Strategien zur Überwindung der Ressourcenabhängigkeit: Insourcing von Wertschöpfungsketten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorievorstellung
2.1 Grundannahmen
2.2 Determinanten der Ressourcenabhängigkeit
2.3 Drei Ebenen der Organisationalen Umwelt

3 Strategien zur Überwindung der Abhängigkeit
3.1 Insourcing aus Sicht des RDA
3.2 Insourcing von primären Wertschöpfungsprozessen

4 Kritische Würdigung

5 Schluss/Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Kaum jemand glaubt, genug zu verdienen oder zu besitzen, um sich seine Wünsche erfüllen zu können“ (zitiert in Picot et. al. 2012, S. 2).

Egal auf welchem Teil der Erde sich Menschen befinden, ein Großteil von ihnen ist mit ihrem Dasein nicht in allen Punkten vollkommen zufrieden. Dies begründet sich darin, dass ihnen etwas fehlt, wie z.B. Freizeit, Geld, Beschäftigung, gesunde Umwelt etc. Das Knappheitsproblem welches global vorherrscht, macht sich vor allem in den weniger entwickelten und wohlhabenden Ländern deutlich. Hunger, Vertreibungen, Wassernot machen deutlich, dass der vorhandene Bestand an Ressourcen in Gestalt von Wohnraum, Bildung, Medizin, Nahrung, Wasser und vieles mehr nicht genügt. Die eben beschriebene Knappheit markiert den Ausgangspunkt des Wirtschaftens. Um eine Knappheitsverringerung herbeizuführen, versuchen Individuen bzw. Organisationen, die aus solchen bestehen, die verfügbaren Ressourcen so einzusetzen, dass sie ihre Wunscherfüllung oder Bedürfnisbefriedigung erreichen können (vgl. Picot et. al. 2012, S. 2). Damit Organisationen Knappheit entgegentreten können, benötigen sie Ressourcen, die sie im Tausch mit anderen Organisationen und ihrer Umwelt erlangen, woraus sich jedoch gegenseitige Abhängigkeiten ergeben, was unter anderem mit dem Resource Dependence Approach untersucht werden kann.

Die zentrale Fragestellung dieser Hausarbeit lautet wie folgt: „Mit welchen Maßnahmen kann die Ressourcenabhängigkeit von Organisationen reduziert werden?“. Zur Bearbeitung dieser Fragen, ergibt sich die Gliederung der Arbeit wie folgt. Um ein grundlegendes Verständnis von dem Ressourcenabhängigkeitsansatz zu erlangen und um zu erfahren wie überhaupt Ressourcenabhängigkeiten entstehen, werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen gelegt. Dazu folgen im Unterkapitel 2.1 die Grundannahmen des Ansatzes. In Unterkapitel 2.2 werden dann Determinanten der Ressourcenabhängigkeit vorgestellt. Darauf folgt die Beschreibung der organisationalen Umwelt anhand der drei Ebenen der Umwelt. Im dritten Kapitel werden dann allgemein Strategien zur Überwindung bzw. Reduzierung der Abhängigkeit aufgezeigt. Anschließend wird in Unterkapitel 3.1 eine Strategie näher betrachtet, nämlich das Insourcing. Grundlegende Konzepte und was es damit auf sich hat, werden an dieser Stelle vorgestellt. In Unterkapitel 3.2 wird dann kurz das Insourcing von vornehmlich primären Wertschöpfungsketten thematisiert. Danach erfolgt eine kritische Würdigung des Ressourcenabhängigkeitsansatzes, bei dem sowohl Kritikpunkte als auch das Potenzial der „Theorie“ aufgeführt werden. Abgeschlossen wird diese Arbeit durch ein Fazit, in welchem die eingangs gestellte Fragestellung diskutiert wird.

2 Theorievorstellung

In diesem Kapitel geht es darum grundlegendes zur Ressourcenabhängigkeitstheorie vorzustellen. Dieses Kapitel ist somit basal für die Bearbeitung der eingangs formulierten Fragestellung im Fazit.

