Die Deutsche Post DHL und Volkswagen waren bereits 1999 Vorreiter, die Deutsche Telekom zog 2005 nach und bei der Allianz wurde 2008 die nächste interne Unternehmensberatung in einem Großkonzern gegründet. Es ist offensichtlich, dass interne Unternehmensberatungen –Beratungseinheiten, die der Willensbildung einer Unternehmens- oder Konzernleitung unterliegen- sich zusehends in deutschen Unternehmen etablieren. Vor allem anhand der DAX-Konzerne ist ersichtlich, dass interne Berater aus der betrieblichen Praxis nicht mehr wegzudenken sind. So verfügen bereits 70% aller DAX-Konzerne über interne Unternehmensberatungen. Doch was sind die Gründe, die das starke Wachstum antreiben? Mit Hilfe welcher Mechanismen kann man interne Unternehmensberatungen erklären? Wo liegen die Grenzen und Möglichkeiten der internen Berater, welches sind ihre Aufgaben und Funktionen? Vor allem: sind interne Beratungen eine Alternative zur externen Beratung?
Die vorliegende Arbeit widmet sich dieser zentralen Fragestellung und versucht Antworten auf die wichtigsten Fragen zu finden. Dafür werden im zweiten Kapitel die Mechanismen untersucht, die im Wesentlichen zur Entscheidung „Eigenerstellung oder Fremdbezug von Beratungsleistungen“ beitragen: die Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit der internen und externen Beratung. Dabei wird der Fokus auf der Betrachtung der Transaktionskosten und Kompatibilitätskriterien, sowie der Analyse der individuellen Leistungsprofile liegen. An-schließend werden im dritten Kapitel die Aufgaben und Funktionen interner Berater dargelegt, bevor abschließend ein Fazit gezogen wird.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Eigenerstellung versus Fremdbezug von Beratungsleistungen
2.1. Wirtschaftlichkeit von Beratungsleistungen
2.1.1. Kostenrechnerische Make-or-Buy-Modelle
2.1.2. Der Transaktionskosten-Ansatz
2.1.3. Transaktionskosten und Kompatibilitätskriterien
2.2. Leistungsfähigkeit von Beratungsleistungen
2.3. Weitere Aspekte
2.4. Zwischenfazit
3. Aufgaben und Funktionen interner Beratung
4. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Diese Arbeit untersucht die zunehmende Etablierung interner Unternehmensberatungen und analysiert, ob diese eine ernsthafte Alternative zu externen Beratungshäusern darstellen. Dabei werden theoretische Entscheidungsmechanismen wie Wirtschaftlichkeit, Transaktionskosten und Kompatibilitätskriterien auf ihre Anwendbarkeit geprüft, um zu verstehen, warum Konzerne verstärkt auf interne Beratungseinheiten setzen.
- Wirtschaftlichkeitsvergleich zwischen interner Eigenerstellung und externem Fremdbezug
- Analyse der Transaktionskosten nach Williamson und deren Übertragbarkeit
- Untersuchung von Kompatibilitätskriterien für eine effiziente Beratung
- Bewertung der Leistungsfähigkeit interner vs. externer Berater hinsichtlich Innovation und Implementierung
- Aufgabenfelder und strategische Funktionen interner Beratungseinheiten
Auszug aus dem Buch
2.1.2. Der Transaktionskostenansatz
Als Alternative hat sich die Betrachtung der Transaktionskosten etabliert. Dieser bereits 1937 von Coase entwickelte Ansatz („Coase-Theorem“), wurde von Williamson übernommen und kann u.a. auf die Make-or-Buy-Entscheidung von Beratungsleistungen übertragen werden. Nach Williamson beeinflussen demnach drei Faktoren die Transaktionskosten: Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit.
