Konzeption eines internetbasierenden Management Benchmark Systems (iBMBS) am Beispiel einer Kfz-Handelsorganisation

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Gegenstand der Arbeit
1.2. Problemstellung
1.3. Aufbau und Methode

2. Konnex Management, Strategie und Kennzahlensystem
2.1. Managementaufgaben
2.2. Allgemeine Strategieansätze
2.3. Strategieansätze der österreichischen Kfz-Branche

3. Kennzahlensysteme
3.1. Ziele, Nutzen und Aufgaben von Kennzahlensystemen
3.2. Konnex strategische Führung und Kennzahlensystem
3.3. Allgemeine Kennzahlensysteme
3.4. Trends im Controlling

4. Empirische Umfrage österreichische Kfz-Importeure
4.1. Auswahl der Untersuchungseinheit
4.2. Durchführung und Rücklauf der Erhebung
4.3. Methodische Aspekte der Fragebogenerstellung
4.4. Methodische Aspekte zur Fragebogenauswertung
4.5. Wesentliche Erkenntnisse aus der Untersuchung
4.6. Resümee der Untersuchung

5. Praxisbeispiel Intercar Austria
5.1. Standortbestimmung Intercar Austria
5.2. Fachliche Schwächen-Analyse des Kennzahlensystems
5.3. Technische Schwächen-Analyse des Kennzahlensystems
5.4. Technischer Lösungsansatz eines neuen Kennzahlensystems
5.5. Fachlicher Lösungsansatz eines neuen Kennzahlensystems
5.6. Integration eines Benchmarkansatzes im Kennzahlensystem
5.7. Darstellung der Internetapplikation mit Prozessabläufen

6. Ausblick Anforderungen an Kennzahlensysteme
6.1. Basel II / Ratingkriterien
6.2. Intangible Assets
6.3. Risiko-Chance-Management / Unternehmensplanung
6.4. Technische Integration in Kennzahlensysteme

7. Resümee

Literaturverzeichnis

Anhang A - Grafiken Theorieteil

Anhang B - Arbeitsprotokolle

Anhang C - Begleitbrief

Anhang D - Fragebogen

Anhang E - Diplomarbeitsaufwand

Eidesstattliche Erklärung

Geleitwort

Unternehmerisches Wachstum und Erfolg geschehen in aller Regel nicht zufällig, sondern sind Produkte zielgerichteten Handelns, ja werden durch definierte Ziele überhaupt erst mess- und bewertbar. Dem Management obliegt dabei die Aufgabe, Ziel- und Strategiefindungsprozesse in Gang zu setzen, die Ressourcen für die operative Umsetzung zu planen und bereit- zustellen sowie den Wertschöpfungsprozess kontrollierend zu begleiten und gegebenenfalls steuernd einzugreifen. Je größer und/oder komplexer eine Organisation wird oder auch je tiefgreifender Kräfte der Veränderung wirksam werden oder auch je dichter ein Markt besetzt ist, desto höher sind die Anforderungen an das Management und desto größer wird der Bedarf an professionellen Tools zur Bewältigung der genannten Management-Aufgaben.

Die Kfz-Branche befindet sich zur Zeit aufgrund gravierender Änderungen im Wettbewerbsrecht europaweit in einer Phase des Umbruchs und ist in Österreich, wie in vielen anderen westeuropäischen Ländern auch, durch Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet. Eine Situation, welche höchste Konzentration auf maximale Nutzung von Marktchancen, nachhaltige Wert- schöpfung und optimierte Nutzung der eingesetzten Ressourcen erfordert.

Intercar Austria hat vor diesem Hintergrund bereits vor längerer Zeit begonnen, Navigationshilfen zu entwickeln, welche es dem einzelnen, der Skoda-Vertriebsorganisation zugehörigen Marktteilnehmer ermöglichen soll, die Stärken und Schwächen seiner Unternehmung bezogen auf Marktaus- schöpfung, Nachhaltigkeit seines Wirtschaftens und Strukturaufwand zur Leistungserbringung möglichst einfach zu erkennen und daraus Management- Entscheidungen abzuleiten.

Die vorliegende Projektarbeit beschäftigt sich sehr ausführlich und aus mehreren Blickwinkeln begleitend mit der Konsolidierung und Optimierung dieser Tools, den Erfordernissen deren fachlicher Ausprägung, der Beschleu- nigung und Vereinfachung der zugehörigen Kommunikationsprozesse und letztendlich mit den Möglichkeiten der technischen Implementierung.

Dabei wurden sehr kompetent die wesentlichen inhaltlichen Erfordernisse, technischen Grundlagen bis hin zu akzeptanzfördernden Aspekten heraus- gearbeitet und hatten und haben die Erkenntnisse aus der Projektarbeit wesentlichen Einfluss auf das Design und die Struktur der beauftragten IT- Entwicklungsprojekte.

Zum Zeitpunkt, als dieses Geleitwort verfasst wurde, sind erste Teilsysteme bereits erfolgreich implementiert und ist das positive Feedback aus der SkodaVertriebsorganisation wohl die beste Anerkennung für die Qualität und Relevanz der vorliegenden Arbeit.

Josef Graf

Prokurist

Leiter IT und Organisation Intercar Austria GesmbH

Salzburg, im August 2003

Vorwort

Das Verfassen einer Diplomarbeit ist ein aufwändiges Unterfangen, noch dazu, wenn die Herausforderung neben dem alltäglichen Berufsleben zu meistern ist. Der Diplomand ist aufgefordert, sich mit einer selbstgewählten Thematik derart intensiv auseinander zu setzen, dass er zeitweise bis an die eigenen Leistungsgrenzen geführt wird. In dieser Phase des Lebens lernt er, seine gesteckten Ziele mit Disziplin, Ausdauer und Konsequenz bis zum erfolg- reichen Ende zu verfolgen. So manche Entbehrung ist dafür notwendig, sei es im Familienumfeld, im Freundeskreis oder bei den Freizeitaktivitäten.

Trotz des weitgehend eigenständigen wissenschaftlichen Arbeitens wird aber dem Diplomanden aufgezeigt, dass eine derartige Leistung letztlich nur im Team bewältigt werden kann. Aus diesem Grund möchte ich an dieser Stelle jenen Menschen danken, die die vorliegende Arbeit begleitet haben:

Mein erster Dank gilt meinem Diplomarbeitsbetreuer Herrn Dr. Christoph Röhrle, der mir jederzeit zu Rate stand und die Diplomarbeit kritisch und vor allem aus einer wissenschaftlichen Perspektive beleuchtete. Des weiteren gilt mein Dank Herrn Josef Graf, der die Arbeit überhaupt erst ermöglichte, indem wir in einigen Workshops das exakte Thema erarbeiteten und er das Projekt von der praktischen Seite her begleitete. Herrn Mag. Thomas Ruschitzka und Herrn Mag. Johannes Horak möchte ich für die Begleitung der Erstellung des Fragebogens danken und last but not least Frau Mag. Barbara Klein für die Übernahme des Korrekturlesens.

Meinen ganz besonderen Dank möchte ich meinen Eltern aussprechen, die mich jahrelang bei der Erledigung von Aufgaben des Alltags unterstützt haben und mir im Großen und Ganzen meinen Ausbildungsweg ermöglicht haben.

