Methoden des Wissenstransfers bei Fach- und Führungskräftewechseln


Seminararbeit, 2013

14 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Aktuelle Herausforderungen für das Wissensmanagement innerhalb Deutschlands

2. Mögliche Lösungsansätze unter Bezugnahme auf das acht Bausteine-Modell nach Probst

3. Fazit

4. Literaturverzeichnis

1. Aktuelle Herausforderungen für das Wissensmanagement innerhalb Deutschlands

Ein Phänomen, welches zur Zeit weltweit zu beobachten ist, ist der demografische Wandel innerhalb der Gesellschaft. In Deutschland sind nicht nur die Politik und Soziologie davon betroffen, sondern vor allem auch viele Unternehmen. Die Bevölkerung und damit auch die Erwerbstätigen werden immer älter, während die Geburtenraten seit den 1960er Jahren stetig zurückgehen.[1] Grund hierfür sind neben medizinischen Innovationen und neuartigen Verhütungsmethoden auch der Trend zum Individualismus, bei dem die Selbstverwirklichung dem Gründen einer Familie bevorzugt wird.[2] 2020 werden die 50- bis 64-jährigen die stärkste Gruppe der Erwerbsbevölkerung Deutschlands sein. Der Großteil der deutschen Führungskräfte hat bereits das 45. Lebensjahr überschritten und die Tendenz ist weiter steigend. 9 % der Führungskräfte in der von Odgers Berndtson durchgeführten Umfrage zum Thema „Demografie 2020“ sind derzeit sogar älter als 60 Jahre.[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: http://www.odgersberndtson.de/fileadmin/uploads/germany/Documents/Studien/Odgers-Berndtson-Demografie-2020.pdf)

Von den 2 Millionen Klein- und Mittelständischen Unternehmen Deutschlands, die 60% der Erwerbstätigen beschäftigen, und den 14.600 Großunternehmen sind dabei fast alle vom demografischen Wandel betroffen.[4] Qualifizierte Nachwuchskräfte sind jedoch oftmals nur schwer zu finden. Ebenso ist der Trend zum häufigeren Positions- und Unternehmenswechsel vor allem unter hochqualifizierten, jungen Arbeitnehmern zu erkennen. Während 50-jährige Erwerbstätige in Deutschland durchschnittlich nur alle zehn Jahre ihre Position wechseln, liegt die Zahl bei den 25-jährigen bereits bei vier Jahren.[5] Dies zeigt, dass es in Zukunft noch häufiger zu Wechseln unter hochqualifizierten Fach- und Führungskräften kommen wird.

Nach Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn stehen von den knapp 2 Millionen Familienunternehmen Deutschlands jedes Jahr 71.000 Unternehmen mit insgesamt 680.000 Beschäftigten zur Unternehmensübertragung an, davon 63% aus Altersgründen. „Es ist damit zu rechnen, dass künftig nur noch weniger als 50 % der Unternehmen familienintern einen Nachfolger finden werden und dass 7,5% der Unternehmen mit 32.000 Beschäftigten mangels geeigneter Nachfolger stillgelegt werden müssen.“[6]

Doch auch die Fluktuation von Fachkräften unter den Mitarbeitern steigt. Die häufigsten Gründe dafür sind Krankheiten, Elternzeit, Beförderung und Reorganisation des Unternehmens. Jedoch sind auch Vorruhestand von Fach- und Führungskräften und zu starke psychische Belastungen am Arbeitsplatz Gründe des Ausscheidens aus Unternehmen.[7] Dabei geht oftmals auch wertvolles Wissen verloren. Das Wissen eines Unternehmens bildet nicht nur sein Kerngerüst, sondern birgt meist auch die entscheidenden Wettbewerbsvorteile in sich. Daher ist es für das Management unerlässlich, passende Methoden zu entwickeln, um das wertvolle Know-How langfristig im Unternehmen zu wahren und stets zu erweitern.

Eine der größten Herausforderungen des demografischen Wandel und der häufigeren Arbeitsplatzwechsel junger Spezialisten ist also die Frage, wie das Wissen der scheidenden Fach- und Führungskräfte im Unternehmen gehalten werden kann.

