Ausgewählte Instrumente der Prozessoptimierung zur Performance-Verbesserung

Eine vergleichende Analyse


Seminararbeit, 2012
21 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Prozess
2.2 Performance
2.3 Prozessoptimierung

3. Hauptteil
3.1 Kaizen
3.1.1 Bedeutung
3.1.2 Zielsetzung
3.1.3 Ausprägungen
3.1.4 Vorschlagwesen
3.1.5 Vorgehensweise
3.1.6 Werkzeuge
3.2 Six Sigma
3.2.1 Bedeutung
3.2.2 Zielsetzung
3.2.3 Rollenverteilung
3.2.4 Vorgehensweise
3.3 Herausforderungen in der Anwendung
3.3.1 Der Mensch
3.3.2 Die Organisation
3.3.3 Die Technik
3.4 Anwendung in der Praxis

4. Schlussteil

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Umrechnungstabelle für Sigma und DPMO-Werte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Thema Ausgewählte Instrumente der Prozessoptimierung zur Performance Verbesserung beschäftigt die Wissenschaft und vor allem auch die Lenker global agierender Unternehmen in der aktuellen Zeit der sich zuspitzenden Globalisierung und dem Wandel hin zur Wissensbasierten Wirtschaft sehr.1

Die zunehmende Globalisierung und die dadurch verbundene Zunahme an Komplexität, Dynamik und Wettbewerb in der Weltwirtschaft stellt das strategische Management nahezu aller Branchen stetig auf den Prüfstand. Gegenstand dieser Prüfung sind neben der Produktqualität und der damit verbundenen Kundenzufriedenheit auch alle wert- schöpfenden und unterstützenden Prozesse und die dadurch verursachten Kosten eines Unternehmens.

Die Literatur behandelt zu diesem Thema eine Vielzahl von Ansätzen, um diesen Her- ausforderungen entgegen zu wirken. Ziel dieser Seminararbeit ist es, die Methoden der kontinuierlichen Verbesserung, Kaizen und Six Sigma, zu analysieren und mögliche Herausforderungen in der Anwendung sowie die Anwendung in der Praxis darzustel- len.2

2. Definitionen

2.1 Prozess

Ein Unternehmen ist dadurch gekennzeichnet, dass es in eine Aufbau- und eine Ablauforganisation unterteilt ist. Während die Aufbauorganisation die Hierarchie und Arbeitsteilung im Unternehmen vorgibt, beschreibt die Ablauforganisation die Abteilungsübergreifende Arbeitsabwicklung im Unternehmen in Form von Prozessen.3

Der Begriff „Prozess“ entspringt aus dem Lateinischen Wort „processus“ und wird mit „Fortgang oder Verlauf“ übersetzt.4

Ein Prozess charakterisiert eine Aufeinanderfolge und Kombination von manuellen oder automatisierten Tätigkeiten, um aus einem definierten Input einen definierten Out- put zu erhalten. Als Input kommen Einsatzfaktoren wie Arbeitsleistung, Energie, Be- triebsmittel und Werkstoffe in Frage. Der Output sind Produkte oder Dienstleistungen.5

Tiefergehend wird zwischen Prozess und Geschäftsprozess differenziert, da der Begriff Prozess nichts über den Umfang, die Anforderungen und den Empfänger der Leistung aussagt und in einem Unternehmen eine Vielzahl von Prozessen ablaufen.6 Die Summe der einzelnen Prozesse, die von den Anforderungen des Kunden, über die Wertschöpfung, bis hin zur tatsächlichen Leistung für den Kunden, welcher interner oder externer Natur ist, gehen und damit die strategischen Ziele des Unternehmens umsetzen, werden in der Literatur als Geschäftsprozess bezeichnet.7