Herbert Wenger

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau und Methode der Diplomarbeit

Abb. 2: Managementebenen

Abb. 3: Marktanteil-Rücklauf-Pyramide

Abb. 4: Einsatz Kennzahlensystem (Frage B1)

Abb. 5: Planung Einführung Kennzahlensystem (Frage B1b)

Abb. 6: Einsatz Kennzahlensystem (Frage C1)

Abb. 7: Technischer Typ des Kennzahlensystems

Abb. 8: Gründe Einführung Kennzahlensystem (Frage B2)

Abb. 9: Umgang Schwachstellen Einzelhändler (Frage B4)

Abb. 10: Unterstützung Einzelhändler (Frage B5)

Abb. 11: Wichtigkeit Kennzahlenbereiche (Frage C5)

Abb. 12: Wirtschaftlichkeitsentwicklung der Kfz-Einzelhändler (Frage C9)

Abb. 13: Reifegrad des Kennzahlensystems (Frage E1)

Abb. 14: Zukünftige Bedeutung von Kennzahlensystemen (Frage E2)

Abb. 15: MIS-Datenbasis

Abb. 16: Eingabemaske Service Daten

Abb. 17: Management Cockpit

Abb. 18: Cockpit Detail

Abb. 19: Detailbericht

Abb. 20: Basler Säulen

Abb. 21: Controlling-Werkzeugkasten der Zukunft

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Umfragerücklauf

Tab. 2: Einsatzbereiche Kennzahlensystem große Importeure (Frage C3)

Tab. 3: Einsatzbereiche Kennzahlensystem kleine Importeure (Frage C3)

Tab. 4: Kennzahlensystem Intercar Austria

Tab. 5: Eigenkapitalunterlegung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Gesellschaft brach im letzten Jahrzehnt eine Reihe von gewohnten Strukturen und Systeme auf, die in vielen Lebensbereichen Veränderungen ausgelöst haben. Die Auswirkungen sind im sozialen, politischen, kulturellen, wirtschaftlichen und technologischen Umfeld zu verspüren. Schlagwörter wie „Globalisierung“, „Digitalisierung“ oder „Informationsgesellschaft“ prägen die heutige Zeit. Ein wesentlicher Treiber dieses globalen Wandels ist die freie Marktwirtschaft, die u.a. durch den allgemeinen Wettbewerb die gesamte Gesellschaft schnelllebiger macht. Der Faktor Zeit spielt im täglichen Geschäft eine immer größere Rolle, und das wiederum versetzt die Unternehmer unter einen höheren Druck. Gleichzeitig vermehrt sich die zu bewältigende Kom- plexität und die Vernetzungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens vervielfachen sich signifikant. In Summe gesehen muss aber die höhere Kom- plexität besser und schneller bewältigt werden.¹ Für die Manager wird es daher in Zukunft wesentlich schwieriger, die notwendige Performance an den Tag zu legen und die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen, wodurch die Fähigkeit, eine gezielte Unternehmenssteuerung betreiben zu können, immer wichtiger wird.² Nicht nur die Unternehmer, sondern auch die Informations- technologie (IT) muss sich den neuen Herausforderungen stellen und der gestiegenen Komplexität in geeigneter Form und mit entsprechender Geschwindigkeit nachkommen, damit eine langfristige Überlebensfähigkeit der Unternehmen gewährleistet werden kann.

1.1. Gegenstand der Arbeit

Auch im engeren wirtschaftlichen Umfeld der Kfz-Branche stehen in den nächsten Jahren grundlegende Veränderungen an: Ab 01.10.2003 tritt eine neue EU-Verordnung der Gruppenfreistellung (GVO) in Kraft (Verordnung (EG) Nr. 1400/2002 der Kommission vom 31. Juli 2002)³, welche die Markt- und Wettbewerbsbedingungen im europäischen Raum liberalisiert. Als zweite große Änderung werden neu überarbeitete Eigenkapitalregeln für Banken eingeführt, die unter der Bezeichnung Basel II (Konsultationspapier - Die neue Basler Eigenkapitalvereinbarung vom Jänner 2001)⁴ bekannt sind. Banken werden in Zukunft Unternehmen, die sich um einen Kredit für Investitionen bemühen, mit anderen Rating-Kriterien konfrontieren als bisher. Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens wird zukünftig genauer analysiert und bewertet und erst danach wird die Höhe des Kreditzinssatzes festgelegt. Mit dieser Vorgehens- weise zeichnen sich gegenüber der heutigen Situation deutliche Änderungen bei den Finanzierungskosten einer Investition ab.

Diese Veränderungen lassen daher eine Verschärfung der Wettbewerbs- und Kostensituation in der Kfz-Branche und hier vor allem im Kfz-Einzelhandel erwarten. Aufgrund des Umstandes, dass sich die Kfz-Einzelhandelsorgani- sation als zentraler Absatzkanal eines Importeurs darstellt, hat dies natürlich auch Auswirkungen auf dessen Markterfolg und die Rentabilität zur Folge.⁵ Die erwähnten Indikatoren, die keinesfalls den Anspruch der Vollständigkeit erheben, werden in der österreichischen Kfz-Branche mit hoher Wahrschein- lichkeit einen Strukturwandel hervorrufen. Es wird daher in Zukunft sowohl für den Importeur als auch für die Kfz-Einzelhändler noch viel wichtiger werden, operative und wirtschaftliche Stärken und Schwächen möglichst zeitnah aufzuzeigen, um konkurrenzfähig und vor allem wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. Nur solide Unternehmen mit kaufmännischer Umsicht und unternehmerischem Weitblick werden aus den geänderten Rahmenbedingungen gestärkt hervorgehen können.⁶

Eine vom Österreichischen Institut für Gewerbe- und Handelsforschung (IfGH) in Auftrag gegebene Studie aus dem Jahr 2001 untermauert die bisherigen Aussagen. Die Studie untersuchte einerseits die strukturelle Entwicklung der Kfz-Branche und andererseits - mit Hilfe der Szenario-Technik - die Aus- wirkung einer Vertragskündigung eines Kfz-Einzelhändlers durch den Importeur aufgrund der neuen GVO-Richtlinien. Es wurden 448 Bilanzen von Einzelhändlern aller Marken, das sind rund 23% aller österreichischen Kfz- Händler, mit einem zwischen 01.07.1999 und 30.06.2000 liegenden Bilanz- stichtag untersucht.⁷ Aufgrund der Ergebnisse der Studie ist eindeutig fest- stellbar, dass bereits heute der Kfz-Einzelhandel zu den strukturschwachen Branchen zählt. Die Umsatzrentabilität beträgt laut Studie im Durchschnitt 0,73% der Betriebsleistung und die Eigenkapitalquote ist gar nur mit 12,13% im Durchschnitt beziffert. Die Analyse ergab auch, dass teilweise eine große Spreizung zwischen den erfolgreichen und erfolglosen Betrieben vorhanden war. Das erfolgreichste Viertel erwirtschaftete 3,82% Betriebsleistung, das erfolgloseste Viertel musste eine negative Betriebsleistung von -3,27% hinnehmen. Bei der Eigenkapitalquote gestaltet sich die Situation sehr ähnlich, wobei das erfolgreiche Viertel 21,45% und das erfolglose nur 2,41% aufweisen konnte.⁸

1.2. Problemstellung

Angesichts dieser Bandbreite erhebt sich die Frage, welche Möglichkeiten sich dem einzelnen Unternehmen und den Importeuren bieten, die Stärken und Schwächen des eigenen Handelns zu erkennen, um daraus geeignete Maßnahmen zur Unternehmenssteuerung abzuleiten.⁹

Vielfach steht heute als einzige Informationsquelle lediglich die jährliche Bilanz des abgelaufenen Geschäftsjahres zur Verfügung, die eine Reihe von Nachteilen in Bezug auf Unternehmenssteuerung verzeichnet:¹⁰

- Die Bilanz liegt meist erst wesentlich zeitverzögert vor und ist immer vergangenheitsorientiert.
- Außer den Vorjahresdaten enthält sie keine Vergleichswerte, aus denen Stärken und Schwächen ableitbar wären.
- Eine Bilanz kann dem schnelllebigen Wettbewerbsumfeld nicht gerecht werden, da sich der Markt innerhalb eines Jahres sehr stark verändern kann.
- Die Kennziffern aus der klassischen Bilanzanalyse sind in der Regel zu global, um daraus konkrete Schwachstellen erkennen zu können.