2.1 Grundannahmen

Vorab lässt^[1] sich zum Resource-Dependence-Ansatz festhalten, dass dieser aus der sozialen Austauschtheorie hervorgegangen ist und eine weit verbreitete sowie häufig angewandte Interorganisationstheorie darstellt^[2] (vgl. Sydow 1992, S. 196). Sydow und andere messen dem Resource-Dependence-Ansatz eine bedeutende und zeitweise dominante Rolle bei (vgl. Sydow 1992, S. 19). Weiterhin sind der situative Ansatz und die Systemtheorie fundamental für die Arbeiten von Pfeffer und Salancik (vgl. Meierbeck 2010, S. 75). In den 70er Jahren und weit darüber hinaus prägte der situative Ansatz die Organisationsforschung, dessen Kernannahme darin besteht, dass Organisationen umweltoffene Systeme sind. Pfeffer und Salancik vertreten diese Betrachtungsweise ebenso. Zudem ist beiden Ansätzen gemein, dass sie Umweltfaktoren eine zentrale Rolle beim Verhalten von und in Organisationen sowie der Gestaltung der Organisationsstruktur zuweisen. Oftmals wurde der situative Ansatz dafür kritisiert, dass Ursachen, die auf Organisationen einwirken unzureichend spezifiziert worden seien, was gleichsam den Ansatzpunkt der Ressourcenabhängigkeitstheorie markiert (vgl. Gretzinger 2008, S. 99 – 100).

Das Hauptaugenmerk von Salancik und Pfeffer liegt darauf wie Organisationen ihr Überleben durch das Sicherstellen von (kritischen) Ressourcen absichern und ihrer Ansicht nach ist der Schlüssel zum Überleben der Organisation „… the ability to acquire and maintain resources“ (zitiert in Pfeffer/Salancik 1978, S. 2). Insofern Organisationen nicht in einer offenen Umwelt existieren und deren Faktoren ausgesetzt wären, würde das Erlangen und Erhalten von Ressourcen weniger problematisch sein. Aber Organisationen sind eingebettet in ihre Umwelt, welche sie mit anderen Organisationen teilen. Dadurch entsteht eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen ihnen, da nicht jede Organisationen in ausreichendem Maße über alle Ressourcen verfügt, die sie benötigt. Demnach müssen Organisationen mit ihrer Umwelt agieren und handeln, um die erforderlichen Ressourcen sicherzustellen, wodurch sich verschiedene Machtverhältnisse ergeben, die von jeder Organisationen versucht werden zu ihren Gunsten zu beeinflussen^[3]. Auch hier spricht die Ressourcenabhängigkeitstheorie einen Punkt an, der lange vernachlässigt wurde, nämlich das Erwerben von Ressourcen und nicht nur deren Einsatz bzw. der Umgang mit ihnen. Organisationen müssen daher aktiv in ihre Umwelt eingreifen um vor allem sogenannte kritische Ressourcen zu sichern damit sie weiter existieren können^[4]. Dabei gehen Pfeffer und Salancik von einem sehr weit gefassten Ressourcenbegriff aus, da ihrer Ansicht nach alles was in irgendeiner Weise wertvoll ist als Ressource von ihnen tituliert wird. Unter kritischen Ressourcen verstehen Pfeffer und Salancik Ressourcen, die von einem oder mehr Akteuren nachgefragt werden und nur schwer oder gar nicht substituiert werden können. Weiterhin nehmen kritische Ressourcen massiven Einfluss auf die Gestaltung der Organisation, weswegen ihnen eine besondere Aufmerksamkeit beizumessen ist (vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 2 ff.). Sobald eine kritische Ressource nicht verfügbar ist, gefährdet dies die Funktionsfähigkeit der Organisation (vgl. ebd., S. 46; Schreyögg 2003, S. 70). Einhergehend mit der Bedarfsdeckung von kritischen Ressourcen geht Unsicherheit^[5] einher, da es für Organisationen diffizil ist exakt vorauszusagen zu welchen Bedingungen, die für sie kritischen Ressourcen (wenn überhaupt) sichergestellt werden können (vgl. Schreyögg 2008, S. 71). Durch die asymmetrische Verteilung von kritischen Ressourcen ergeben sich daraus Machtverhältnisse^[6] zwischen den Organisationen, was sich bei Pfeffer und Salancik in folgendem Zitat wiederspiegelt „… in general, organizations will tend to be influenced by those who control the resources they require“ (zitiert in Pfeffer/Salancik 1978, S. 44). Demzufolge wird das Handeln von Organisationen durch die Abhängigkeit bestimmter kritischer Ressourcen beeinflusst, wodurch sich Entscheidungen bzw. Handlungen von Organisationen durch ihre Abhängigkeitssituation erklären lassen (vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 44). Neben dem Überleben stellen das Minimieren der Abhängigkeiten von externen Ressourcen, die zwangsläufig entstehen, und das Verändern des Ressourcenflusses zu eigenen Gunsten, wesentliche Ziele der Organisationen dar (vgl. Jones/Bouncken 2008, S. 149; Rössl 2006, S. 47). Im nächsten Unterkapitel werden Faktoren dargestellt, welche die Ressourcenabhängigkeit einer Organisation bedingen.