2.2 Performance

„Performance“ ist ein englischer begriff und bedeutet wortwörtlich übersetzt „Leis- tung“. Um einen Prozess hinsichtlich seiner Bedeutung für ein Produkt oder gar für das Gesamtunternehmen bewerten zu können, hat sich zur Ermittlung der jeweiligen Pro- zessleistung gegen Ende der 1980er Jahre der Begriff „Performance Measurement“ etabliert.8 Das bedeutet übersetzt „Leistungsmessung“ und bezeichnet Konzepte und Kennzahlen zur Quantifizierung der Leistung eines Prozesses. In der heutigen Zeit geht die Prozessperformance über rein finanzielle Kennzahlen, wie es früher der Fall war, deutlich hinaus. Die erhöhte Wettbewerbssituation der globalisierten Märkte erfordert zusätzliche Messgrößen, wie die Kundenzufriedenheit, Lieferservice und Durchlaufzei- ten.9

2.3 Prozessoptimierung

Unter Prozessoptimierung versteht man die Steigerung der Performance eines Prozes- ses. Die Literatur unterscheidet hier zwischen zwei unterschiedlichen Ansätzen, zum einen der Prozesserneuerung (Revolution) und der Prozessverbesserung (Evolution).10

Ausgewählte Instrumente der Prozessoptimierung zur Performance Verbesserung - eine vergleichende Analyse Während bei der Prozessrevolution, ähnlich wie bei einer Unternehmensgründung, der Prozess von Grund auf neu ausgerichtet wird, versucht man bei der Prozessevolution bestehende Prozesse durch geeignete Maßnahmen in der Performance nachhaltig zu steigern.11

Beide Ansätze sollten in der Praxis als Kombination genutzt werden, da man mit revolutionären Methoden Quantensprünge in der Prozessperformance erreichen kann, welche anschließend durch evolutionäre Ansätze in der Organisation gefestigt und Nachhaltige verbessert werden können.12

„Stabilität allein bedeutet Rückschritt, wenn nicht das Erreichte laufend verbessert wird“.13

3. Hauptteil

3.1 Kaizen

3.1.1 Bedeutung

Der japanische Begriff Kaizen bedeutet wörtlich übersetzt „Veränderung zum Guten“. Dahinter steht eine japanische Managementphilosophie, mit der Prozesse und Teilpro- zesse durch ständige Verbesserungen in kleinen Schritten unter Einbeziehung aller Mit- arbeiter optimiert werden.14 Im deutschsprachigen Raum hat sich synonym dafür auch der Begriff „kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ etabliert, welcher aber eine Weiterentwicklung und Abwandlung von Kaizen durch die Ansprüche westlicher In- dustrien darstellt. 15

Kaizen ist keine Methode zur kurzfristigen Lösung von Problemen, sondern eine ganzheitliche und prozessorientierte Denk- und Verhaltensweise, die von ganzen Unternehmen oder Konzernen von der untersten ausführenden Ebene bis hin zum Top Management „gelebt“ wird.16

3.1.2 Zielsetzung

Im Fokus von Kaizen steht die Vermeidung von Verschwendung in allen Prozessen.

Unter Verschwendung in diesem Zusammenhang versteht man alle Aktivitäten und Ar- beitsschritte, die nicht dem Kundennutzen dienen und für die der Kunde auch nicht be- reit ist zu bezahlen. Als Beispiel für Verschwendung können hier Überproduktion, un- nötige Bewegungsabläufe, Wartezeiten/Verzögerungen, ungeeignete Arbeitsprozesse, Produktionsfehler/Nacharbeit/Ausschüsse, überflüssige Transporte und zu hohe Bestän- de angeführt werden.17

Als Kunde wird im Rahmen von Kaizen jeder nachgelagerte Prozess bezeichnet. Im Gegenzug dazu wird jeder vorgelagerte Prozess als Lieferant bezeichnet. Dies hat zur Folge, dass jeder Mitarbeiter sowohl die Rolle des Kunden, als auch die Rolle des Lieferanten einnimmt und sich somit in der Verantwortung sieht, seine Ergebnisse zur rechten Zeit, am rechten Ort und in der richtigen Qualität abzuliefern.18