Die nahe Zukunft der Kfz-Branche wird also von vielen Veränderungen geprägt sein, die die Wettbewerbsbedingungen deutlich verschärfen und damit das Management der Unternehmen vor neue Herausforderungen stellt. Ziel dieser Diplomarbeit ist daher, ein umfassendes Konzept einer Unternehmenssteuerung (Business Management System) zu liefern, um zukünftig den geänderten Marktbedingungen besser entgegentreten zu können. Mit diesem Konzept soll gewährleistet werden, dass sich eine operativ erfolgreiche und wirtschaftlich stabile Einzelhandelsorganisation bilden lässt und sich dadurch langfristig angemessene Renditen für die Importeure und die Kfz-Einzelhändler aufgrund des Markterfolges absichern lassen.

1.3. Aufbau und Methode

Die Diplomarbeit ist in wissenschaftlicher Form¹¹ abgefasst und in drei Hauptteile gegliedert:

Im ersten Abschnitt (Kapitel 2 und Kapitel 3) werden theoretische Grundlagen zu den Themen Management, Strategie und Kennzahlensysteme (KZS) vermittelt. Kernpunkte sind die Aufgabenfelder und die Darstellung von methodischen Ansätzen der einzelnen Bereiche, wobei auf die Ausarbeitung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Gebieten besonderer Wert gelegt wurde. Die Übertragung der Konzepte auf die Kfz-Branche und ein Ausblick auf die Trends im Controlling runden den ersten Abschnitt ab.

Im zweiten Abschnitt (Kapitel 4) liegt der Fokus der Arbeit auf dem praktischen Teil. Eine empirische Umfrage erhob den Status Quo bei den österreichischen Kfz-Importeuren bezüglich ihrer eingesetzten KZS. Aus dem Ergebnis wurde eine fachliche und technische Schwächen-Analyse abgeleitet, um Verbesserungspotenziale aufzeigen zu können.

Im dritten Abschnitt (Kapitel 5) durchläuft die Arbeit den nächsten Iterationsschritt: Die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse wurden für die Konzeption eines neuen KZS am Beispiel Intercar Austria berücksichtigt. Das Konzept hat trotz seiner Fokussierung auf den Importeur Intercar Austria den Anspruch, bei anderen Kfz-Importeuren ebenso eingesetzt werden zu können.

Den Abschluss der Arbeit (Kapitel 6 und Kapitel 7) leitet ein Ausblick auf die Entwicklung von KZS aufgrund neuer Rahmenbedingungen ein. Das abschliessende Resümee fasst die Diplomarbeit zusammen und hebt die wesentlichen Erkenntnisse noch einmal hervor. Die folgende Grafik stellt den schematischen Aufbau der gesamten Diplomarbeit dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau und Methode der Diplomarbeit

2. Konnex Management, Strategie und Kennzahlensystem

Ein Kennzahlensystem (KZS) ist neben anderen Größen ein zentraler Baustein für den betriebswirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Es erlaubt einem Unternehmen, seine Ressourcen effektiver einzusetzen, und bietet die Möglich- keit, sich gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Diese Aussage besitzt aber nur dann seine Gültigkeit, wenn das System richtig konzipiert und exakt auf die Anforderungen des Unternehmens abgestimmt wurde. KZS sind klassische Kontroll- und Steuerungssysteme, daher haben sie einen starken Bezug zum Management. Um KZS richtig konzipieren und auf- bauen zu können, ist die Kenntnis der Zusammenhänge und der gegenseitigen Einflussfaktoren von Management, Strategie und KZS erforderlich. Aus diesem Grund werden in diesem Kapitel die zentralen Elemente von Management und Unternehmensstrategie näher erläutert, damit in späterer Folge auf das erfor- derliche Wissen aufgebaut werden kann.

Definition Management

Ein kurzer Einblick in die Entstehung des Managements soll helfen, den Begriff besser zu verstehen. Die Fachliteratur definiert den Beginn von Management mit der industriellen Revolution, die ca. Mitte des 18. Jahrhunderts begann.¹² Technische Errungenschaften lösten eine Reihe von Veränderungen in sozialer, politischer und ökonomischer Hinsicht aus. Unter anderem bildeten sich neue Ideologien, die die soziale Ordnung massiv beeinflussten. Die bisherigen Managementstrukturen, darunter werden vor allem Einzelherrscher (Könige und Zaren) verstanden, hatten ausgedient. Die industrielle Revolution erschuf neue soziale Schichten wie z.B. das Unternehmertum und den Arbeiterstand. Die Autoritäts- und Managementfunktionen mussten damit nach und nach von den Einzelherrschern auf die Unternehmer und Fabriksbesitzer übertragen werden,¹³ wobei dieser Wandel Auslöser für viele Strukturänderungen im ökonomischen Bereich war. Mit der Industriearbeit entstanden große

Produktionsstätten (Fabriken), in denen die produktionstechnische Arbeits- teilung eingeführt wurde. Aufgrund der Aufteilung der Aufgaben im Produk- tionsprozess wurde es notwendig, die vielen Menschen, die an der Güter- herstellung beteiligt waren, zu steuern und zu führen. Die logische Konse- quenz war die Schaffung der ersten Führungs- und Managementfunktionen.¹⁴

Heute umfasst Management zwei Bedeutungsausprägungen: „Die Bezeichnung einerseits für die Führung von Institutionen jedweder Art, andererseits für die Gesamtheit der Personen, die diese Funktion ausüben“.¹⁵ Das sehr global gefasste und umfangreiche Aufgabenfeld legt es nahe, dass eine Reihe von Tätigkeiten in den Bereich von Management fallen.

2.1. Managementaufgaben

Eine zentrale Aufgabe des Managements ist es, Entscheidungen in den verschiedensten Situationen einer Unternehmung zu treffen, welche aufgrund ihrer jeweiligen Merkmale in Kategorien eingeteilt werden können und unter- schiedliche Aufgabenbereiche erfüllen. Bleicher oder auch Hungenberg unter- scheiden drei Arten von Managementaufgabenfelder, die sie als normatives, strategisches und operatives Management bezeichnen.¹⁶ Die drei Aufgaben- felder sind als hierarchische Ebenen zu betrachten, da die obere Ebene die jeweils darunter liegende stark beeinflusst bzw. grundsätzliche Rahmen- bedingungen vorgibt,¹⁷ wobei Rückkoppelungen von unteren Ebenen auf die oberen möglich sind.¹⁸ Hinterhuber hat zusätzlich einen strategischen Unter- nehmungsführungsprozess¹⁹ entwickelt, der genau diese drei Aufgabenfelder abdeckt bzw. sie von oben nach unten durchläuft.