2.2 Determinanten der Ressourcenabhängigkeit

Die Abhängigkeit des Ressourcennehmers ergibt sich aus drei Faktoren, welche im Folgenden näher beschrieben werden. Als erstes ist die Wichtigkeit einer Ressource zu nennen. Dabei gibt es mehrere Aspekte zu betrachten. Die Wichtigkeit hängt unter anderem davon ab, welchen Anteil die Ressource am gesamten Ressourcenbezug der Organisation hat. Des Weiteren beeinflusst die Wichtigkeit einer Ressource den Grad der Abhängigkeit, egal ob kritische oder nicht kritische Ressource, wobei kritische Ressourcen sich stärker auf den Abhängigkeitsgrad auswirken können. Die zweite Einflussgröße auf den Grad der Ressourcenabhängigkeit einer Organisation stellt die Konzentration der Ressourcenkontrolle dar. Dieser beschreibt in welchem Ausmaß und in welcher Anzahl Akteure über eine Ressource verfügen. Hierbei ist nicht nur die Anzahl derer, die die benötigte Ressource besitzen von Bedeutung, sondern auch die Frage inwieweit der Zugang zu alternativen Ressourcenquellen gegeben ist. Demzufolge wird die Konzentration der Ressourcenkontrolle durch die Fähigkeit einer Organisation Ressourcen zu substituieren oder anderweitig (bei Alternativquellen) zu beschaffen, bestimmt. Der dritte determinierende Faktor ist die Verfügungsgewalt bzw. -freiheit über die Allokation und den Gebrauch einer Ressource (vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 45 ff.; Steimle 2008, S. 146 f.). Hierbei gibt es verschiedene Arten, die sich wie folgt zusammenfassen lassen „ Verfügungsfreiheit kann erreicht werden, indem man eine Ressource besitzt, deren Zugang oder Verwendung kontrolliert oder die Regeln bestimmt, nach denen der Besitz, die Zuteilung und die Verwendung erfolgen “ (zitiert in Rössl 2006, S. 48).^[7] Nachdem geklärt wurde wie es zu einer Ressourcenabhängigkeit kommen kann, erfolgt nun die Darstellung der organisationalen Umwelt gemäß Pfeffer und Salancik.

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^[1] Grundlegendes für das Verständnis von Pfeffer und Salancik um Organisationsverhalten zu erklären, wird in folgendem Zitat festgehalten „to understand organizational behavior, one must understand how the organization relates to other social actors in its environment“ (zitiert in Pfeffer/Salancik 1978, S. 257). Hierbei gilt es hervorzuheben, dass nicht nur die Beziehungen zwischen Organisationen untereinander von Interesse sind, sondern auch das Verhältnis der Subsysteme in einer Organisation wird durch den Ressourcenabhängigkeitsansatz untersucht (vgl. Wolf 2008, S. 291).

^[2] 30 Jahre nach der Veröffentlichung wurde das Hauptwerk von Pfeffer und Salancik „The External Control of Organizations“ über 3330 mal zitiert und erfreut sich aktuell an einem großen Interesse, was sich unter anderen in der Neuauflage des Hauptwerks von 2003 zeigt (vgl. Davis/Cobb 2010, S. 12).

^[3] Pfeffer und Salancik weisen im gleichen Atemzug daraufhin, dass davon jede erdenkliche Organisation betroffen ist, gleichgültig ob öffentliche, große, kleine oder sonstige Organisationen (vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 2).

^[4] Neben dem Erlangen und Sicherstellen von Ressourcen stellt sich eine weitere wichtige Aufgabe an die Organisation nämlich „[…] to acquire, if possible, more autonomy and freedom from external constraint“ (zitiert in Pfeffer 1982, S. 193).

^[5] „Uncertainty refers to the degree to which future states of the world cannot be anticipated and accurately predicted (zitiert in Pfeffer/Salancik 1978, S. 67).

^[6] Der Terminus Macht ist zentral für das Werk von Pfeffer und Salancik. Ebenso ist deren Arbeit durch die relationale Machttheorie von Emerson stark beeinflusst und inspiriert ist. Die Grundaussagen sind folgende:

1 Je größter die Abhängigkeit eines Akteurs A von einem Akteur B, desto geringer ist die Macht von A gegenüber
2 Die Abhängigkeit von Akteur A zu Akteur B ist umso größer, je wichtiger A gewisse Ressourcen (vor allem bei kritischen Ressourcen) sind, die B kontrolliert und
3 je weniger A die Möglichkeit besitzt, diese Ressourcen außerhalb der A-B-Beziehung zu beschaffen (vgl. Gretzinger 2008, S. 101; Emerson 1962, S. 31 f.).

^[7] Damit eine Ressourcenabhängigkeit entsteht, müssen alle drei Determinanten vorliegen und auf eine Organisation einwirken (vgl. Scheer 2008, S. 87).

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