2. Mögliche Lösungsansätze unter Bezugnahme auf das acht Bausteine-Modell nach Probst

Seit Beginn der 1990er Jahre werden Wissenstransfer-Methoden entwickelt, um den Austausch von Wissen beim Wechsel von Fach- und Führungskräften zu erleichtern. Diese Methoden lassen sich in zwei Gruppen einteilen, nämlich die der individualisierten und die der standardisierten Herangehensweise.[8] Dabei wird in der individualisierten Herangehensweise der Fokus auf den Dialog zur Wissensweitergabe und die aus ihm resultierende Reflexionsprozesse gelegt, während das standardisierte Vorgehen einem vorsturkturierten, weniger personalisierten Ablaufplan folgt.

Die Instrumente ersterer Herangehensweise sind beispielsweise Tandem-Partnerschaften zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter durch bereits erfahrene. Dies geschieht in persönlichen Gesprächen und durch gemeinsames Arbeiten an komplexen Aufgabenstellungen. Die Aufgabenstellung sucht sich das Tandem-Paar dabei gemeinsam aus und erarbeitet auch zusammen. So lernen sich die beiden Mitarbeiter einerseits persönlich kennen, geben aber andererseits auch ihr Wissen aneinander weiter und schaffen gemeinsam neue Erfahrungen, was sie schneller Vertrauen zueinander fassen lässt.[9] Ebenso helfen Mentoren Programme zum Austausch von Wissen bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Dabei wird Wissen durch Erfahrungsberichte, Storytelling und offene Interviews ausgetauscht. Diesen Methoden liegt der lernpsychologische Konstruktivismus zugrunde; sie gehen also davon aus, dass die Bedeutung des transferierten Wissens erst im sozialen Austausch erkenntlich wird. Daher steht bei ihnen der offene Dialog im Vordergrund.[10]

Die standardisierten Ansätze hingegen legen weniger Wert auf den individuellen Erfahrungsaustausch, sondern darauf, dass das Wissen auch später noch in strukturierter, einheitlich dokumentierter und somit leicht aufzufindender Form vorhanden ist. Zu ihren Methoden zählen daher geschlossene oder halbstrukturierte Befragungen und themenspezifische Interviews mit den Wissensträgern. Ebenso sind Wissensstafetten ein gutes Beispiel für standardisierte Methoden, jedoch sind bei ihnen auch Ansätze der individualisierten Methoden zu finden, da die Wissensthemen individuell festgelegt werden. Bei Wissensstafetten wird das Wissen eines älteren Mitarbeiters über Kunden, Geschäftspartner, Arbeitsabläufe, Ressourcen und Prozesse gezielt an einen jüngeren Mitarbeiter weitergegeben. Dazu werden in einem moderierten Vorgespräch die Inhalte festgelegt und dann, noch immer unter Einbezug eines Moderators, nach und nach übergeben. Dies geschieht Hauptsächlich in halboffenen Interviews. Ebenfalls werden die Inhalte dokumentiert und allen Mitarbeitern über online Dienste wie Intranets zur Verfügung gestellt.[11]

[...]


[1] Vgl. Bevölkerungspyramiden: http://www.talential.com/blog/wp-content/uploads/2010/08/Altersaufbau_1950_2000_2050.bmp

[2] Vgl. Schertler. Strategisches Affinity-Group-Management: Wettbewerbsvorteile durch ein neues Zielgruppenverständnis, 2006

[3] Vgl. http://www.odgersberndtson.de/fileadmin/uploads/germany/Documents/Studien/Odgers-Berndtson-Demografie-2020.pdf

[4] Vgl. https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/KleineMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html

[5] Vgl. http://www.iwkoeln.de/de/studien/iw-trends/beitrag/53456

[6] Vgl. http://www.generationenkolleg.de/projekt_generationswechselmanagement.html

[7] Vgl. http://www.arbeitundalter.at/index.php?option=com_content&task=view&id=139&Itemid=37

[8] Vgl. http://de.scribd.com/doc/122744331/Wissens-blitz-98-Final

[9] Vgl. ebenda

[10] Vgl. ebenda

[11] Vgl. http://www.innovationsmethoden.info/methoden/wissensstafette

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Methoden des Wissenstransfers bei Fach- und Führungskräftewechseln
Hochschule
SRH Hochschule Berlin (früher OTA)
Veranstaltung
Wissensmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
14
Katalognummer
V232952
ISBN (eBook)
9783656496335
ISBN (Buch)
9783656496366
Dateigröße
430 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissensmanagement, Wissen, Management, Führungskräfte, Fachkräftemangel, Führungskräftewechsel, Transfer, Alternde Belegschaften, Personal
Arbeit zitieren
Francesca Gursch (Autor), 2013, Methoden des Wissenstransfers bei Fach- und Führungskräftewechseln, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/232952

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