Die beiden Ansätze von Bleicher und Hinterhuber werden für diese Arbeit verschmolzen und als Gesamtbild dargestellt, da auf diese Weise besser demonstriert werden kann, wie die verschiedenen Managementebenen und der Unternehmungsführungsprozess ineinander verzahnt sind. Das dazugehörige KZS, das in der Grafik im letzten Glied des Unternehmungsführungsprozesses eingearbeitet wurde, muss sich nahtlos in den gesamten Managementprozess integrieren. Aus der Darstellung kann auch sehr gut nachvollzogen werden, dass das KZS von den übergeordneten Ebenen und Prozessschritten stark beeinflusst ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Managementebenen²⁰

Normatives Management

Das normative Management ist vorrangig für die Entstehung einer Unter- nehmung und die visionären Zielsetzungen zuständig, wobei das Entwickeln einer Vision die erste Managementaktivität und gleichzeitig Ausgangspunkt jeder unternehmerischen Tätigkeit ist.²¹ Eine weitere, zentrale Aufgabe ist die Gestaltung der Unternehmenskultur bzw. die Definition eines Leitbildes, wodurch das Unternehmen in sozialpolitischer Hinsicht konkrete Formen annimmt und sein Selbstverständnis in diesem Zuge definiert wird.²²

Strategisches Management

Das strategische Management übt mit Abstand den größten Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens aus. In diesem Bereich werden Entscheidungen getroffen, die Voraussetzung für die langfristige Erfüllung der normativen Anforderungen des Unternehmens sind und die für die Unternehmung rich- tungsweisende Bedeutung einnehmen.²³ Dazu ist es erforderlich, dass das strategische Management die richtigen Strategien entwickelt, die diese Anforderungen und Ziele erfolgreich umsetzen können. Weiters muss es für die Erreichung der Ziele geeignete Strukturen und Systeme in der Unter- nehmung aufbauen, damit eine Basis für den unternehmerischen Erfolg gelegt ist.²⁴ Durch all diese Maßnahmen soll es folglich dem Unternehmen gelingen, sich Vorteile gegenüber seinen Mitbewerbern zu verschaffen und sich abzuheben.²⁵

Operatives Management

Das operative Management hat die Aufgabe, die vorgegebenen Strategien am Markt umzusetzen. Auf dieser Ebene müssen vor allem die Strategien mit entsprechenden Maßnahmen und messbaren Zielen versehen werden, um die Vorgaben einem Kontrollprozess unterziehen zu können.²⁶

2.2. Allgemeine Strategieansätze

Wie nach der bisherigen Darstellung naheliegend ist, haben das Management und ihre festgelegten Strategien einen großen Einfluss auf das KZS. In diesem Abschnitt wird auf die unterschiedlichen Strategieformen und die Beschreibung der Zusammenhänge zum KZS intensiv eingegangen.

Definition Strategie

Der Begriff Strategie, der ursprünglich aus dem militärischen Bereich stammt, bedeutet im wirtschaftlichen Sinn die Festlegung darauf, wo sich ein Unter- nehmen innerhalb einer bestimmten Zeit positioniert haben soll.²⁷ Die Um- setzung einer Strategie verlangt die Fähigkeit, sämtliche Einflussfaktoren auf ein Unternehmen in der richtigen Perspektive zu sehen und Entscheidungen im Bewusstsein aller Zusammenhänge zu fällen.²⁸ Bei der Verfolgung bzw. effektiven Umsetzung einer Strategie muss darauf geachtet werden, dass unterstützende, organisatorische Maßnahmen eingeleitet werden müssen.²⁹ KZS sind in der Lage, diese Aufgabenstellungen zu unterstützen und versorgen das Management mit den notwendigen Daten und Informationen, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. KZS haben weiters die Aufgabe, Informationen ganzheitlich darzustellen, damit aus einer irrtümlich einseitigen Betrachtungsweise keine Fehleinschätzung entstehen kann.

Die Konzeption eines KZS, das alle Strategiefacetten berücksichtigt, stellt eine große Herausforderung dar, da sich im Laufe der Zeit viele verschiedene Stra- tegien und Strategietypen entwickelt haben, die alle unterschiedliche Schwer- punkte verfolgen. Inzwischen existieren so viele Strategiearten, dass selbst die Kategorisierung schwer fällt. Einen recht brauchbaren Ansatz der Einteilung von Strategietypen bietet Welge an: Die Darstellung ist einfach, übersichtlich, und alle wesentlichen Strategieformen können klar zugeordnet werden. Welge teilt die Strategien in zwei große Gruppen ein: nach dem organisatorischen

Geltungsbereich (Geschäftsbereich, Gesamte Unternehmung, Funktions- bereich) und nach der Entwicklungsrichtung (Wachstum, Stabilisierung, Schrumpfung) - (Abbildung siehe Anhang A - 1. Abb. Strategiearten).³⁰ Nachfolgend werden beispielhaft die drei bekanntesten Strategieansätze kurz dargestellt:

Produkt / Markt Matrix von Ansoff (1966)

Die Matrix von Ansoff lässt sich der Kategorie der Wachstumsstrategien zuordnen.³¹ Ansoff geht von der Überlegung aus, dass Wachstum für ein Unternehmen nur aus dem Bereich Produkt und/oder Markt kommen kann (Abbildung siehe Anhang A - 2. Abb. Produkt-Markt-Matrix).³² Eine offensive Wachstumsstrategie erfordert beim KZS eine Ausrichtung auf die verstärkte Kontrolle der (neuen) Märkte bzw. der (neuen) Produkte.

Generische Wettbewerbsstrategien von Porter (1980)

Bei den Wettbewerbsstrategien von Porter handelt es sich um Geschäfts- bereichsstrategien,³³ die von der Sichtweise ausgehen, dass der Markt in unterschiedlicher Weise in Bezug auf Preisgestaltung bedient werden kann. Er unterscheidet zwei große Gruppen: das Hochpreis- und das Niedrigpreis- segment.³⁴ Verschiedene strategische Ansätze können verfolgt werden, um andere Unternehmen in einer Branche zu übertreffen (Abbildung siehe Anhang A - 3. Abb. Schwerpunkt-Matrix).³⁵ Bei der Kostenführerschafts- strategie von Porter ist der strategische Erfolgsfaktor Kosten mit seinen Zielgrößen von besonderem Interesse. Die Differenzierungsstrategie stellt die Zielgröße Qualität in den Vordergrund.³⁶

Wird das Augenmerk auf die Preisgestaltung gelegt, muss sich das KZS nach Prozesskennzahlen und finanztechnischen Kennzahlen ausrichten. Durch interne Prozessoptimierungen und/oder Kosteneinsparungen kann eine Kostenführerschaft erlangt werden. Die Differenzierungsstrategie verfolgt das Ziel, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu schaffen, das in der Branche einzigartig ist. Mögliche Ansätze für eine Differenzierung können die Tech- nologie oder der Service sein, wobei in diesem Fall wiederum andere Kriterien beim KZS herangezogen werden müssen. Will ein Unternehmen z.B. im Servicebereich exzellent sein, dann muss das KZS verstärkt Kennzahlen im Kundenbereich überwachen.

Portfolio Matrix der Boston Consulting Group (Anfang 70er)

Das BCG-Portfolio wird in die Kategorie der Unternehmungsstrategien eingereiht.³⁷ Das Grundkonzept geht davon aus, dass sich die strategischen Geschäftsfelder in unterschiedlichen Wettbewerbspositionen mit unterschiedlichen Wachstumspotenzialen befinden. Aufgrund dieser Ausgangslage muss jedes Geschäftsfeld einen unterschiedlichen Beitrag zum Geschäftserfolg liefern (Abbildung siehe Anhang A - 4. Abb. Marktanteil-Marktwachstum- Matrix).³⁸ Diese Strategiematrix ist sehr stark produktorientiert, daher müssen vorrangig Produktkennzahlen beobachtet werden. Die Kennzahlen sollten sich sinnvoller Weise je nach Geschäftsfeld unterscheiden, weil innerhalb der Felder andere Kennzahlen für das Management wichtig sind.

Resümee

Diese drei Strategieansätze verdeutlichen, dass bei den KZS jeweils unterschiedliche Schwerpunkte zu berücksichtigen sind und es darauf ankommt, welche Bereiche und welche Kennzahlen überwacht bzw. ausgearbeitet werden müssen. Ein Wettbewerbsvorteil ist nur dann zu generieren, wenn die Strategie und das KZS perfekt harmonieren, sonst bleibt mit hoher Wahrscheinlichkeit der gewünschte Erfolg aus.