Obwohl zwischen vier verschiedene Arten von Spezifität unterschieden werden kann (Sachkapital-, Standort- und Humankapitalspezifität, sowie Spezifität von Sachwerten), ist allein die Humankapitalspezifität entscheidend. Diese ist nach Williamson umso höher, je spezifischer das benötigte Wissen z.B. in Bezug auf Prozesse oder das Umfeld des Unternehmens ist. Da die Transaktionskosten (in Form von Beherrschungs- und Überwachungskosten von Verträgen) interner Beratungen mit zunehmender Spezifität sinken, lohnt sich demnach bei hoher Spezifität die Eigenerstellung der Beratungsleistung in Form von vertikaler Integration. Währenddessen können bei geringer Spezifität Skaleneffekte (fs) erzielt werden, d.h. das erworbene Wissen ist auch auf andere Sachverhalte übertragbar. So schreibt Williamson, dass „standardized items would be cheaper, often because scale economies could be more fully exhausted“. In diesem Fall ist der externe Bezug über den Markt, also externe Unternehmensberatung lukrativer.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die wachsende Bedeutung interner Beratungsabteilungen in DAX-Konzernen ein und formuliert die zentrale Fragestellung, ob interne Beratung eine echte Alternative zu externen Dienstleistern bildet.
2. Eigenerstellung versus Fremdbezug von Beratungsleistungen: Das Kapitel analysiert theoretische Modelle zur Make-or-Buy-Entscheidung, insbesondere durch die Brillen der Wirtschaftlichkeit, der Transaktionskosten und der verschiedenen Kompatibilitätskriterien zwischen Berater und Klient.
3. Aufgaben und Funktionen interner Beratung: Hier werden die tatsächlichen Betätigungsfelder interner Berater beleuchtet, wobei der Fokus auf Prozessberatung, Implementierung und ihrer Rolle als interne „Wissenszentren“ sowie als Instrument der Personalentwicklung liegt.
4. Fazit und Ausblick: Das Fazit stellt fest, dass eine pauschale Entscheidung für eine Beratungsform nicht zielführend ist; stattdessen wird eine fallbezogene Verknüpfung interner und externer Kompetenzen empfohlen, um maximale Nutzenvorteile zu generieren.
Schlüsselwörter
Interne Unternehmensberatung, Inhouse Consulting, Make-or-Buy-Entscheidung, Transaktionskosten, Humankapitalspezifität, Beratungsleistungen, Strategisches Management, Wirtschaftlichkeit, Implementierungsfähigkeit, Wissensmanagement, Organisationsberatung, Skaleneffekte, Fremdbezug, Legitimation, Unternehmensberatung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Phänomen der internen Unternehmensberatung und bewertet deren Rolle und Effizienz im Vergleich zu externen Beratungsunternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Felder sind die ökonomische Entscheidungsgrundlage (Make-or-Buy), die theoretische Einordnung durch den Transaktionskostenansatz sowie die funktionale Leistungsfähigkeit interner Beratungsstrukturen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsfrage?
Das Ziel ist zu ergründen, unter welchen Bedingungen interne Beratungen eine sinnvolle und kosteneffiziente Alternative zur externen Konsultation darstellen.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse betriebswirtschaftlicher Ansätze, insbesondere von Make-or-Buy-Modellen, dem Transaktionskostenansatz und der Differenzierung von Leistungsprofilen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich detailliert mit den Faktoren Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit, der Anwendung von Transaktionskostentheorien und einer empirischen Einordnung der Aufgaben interner Berater.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Inhouse Consulting, Transaktionskosten, Spezifität, Implementierungsfähigkeit und die strategische Komplementarität von interner und externer Beratung.
Warum ist der Transaktionskostenansatz nach Williamson für interne Beratung relevant?
Er hilft zu erklären, dass bei hochspezifischem Wissen über Unternehmensprozesse die interne Erstellung effizienter ist als ein externer Marktzukauf.
Warum genießen externe Berater oft eine höhere Legitimation als interne?
Aufgrund ihrer Unabhängigkeit und zeitlich befristeten Beschäftigung werden externe Berater oft als neutraler wahrgenommen, was sie für unpopuläre Restrukturierungsthemen prädestiniert.
Welche besondere Stärke haben interne Berater laut der Untersuchung?
Ihre herausragende Implementierungsfähigkeit, die auf hoher Akzeptanz in der Belegschaft und exzellenten internen Netzwerken basiert.
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- Martin Wengemuth (Author), 2013, Interne Beratung als Alternative zu externer Beratung?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/233621