3.1.3 Ausprägungen

Um Prozesse kontinuierlich und konsequent zu optimieren, wird Kaizen in drei unterschiedlichen Ausprägungen angewandt. Als managementorientiertes Kaizen, als gruppenorientiertes Kaizen und als personenorientiertes Kaizen.19

Managementorientiertes Kaizen bezeichnet die top-down-Variante und wird meistens in Form von Projekten von Mitgliedern des Managements und Bereichsspezialisten durchgeführt. Inhalt dieser Projekte ist die Verbesserung von Bereichsübergreifenden Prozessen und Unternehmensstrukturen. Die Ergebnisse dieser Projekte liefern einen wichtigen Anstoß für weitere Optimierungsmaßnahmen auf unteren Ebenen und stärken die Moral der gesamten Organisation.20

Gruppenorientiertes Kaizen bezeichnet das regelmäßige Zusammentreffen von Kaizen- Teams der unteren hierarchischen Ebenen. Ziel dieser Sitzungen ist es, Verschwendun- gen in den jeweiligen Arbeitsbereichen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zur Beseitigung zu entwickeln und anzuwenden. Die abschließende Kontrolle der optimier- Ausgewählte Instrumente der Prozessoptimierung zur Performance Verbesserung - eine vergleichende Analyse ten Prozesse und die gegebenenfalls anfallende Einleitung von Korrekturmaßnahmen obliegt auch dem Bereich der Kaizen-Teams.21

Personenorientiertes Kaizen bezeichnet das Verhalten der Mitarbeiter, zu jeder Zeit bestehende Probleme während der Arbeitszeit zu entdecken und eigenständig oder auch mit Unterstützung des Managements zu beseitigen. Ziel dieser Denkweise ist es, dass jeder Mitarbeiter ein Experte seines Arbeitsplatzes ist.22

3.1.4 Vorschlagwesen

Zu Kaizen gehört auch ein mit einem Anreizsystemen gekoppeltes Vorschlagwesen. Durch die Anreizsysteme, welche einen Mix aus materiellen und immateriellen Beloh- nungen vorsiehen, soll jeder Mitarbeiter bzw. jedes Kaizen-Team motiviert sein, Ver- besserungsvorschläge zu unterbreiten.23 Gewünscht sind nicht Vorschläge, die einen hohen wirtschaftlichen Nutzen bieten, da die Umsetzung meist Investitionsintensiv ist, sondern Vorschläge, die kurzfristig mit minimalem Ressourceneinsatz bewältigt werden können.24

3.1.5 Vorgehensweise

Die Vorgehensweise, nach der im Rahmen von Kaizen ein Prozess nachhaltig verbessert wird, hängt zunächst einmal vom Umfang des Verbesserungsvorhabens ab. Liegt lediglich ein kleines Vorhaben zugrunde, welches innerhalb von kürzester Zeit und ohne großen Aufwand umgesetzt werden kann, geschieht dies ohne vor- und nachläufige Planarbeiten. Liegt jedoch ein umfangreiches Optimierungsvorhaben vor, wird der Prozess zunächst einmal verbessert und im Anschluss daran standardisiert.25

Dies erfolgt mithilfe des PDCA-Kreises. Dieser stellt einen, sich ständig wiederholen- den Zyklus dar, welcher aus den Schritten Problemanalyse (Plan), Lösungsfindung