2.3. Strategieansätze der österreichischen Kfz-Branche

Das Gros der in diese Diplomarbeit eingeflossenen Insider-Informationen aus der Kfz-Branche konnten nicht einfach mit einem Interview oder Fragebogen in Erfahrung gebracht werden. Hierzu ist ein jahrelanger, enger Kontakt zur Kfz-Branche notwendig und vor allem müssen die richtigen Gesprächspartner permanent zur Verfügung stehen. Herr Graf von Intercar Austria, Prokurist und Leiter der IT und Organisation, begleitete dieses Projekt neben einigen anderen kompetenten Kollegen (u.a. Herr Ruschitzka und Herr Horak) über einen Zeitraum von fast einem Jahr. Wichtige Aussagen und Erkenntnisse, die in Gesprächen und Telefonaten gewonnen wurden, wurden oft erst zu einem späteren Zeitpunkt in Form einer kurzen E-Mail zusammengefasst und fest- gehalten. Auszüge dieser E-Mails wurden in die Diplomarbeit eingearbeitet, um die Sichtweisen und Philosophien von Intercar Austria darzustellen.

Alle bisher vorgestellten Matrizen und deren strategische Konzepte bauen hauptsächlich auf der Beeinflussbarkeit der Produkte und der Märkte auf. Diese allgemein gültigen Strategieansätze können, wenn überhaupt, auf die österreichische Kfz-Branche nur sehr eingeschränkt angewendet werden. Die österreichischen Importeure haben in diesen beiden Bereichen nur sehr wenig Gestaltungsspielraum, da die Kernstrategien von den jeweiligen Markenher- stellerwerken weltweit festgelegt werden. Die Modellpolitik wird ausschließlich vom Hersteller definiert und der Wirkungsbereich des Absatzmarktes eines Importeurs wird immer auf ein bestimmtes Land eingeschränkt und vom Hersteller per Vertrag festgelegt. Herr Graf gab zu dieser Thematik folgende Stellungnahme ab:

„Die Relevanz betriebswirtschaftlicher Modelle, welche im Wesentlichen auf der Beeinflussbarkeit der Faktoren ‚Produkt’ und ‚Markt’ basieren, ist im Kfz-Handel nur sehr bedingt gegeben. Die Hoheit über die Produkte obliegt dem jeweiligen Hersteller und sind die weiteren Glieder der Wertschöpfungskette, also der Großhandel (Importeure) und der Einzel- handel (Kfz-Händler) nur eingeschränkt in der Lage, auf die Modell-, Sortiments- und Preispolitik des Herstellers Einfluss zu nehmen (nur im Sinne von Markt-Feedback). Während dem Großhandel noch gewisse Spielräume verbleiben (z.B. Sonder- oder Aktionsmodelle zu definieren), hat der einzelne Kfz-Händler praktisch keine Möglichkeit, auf die Produktstrategien einer Marke Einfluss zu nehmen. De facto verblieb bisher einzig die Möglichkeit, die Angebote verschiedener Hersteller zu variieren, was aber nach bisheriger Rechtslage (Gruppenfreistellung vom Wettbewerbsrecht) ebenfalls erheblich erschwert wurde. Auch die Größe ‚Markt’ war nach bisheriger Rechtslage nicht beliebig variierbar, sondern nahezu unveränderbar gegeben. Somit beschäftigen wir uns entsprechend der bisherigen Rahmenbedingungen mit zwei zentralen Fragen, wenn es um die Optimierung der Wirtschaftlichkeit geht:

- Wird das Potenzial des gegebenen Marktes optimal ausgeschöpft?
- Wird die Betriebsleistung zu optimierten Kosten erbracht?“³⁹

Dieses Zitat erweckt den Eindruck, als ob die Importeure den Herstellern nur als Handlanger dienen. Meistens sind aber die Importeure selbstständige Organisationen, die sich nicht im Besitz vom Herstellerkonzern befinden und daher sehr wohl eigene Interessen vertreten. In Bezug auf die Produkt- und Marktpolitik besteht wie erwähnt eine starke Abhängigkeit der Importeure von den Herstellern, aber in einem elementaren Bereich, in der Zusammenarbeit mit ihrer Vertriebsorganisation, können die Importeure autonome Strategien entwickeln und umsetzen.

Die bisher genannten Strategieparadigmen lassen sich also nicht direkt auf die Kfz-Branche übertragen, aber zumindest liefern die abstrakten Ideen und Konzepte aus der Produkt- und Marktpolitik Anregungen für etwaige Kfz- Vertriebsstrategien. Da jede Marke eigene Marktbedingungen hat, erfordert dieser Umstand jeweils differenzierte Strukturen und Systeme. Dies lässt die Annahme zu, dass sich aus diesem Grund die Importeure die „unterschied- lichsten“ Betreuungsstrategien für Österreich aufgebaut haben, die sich nicht zuletzt auch in den Managementtools und EDV-Systemen auswirken müssen.

Die Stellungnahme von Herrn Graf bezüglich dieser Thematik verstärkt die angenommene Hypothese:

„Die Kraft und nicht zuletzt der Erfolg einer Marke definiert sich u.a. durchaus auch darüber, welchen Dienstleistungsumfang der Groß- händler ‚seiner’ Einzelhandelsorganisation zur Verfügung stellt und in welcher Qualität dies geschieht. In diesem Punkt differenzieren sich die Marken sehr deutlich. Der sich daraus ergebende ‚Mehrwert’ in der Zusammenarbeit zwischen Groß- und Einzelhandel ist letztlich auch ein Instrument zur Bindung einer Organisation an die Marke. So gesehen kann der Einsatz marken-individueller Systeme und Prozesse strategisch sehr bedeutsam sein, allerdings nur dann, wenn dies kontinuierlich möglich ist.“⁴⁰

Durch weitere Expertengespräche⁴¹ mit Vertretern der verschiedenen Marken der Volkswagen-Gruppe wurde die Hypothese bestätigt und gleichzeitig wei- teres Basiswissen gesammelt. Auch die Herren Ruschitzka und Horak sehen ähnliche Strategiepotenziale innerhalb der österreichischen Kfz-Branche. Für die österreichischen Importeure lassen sich aufgrund der Expertengespräche vier Typen der Zusammenarbeit mit der Vertriebsorganisation unterscheiden:

- Strategie der Importeursabsicherung
- Strategie des Importeursmanagements
- Strategie der Organisationsbetreuung mit einmaligem Feedback und - Strategie der Organisationsbetreuung mit Coaching-Ansatz

Bei der Importeursabsicherungsstrategie verfolgt der Importeur primär das Ziel, sich selbst gegenüber seiner Vertriebsorganisation vor allem in finanzieller Hinsicht abzusichern. Die Geschäftsstrategie des Importeurs ist daraufhin ausgelegt, die Außenstände so abzusichern bzw. zu besichern, dass bei etwaigen Liquiditätsproblemen des Kfz-Einzelhändlers der Anspruch des Importeurs trotzdem erfüllt wird. Die Geschäftsbeziehung zwischen Importeur und Kfz-Einzelhändler ist als unabhängig und autonom anzusehen. Beide Parteien tauschen nur jene Daten und Informationen aus, die für eine reibungslose Geschäftsabwicklung erforderlich sind. Da dem Importeur bei dieser Strategieform nur sehr eingeschränkt Daten zur Verfügung stehen, ist der Aufbau eines KZS zwischen den beiden Geschäftspartnern kaum möglich bzw. sinnvoll.

Die Importeursmanagementstrategie ist um einiges komplexer, da in diesem Fall der Importeur nicht nur seine Außenstände absichert, sondern er vielmehr das Ziel verfolgt, über bestimmte Geschäftsfelder genauestens informiert zu sein und entsprechende Strategien ausarbeiten bzw. verfolgen zu können. Dazu ist es notwendig, möglichst viele Informationen vom Kfz-Einzel- handel zu erhalten bzw. zu verlangen. Das Hauptinteresse aus Sicht des Importeurs liegt darin, den Markt gemeinsam mit dem Kfz-Einzelhandel bestmöglich zu bearbeiten bzw. auszuschöpfen.

Die Kfz-Branche ist in mehrere Geschäftsfelder untergliedert, daher kommt es darauf an, auf welche Substrategien der Importeur setzt und welche Bereiche für ihn von Bedeutung sind. Ein Experte definiert in einem Fachbuch der Kfz- Branche sechs Hauptwertschöpfungsbereiche: Neuwagen, Gebrauchtwagen, Service (Kundendienst), Ersatzteile, Zubehör und Finanzdienstleistungen.⁴² Der Importeur muss nun aufgrund seiner Strategien bestimmen, für welche Bereiche und in welcher Tiefe Informationen zu Absatz, Umsatz und Kosten eingeholt werden. Bei Umsatzinformationen kann festgestellt werden, wie viel Rabatt im Kfz-Einzelhandel gewährt wird - mit den Absatz- und Kosteninfor- mationen ist der Importeur in der Lage, einen einzelnen Kfz-Einzelhändler bzw. die gesamte Vertriebsorganisation betriebswirtschaftlich exakt einzu- schätzen. Aufgrund dieser Informationen hat der Importeur die Möglichkeit, in jedem Bereich entsprechend zu reagieren und Maßnahmen zu setzen, wenn die vorgegebenen strategischen Vertriebsziele nicht erreicht werden. Mit einem umfangreichen KZS kann die gesamte Organisation geplant, kontrolliert und gesteuert werden.

Beim dritten Ansatz, der Organisationsbetreuung mit einmaligem Feed- back, wäre im KZS gegenüber der zweiten Strategieform nur mehr eine Veränderung in der Zusammenarbeit zwischen dem Importeur und dem Kfz- Einzelhandel vorzunehmen. Bei diesem Ansatz geht es nicht mehr darum, die Informationen rein importeursintern zu verwenden, sondern den Kfz-Einzel- handel in die gesamte Strategiepolitik mit einzubeziehen. Die Informationen und Erkenntnisse, die dem Importeur zur Verfügung stehen, werden bei dieser Strategieform für die Vertriebsorganisation entsprechend aufbereitet und weitergegeben. Ein interessanter Aspekt bezüglich dem KZS kann in diesem Fall noch aufgegriffen werden: Es besteht die Möglichkeit, ein „Benchmarking- System“ (auf das in Kapitel 5.6 näher eingegangen wird) innerhalb der Vertriebsorganisation einzuführen. Wenn die einzelnen Unternehmen sich an den besten ihrer Organisation messen und orientieren, dann kann das einen belebenden Wettbewerb innerhalb der Marke zur Folge haben, der indirekt natürlich auch dem Importeur zu Gute kommt. Für ein etwaiges KZS würde das bedeuten, dass neben den übrigen Kennzahlmöglichkeiten auch der Bereich des Benchmark-Ansatzes berücksichtigt werden muss. Als weitere fachliche und technische Ergänzung muss konzipiert werden, in welcher Art und Weise das KZS dem Kfz-Einzelhandel zur Verfügung gestellt wird.

Die letzte Strategie, die Organisationsbetreuung mit Coaching-Ansatz, stellt die höchsten Ansprüche an den Importeur. Die Daten werden nicht nur gesammelt, ausgewertet und in einem einmaligen Feedback-Verfahren zu- rückgegeben, sondern der Importeur steht mit dem Kfz-Einzelhandel in einem permanenten Dialog - gemeinsam werden laufend Verbesserungspotenziale gesucht. Die Schwächen werden mit dem vorhandenen KZS aufgezeigt und dann wird nach Maßnahmen gesucht, um diese zu beseitigen. Dabei ist es wichtig, dass der Importeur ein Coaching-Team zur Verfügung stellt bzw. aufbaut, das die Kfz-Einzelhändler bei der Umsetzung der Maßnahmen permanent betreut.

3. Kennzahlensysteme

Vollmuth drückte zum Thema Kennzahlensystem (KZS) seine Bedenken in folgender Form aus: „Was wir brauchen, bekommen wir nicht. Was wir bekommen, verstehen wir nicht. Was wir verstehen, erhalten wir nicht.“⁴³ Diese Aussage hat noch heute seine Gültigkeit, da die Unternehmer bereits ohnehin mit einer Fülle von Informationen konfrontiert sind, die durch neue Informationstechnologien möglicherweise noch vermehrt wird, aber anderer- seits die richtigen Informationen nicht zur Verfügung stehen. Ein intelligent konzipiertes KZS kann für Manager diesen unbefriedigenden Zustand lösen. In diesem Kapitel werden die Grundlagen, die für die Konzeption eines KZS benötigt werden, vermittelt.

Definition Kennzahl

Eine bewährte Methode der Verdichtung von Informationen und Daten ist die Bildung von Kennzahlen.⁴⁴ Sie verdeutlichen Abhängigkeiten und Zusammen- hänge im Unternehmen und reduzieren die betriebswirtschaftliche Kom- plexität, damit sie leichter zu überschauen ist.⁴⁵ Als Definition des Begriffs Kennzahl hat sich die von Reichmann durchgesetzt: „Kennzahlen werden als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ erfaßbare Sachverhalte in konzen- trierter Form erfassen“.⁴⁶

In der Fachliteratur wird generell nach absoluten und relativen Zahlen unter- schieden. Es gibt zwar innerhalb der Experten einen Meinungsstreit, ob absolute Zahlen auch Kennzahlen sind oder nicht - Siegwart sieht dieses Problem jedoch sehr pragmatisch, indem er schreibt, dass das in der Praxis nicht relevant ist, weil absolute Zahlen laufend als Kennzahlen verwendet werden.⁴⁷ Als absolute Zahlen gelten z.B. Einzelzahlen, Summen oder Mittelwerte - relative Zahlen sind Verhältniszahlen, die durch spezifische Sachverhalte in Form eines Quotienten verknüpft werden. Die Verhältniszahlen werden noch in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen unterteilt.⁴⁸ Einzelne Kennzahlen haben laut Reichmann nur eine begrenzte Aussagekraft, da sie teilweise vielfältig interpretiert werden können und die Qualität der Kennzahl abhängig davon ist, wie genau das zugrundeliegende Informations- system gestaltet ist. Nach und nach hat sich aufgrund dieser Tatsache die Wissenschaft mit dem Systemgedanken von KZS auseinandergesetzt. Vor allem die USA haben eine Vorreiterrolle in der Entwicklung von ganzheitlichen KZS eingenommen.⁴⁹

3.1. Ziele, Nutzen und Aufgaben von Kennzahlensystemen

Botta schreibt, dass die Globalisierung, der Zeitdruck und zahlreiche andere Einflussgrößen den Einsatz von Kennzahlen und KZS als Führungs- und Controllinginstrument immer notwendiger machen.⁵⁰ Die wichtigste Aufgabe von KZS ist die Unterstützung der Planung, Kontrolle und Steuerung des Unternehmens. Sie stellen die wesentlichen Aktivitäten des Unternehmens in konzentrierter Form dar und bilden somit ein bedeutendes Entscheidungs- instrument für die Unternehmensleitung.⁵¹ KZS machen es möglich zu überprüfen, ob eine definierte Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt worden ist oder nicht. Voraussetzung dafür ist eine exakte Definition des Zieles, eine konkrete Maßnahmenplanung und die Bestimmung von opera- tionalisierten Messgrößen. Anhand dieser können jederzeit Abweichungen zu den angestrebten Zielgrößen festgestellt werden.⁵²

KZS können auch als Frühwarninstrumente herangezogen werden. Sie verarbeiten Informationen und Daten in einer Art und Weise, die es dem Management ermöglicht, antizipativ mögliche Gefährdungen und Krisen zu erkennen, und es in die Lage versetzt, rechtzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten.⁵³

In der Unternehmensanalyse, die häufig auf dem Rechnungswesen basiert, haben Kennzahlen schon eine lange Tradition. Eine moderne Form nach außen gerichteter Analysen ist das bereits erwähnte Benchmarking. Diese Art der Analyse wurde von amerikanischen Unternehmen entwickelt und verfolgt die Strategie, sich am Besten zu orientieren und zu messen, wobei sich die Vergleiche meistens auf betriebliche Prozesse und Arbeitsabläufe beziehen.⁵⁴ Bei dieser Analyse werden Kennzahlen unternehmens- oder sogar branchen- übergreifend verglichen.