(Do), Überprüfung (Check) und Umsetzung (Act) besteht. Während der Plan-Phase wird der Prozess, im Hinblick auf Optimierungspotential und zur Umsetzung geeigneter Methoden, analysiert und ein Vorgehensplan aufgestellt. In der Do-Phase wird der vor- Ausgewählte Instrumente der Prozessoptimierung zur Performance Verbesserung - eine vergleichende Analyse her erarbeitete Plan umgesetzt. Die Check-Phase überprüft den neuen Prozessablauf im Hinblick auf weitere Probleme und inwiefern das geplante Ziel erreicht werden konnte. In der Act-Phase wird der neue, optimierte Prozessablauf freigegeben und als Standard definiert und löst somit den vorherigen Ablauf in Gänze ab.26

3.1.6 Werkzeuge

Im Rahmen der Kaizen-Philosophie stehen den einzelnen Akteuren eine Vielzahl von verschiedenen Werkzeugen und Tools zur Verfügung, um Verschwendungen zu identifizieren und zu deren Beseitigung abgeleitete Verbesserungsvorhaben umzusetzen. Die Literatur gliedert die Vielzahl der verschiedenen Tools in 4 Kategorien, welche sich von den Gegebenheiten der Anwendbarkeit unterscheiden: Die sieben alten Werkzeuge, die sieben neuen Werkzeuge, das 5-A-Vorgehen und die 8-V-Regel. 27

Die sieben alten Werkzeuge werden in der Literatur auch als „Q7“ bezeichnet und sind eine Zusammenstellung von sieben Methoden, die sich zur Identifikation und Lösung von Problemen eignen, sofern numerische Daten vorhanden sind.28

Die sieben neuen Werkzeuge finden in der Literatur auch die Bezeichnung „New seven Tools for Quality Control“ und beinhalten eine Zusammenstellung von Tools, die zur Anwendung kommen, wenn keine numerischen Daten vorhanden sind. Diese Werkzeuge bauen in der Anwendung aufeinander auf und unterstützen bei der Problemlösung und der Entscheidungsfindung.29

Das 5-A-Vorgehen stellt einen schlichten Ansatz dar, der auch in der Administration Verwendung findet. Er beinhaltet lediglich einfache Vorgehensweisen wie die Entsor- gung unnötiger Unterlagen und Materialien, sowohl in Papierform als auch in digitaler Form.30

[...]


1 Vgl. Dahm, et al., 2011, S. 21.

2 Vgl. Töpfer, 2009, S. 1.

3 Vgl. Seidenschwarz zitiert nach Pohanka, 2010, S. 15

4 Vgl. Koch, 2011, S. 1

5 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 63

6 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 63)

7 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 65-68)

8 Vgl. Gleich, 2001 zitiert nach Giese, 2011, S. 35

9 Vgl. Giese, 2011, S. 35

10 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 369

11 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 369

12 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 369-372

13 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 371

14 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 23

15 Vgl. Menzel, 2010, S. 72

16 Vgl. Brunner, 2008, S. 11

17 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 386

18 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 387 - 388

19 Vgl. Pohanka, 2010, S. 38

20 Vgl. Pohanka, 2010, S. 45-46

21 Vgl. Pohanka, 2010, S. 46-48

22 Vgl. Pohanka, 2010, S. 48-49

23 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 388-389

24 Vgl. Pohanka, 2010, S. 48-49

25 Vgl. Pohanka, 2010, S. 44

26 Vgl. Brunner, 2008, S. 7

27 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 389-390

28 Vgl. Brunner, 2008, S. 12-13

29 Vgl. Brunner, 2008, S. 17

30 Vgl. Schmelzer, et al., 2008, S. 390

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Ausgewählte Instrumente der Prozessoptimierung zur Performance-Verbesserung
Untertitel
Eine vergleichende Analyse
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Dortmund früher Fachhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
21
Katalognummer
V233110
ISBN (eBook)
9783656502890
ISBN (Buch)
9783656504085
Dateigröße
431 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ausgewählte, instrumente, prozessoptimierung, performance-verbesserung, eine, analyse
Arbeit zitieren
Thomas Wichert (Autor), 2012, Ausgewählte Instrumente der Prozessoptimierung zur Performance-Verbesserung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/233110

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