3.2. Konnex strategische Führung und Kennzahlensystem

Gälweiler entwickelte einen konzeptionellen Ansatz, der die strategische und operative Unternehmensführung verbindet. Er behauptet, dass der strate- gische Erfolg und die betriebswirtschaftliche Liquidität sehr stark zusam- menhängen. Die strategischen Erfolgspotenziale beeinflussen den operativen Erfolg, der wiederum die Liquidität einer Unternehmung bei der richtigen Unternehmenssteuerung positiv beeinflusst.⁵⁵ Er weist aber auch klar darauf hin, dass diese Größen eine permanente und separate Steuerung benötigen, denn z.B. positive Ergebnisse einer Größe können bei falscher Steuerung der nächsten Größe schnell verloren gehen.⁵⁶ KZS müssen daher unbedingt ganz- heitlich konzipiert werden, und sie haben die strategische und operative Ebene vollständig abzudecken. Wird nur ein Teilausschnitt kontrolliert und gemessen, kann dies zu unternehmerisch falschen Rückschlüssen und Entscheidungen führen. Die vier Führungs- bzw. Steuerungsgrößen (neue und bestehende Erfolgspotenziale, Erfolg, Liquidität) ermöglichen es (Abbildung siehe Anhang A - 5. Abb. Unternehmensführung), das oberste Ziel nachhaltig zu verfolgen: die auf lange Sicht angelegte Überlebensfähigkeit der Unternehmung.⁵⁷ Die strategische Führung ist der operativen Führung stets zeitlich und fachlich vorgelagert. Sie schafft für die operative Führung Erfolgsspielräume und spielt daher für die Steuerung von Erfolgspotenzialen in Bezug auf Erfolg und Liquidität die Rolle eines Obersystems. Um die Erfolgspotenziale zuverlässig steuern zu können, müssen diese quantifiziert und messbar gemacht werden.⁵⁸

Entwicklung Kennzahlensysteme

Historisch gesehen stand in der Phase des Wiederaufbaus nach dem zweiten Weltkrieg die Rationalisierung bei der Produktion von Gütern im Vorder- grund. Einen wichtigen Faktor verloren viele Unternehmen dabei aus den Augen, nämlich die Kostenübersicht. Aus diesem Fehlverhalten gewann in der Folge die Betriebswirtschaft gepaart mit der Kostenrechnung an Bedeutung.⁵⁹ Der Aspekt bzw. der Erfolgsfaktor Kosten beherrschte sehr lange die Betriebs- wirtschaft - von Mitte der 50er bis weit in die 70er Jahre. Erst in den 80er Jahren wurde zunehmend der Kundenorientierung Rechnung getragen und der Erfolgsfaktor Qualität verstärkt in die Kontrollen aufgenommen. In den 90ern kam dann auch die Zeit als kritischer Erfolgsfaktor hinzu⁶⁰ - die Fachliteratur bezeichnet dieses Paradigma als Magisches Dreieck (Abbildung siehe Anhang A - 6. Abb. Magisches Dreieck).⁶¹ Nichtsdestotrotz ist der Erfolgsfaktor Kosten noch immer von zentraler Bedeutung und bei jeglicher Strategie zu berück- sichtigen, aber in den letzten Jahren hat sich die Bedeutung der Erfolgsfak- toren zunehmend gewandelt. Fast alle erfolgreichen Unternehmen beherrschen die Erfolgsfaktoren Kosten und Qualität, deshalb haben sich am Markt andere Faktoren wie Flexibilität, Service und Erzeugnisvielfalt aufgrund der stark ansteigenden Individualisierung im Konsumverhalten etabliert.⁶² Die alten Erfolgsfaktoren werden heute beinahe vorausgesetzt, um überhaupt konkurrenzfähig zu bleiben.

3.3. Allgemeine Kennzahlensysteme

Alle bekannten und wichtigen KZS wurden erst im 20. Jahrhundert entwickelt. Im Laufe des letzten Jahrhunderts haben sich aber die KZS stets weiter- entwickelt und den betriebswirtschaftlichen Fokus dabei immer weiter ausgedehnt. Waren am Anfang nur rein finanztechnische Faktoren maßgeblich, so sind in den neuesten Ansätzen auch qualitative Größen berücksichtigt.

Du-Pont-System (1919)

Das Du-Pont-System ist das älteste und bekannteste KZS und wurde vom gleichnamigen amerikanischen Chemiekonzern entwickelt.⁶³ Dieses System revolutionierte das betriebswirtschaftliche Denken, denn ab sofort stand nicht mehr die Gewinnmaximierung im Vordergrund, sondern die Gesamtkapital- rentabilität war nun die wichtigste Größe. Alle Berechnungen und Unterkenn- zahlen gipfeln in der Spitzenkennzahl ROI (Return on Investment). Der ROI- Baum war die Grundlage für zahlreiche andere betriebswirtschaftliche KZS, die in der Folge entwickelt wurden (Abbildung siehe Anhang A - 7. Abb. Return On Investment).⁶⁴

ZVEI-System (1970)

Für das ZVEI-System diente das Du-Pont-System als Vorbild. Dieses System wurde in Deutschland vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie entwickelt und kann branchenneutral eingesetzt werden. Es besteht aus ca. 90 Hauptkennzahlen mit jeweils einer eigenen Aussagekraft.⁶⁵ Zur leichteren Überschaubarkeit wurde auch beim ZVEI-System eine Baumstruktur mit einer Spitzenkennzahl definiert. Bei diesem System ist aber nicht der ROI die maßgebliche Kennzahl, sondern die Eigenkapitalrentabilität steht im Vorder- grund. Das hatte zur Folge, dass der Schwerpunkt des Interesses auf die Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals und damit auf die Eigentümer gelegt wurde.⁶⁶

RL-System (1977)

Reichmann und Lachnit haben das sogenannte RL-System entwickelt: Darin sind die Rentabilität (Erfolg) und die Liquidität eines Unternehmens die maßgeblichen Größen.⁶⁷ Sie knüpfen mit ihrem System an Gälweilers Konzept der strategischen Unternehmensführung an. Beide heben hervor, dass eine ausreichende Liquidität gegeben sein muss, damit das Unternehmen langfristig bestehen kann. In diesem System wird nicht auf eine einzige Spitzenkennzahl Wert gelegt, sondern Reichmann und Lachnit wollen wichtige, hochverdichtete Kennzahlen zur Verfügung stellen, mit denen das Management einen guten betriebswirtschaftlichen Gesamtüberblick hat.⁶⁸

Balanced-Scorecard-Ansatz (1993)

Alle bisherigen KZS haben einen großen Schwachpunkt: Sie beziehen sich nur auf finanztechnische Kennzahlen. Dadurch überbetonen sie die kurzfristigen Finanzergebnisse, die langfristige Wertschöpfung wird laut Kaplan und Norton eindeutig vernachlässigt.⁶⁹ Aus ihrer Sicht ist es daher wichtig, auch nicht- finanzielle Größen betriebswirtschaftlich zu berücksichtigen. Sie erweiterten die finanztechnische Perspektive um drei weitere Dimensionen - die Kunden- perspektive, die interne Geschäftsprozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive - und entwickelten den ausgewogenen Berichtsbogen (Abbildung siehe Anhang A - 8. Abb. Balanced Scorecard).⁷⁰

3.4. Trends im Controlling

Wie aus den dokumentierten KZS zu erkennen ist, sind viele Systeme, die noch immer weit verbreitet sind, bereits sehr alt und entsprechen den heutigen Anforderungen nicht mehr. Nicht zuletzt der Ansatz der Balanced Scorecard hat in den letzten Jahren Bewegung ins Controlling gebracht - durch neue Methoden und Trends wird versucht, den Rückstand wieder aufzuholen.

Trend Erweiterung Verantwortungsbereich

Die Aufgabe des Controllings bis Anfang der 80er Jahre war es, das Management mit Informationen zu versorgen, die sich primär auf kauf- männische Größen wie Erlöse, Kosten und Ergebnisse bezogen haben.⁷¹ Controller hatten somit hauptsächlich eine Informationsversorgungsfunktion, wobei sie auf das Rechnungswesen mit vergangenheitsbezogenen Daten zurückgriffen und sie für das Management entsprechend aufbereiteten. In den letzten beiden Dekaden des vorigen Jahrhunderts hat sich einiges geändert. Zur Informationsversorgung kam ein neuer Aufgabenbereich hinzu - die Planung und Kontrolle des Ergebnisses. Das Controlling verantwortete damit die Definition von betriebswirtschaftlichen Zielen und musste diese auch mittels einer Ergebniskontrolle überwachen. Die Abweichungen zwischen Soll und Ist wurden einer Beurteilung unterzogen, damit Gegenmaßnahmen eingeleitet werden konnten.⁷² Weber ist sogar der Meinung, dass der Begriff Controlling im Begriff ist, sich erneut zu erweitern - noch komplexer und umfassender zu werden. Controlling hat zukünftig die Aufgabe, „alle Teil- systeme der Unternehmensführung miteinander zu koordinieren“.⁷³ Demnach reicht es nicht mehr aus, nur Ergebnisse zu messen, Controlling bewegt sich verstärkt in den Bereich des Managements und der Strategie. Hauser bestätigt diese Hypothese, indem er der Auffassung ist, dass Controlling bereits vor der operativen Ergebnissteuerung ansetzen muss, nämlich bei der Steuerung und Planung der strategischen Erfolgsfaktoren, den Key Performance Indicators (KPI), da sich diese zeitverzögert auf das Ergebnis auswirken.⁷⁴ Die Erwei- terung des Verantwortungsgebietes im Controlling ist inzwischen voll im Gange und wird nicht zuletzt im Bereich der KZS neue Anforderungen mit sich bringen.

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¹ Vgl. Rechkemmer (1999:1).

² Vgl. Zorrijassateini (2000:1).

³ Vgl. Europäische Kommission (2002:30), http://europa.eu.int/eur-lex/pri/de/oj/dat/ 2002/l_203/l_20320020801de00300041.pdf, 2003-06-13.

⁴ Vgl. Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (2001:1), http://www.bundesbank.de/ bank/download/pdf/rules_translation.pdf, 2003-06-15.

⁵ Vgl. Graf (2002:Gespräch am 30. September).

⁶ Vgl. Graf (2002:Gespräch am 30. September).

⁷ Vgl. Voithofer / Haas (2001:7).

⁸ Vgl. Voithofer / Haas (2001:15f.).

⁹ Vgl. Graf (2002:Gespräch am 30. September).

¹⁰ Vgl. Graf (2002:Gespräch am 30. September).

¹¹ Vgl. Karmasin / Ribing (1999:10).

¹² Vgl. Staehle (1999:22).

¹³ Vgl. Bendix (1960:579ff.).

¹⁴ Vgl. Staehle (1999:4).

¹⁵ Brockhaus (2001a:134).

¹⁶ Vgl. Bleicher (1992:68f.); Hungenberg (2000:19f.).

¹⁷ Vgl. Hungenberg (2000:21).

¹⁸ Vgl. Bleicher (1992:69.).

¹⁹ Vgl. Hinterhuber (1989:25).

²⁰ Vgl. Bleicher (1992:77); Hinterhuber (1989:26).

²¹ Vgl. Hinterhuber (1989:25).

²² Vgl. Hungenberg (2000:20f.).

²³ Vgl. Schmalen (1999:177).

²⁴ Vgl. Hungenberg (2000:21).

²⁵ Vgl. Hungenberg (2000:5).

²⁶ Vgl. Hungenberg (2000:21).

²⁷ Vgl. Hinterhuber (1990:4f.).

²⁸ Vgl. Hinterhuber (1990:49).

²⁹ Vgl. Porter (1999:71).

³⁰ Vgl. Welge (1999:321).

³¹ Vgl. Welge (1999:435).

³² Vgl. Lettau (2001:105).

³³ Vgl. Welge (1999:375).

³⁴ Vgl. Corsten (1998:93).

³⁵ Vgl. Porter (1999:71).

³⁶ Vgl. Kaluza / Blecker (2000:5).

³⁷ Vgl. Welge (1999:338).

³⁸ Vgl. Kreilkamp zit. nach Eschenbach (2003:38).

³⁹ Graf (2003:E-Mail vom 24. März).

⁴⁰ Graf (2003:E-Mail vom 24. März).

⁴¹ Vgl. Ruschitzka / Horak (2003:Gespräch am 17. April).

⁴² Vgl. Brachat (1992:82).

⁴³ Vollmuth zit. nach Reinecke (2000:1), http://www.competence-site.de/ marketing.nsf/9BE0781D8A945299C1256A960035266C/$File/kennzahlen.pdf, 2003-02-03.

⁴⁴ Vgl. Botta (1995:16).

⁴⁵ Vgl. Vollmuth (2002:8).

⁴⁶ Reichmann / Lachnit zit. nach Reichmann (1985:15).

⁴⁷ Vgl. Siegwart (1998:11).

⁴⁸ Vgl. Gladen (2001:15f.).

⁴⁹ Vgl. Reichmann (1985:18).

⁵⁰ Vgl. Botta (1995:V).

⁵¹ Vgl. Vollmuth (1999:153).

⁵² Vgl. Jetter (2000:74).

⁵³ Vgl. Schneider (2000:292f.).

⁵⁴ Vgl. Gladen (2001:17).

⁵⁵ Vgl. Gälweiler (1990:27f.).

⁵⁶ Vgl. Gälweiler (1990:30).

⁵⁷ Vgl. Gälweiler (1990:35).

⁵⁸ Vgl. Gälweiler (1990:159).

⁵⁹ Vgl. Hinterhuber (1989:23).

⁶⁰ Vgl. Kaluza / Blecker (2000:3f.).

⁶¹ Vgl. Fischer (2001:66).

⁶² Vgl. Kaluza / Blecker (2000:3f.).

⁶³ Vgl. Siegwart (1998:30).

⁶⁴ Vgl. Gladen (2001:67).

⁶⁵ Vgl. Gladen (2001:72).

⁶⁶ Vgl. Botta (1995:23).

⁶⁷ Vgl. Gladen (2001:75).

⁶⁸ Vgl. Reichmann (1985:28ff.).

⁶⁹ Vgl. Kaplan / Norton (1996:21f.).

⁷⁰ Vgl. Kaplan / Norton (1996:8).

⁷¹ Vgl. Weber (2002:9), http://www.whu-koblenz.de/control/ Forschungspapiere/FP77.pdf, 2003-07-24.

⁷² Vgl. Weber (2002:11), http://www.whu-koblenz.de/control/ Forschungspapiere/FP77.pdf, 2003-07-24.

⁷³ Weber (2002:14), http://www.whu-koblenz.de/control/ Forschungspapiere/FP77.pdf, 2003-07-24.

⁷⁴ Vgl. Hauser (2001:9), http://www.controllerverein.de/veroeff/referenten_unterl/ gestagung/vortrag_hauser.pdf, 2003-07-24.