Interne Beratung als Alternative zu externer Beratung?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Eigenerstellung versus Fremdbezug von Beratungsleistungen
2.1. Wirtschaftlichkeit von Beratungsleistungen
2.1.1. Kostenrechnerische Make-or-Buy-Modelle
2.1.2. Der Transaktionskosten-Ansatz
2.1.3. Transaktionskosten und Kompatibilitätskriterien
2.2. Leistungsfähigkeit von Beratungsleistungen
2.3. Weitere Aspekte
2.4. Zwischenfazit

3. Aufgaben und Funktionen interner Beratung

4. Fazit und Ausblick

Ehrenwörtliche Erklärung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Kostenwirkungen interner und externer Beratung

Abbildung 2: Darstellung der Kostenwirkungen interner und externer Beratung in Abhängig- keit der Spezifität und Unternehmensgröße

Abbildung 3: Die Leistungsprofile interner und externer Organisationsberater

1. Einleitung

Die Deutsche Post DHL und Volkswagen waren bereits 1999 Vorreiter, die Deutsche Tele- kom zog 2005 nach und bei der Allianz wurde 2008 die nächste interne Unternehmensbera- tung in einem Großkonzern gegründet.¹ Es ist offensichtlich, dass interne Unternehmensbera- tungen -Beratungseinheiten, die der Willensbildung einer Unternehmens- oder Konzernlei- tung unterliegen² - sich zusehends in deutschen Unternehmen etablieren. Vor allem anhand der DAX-Konzerne ist ersichtlich, dass interne Berater aus der betrieblichen Praxis nicht mehr wegzudenken sind. So verfügen bereits 70% aller DAX-Konzerne über interne Unterneh- mensberatungen.³ Doch was sind die Gründe, die das starke Wachstum antreiben? Mit Hilfe welcher Mechanismen kann man interne Unternehmensberatungen erklären? Wo liegen die Grenzen und Möglichkeiten der internen Berater, welches sind ihre Aufgaben und Funktio- nen? Vor allem: sind interne Beratungen eine Alternative zur externen Beratung?

Die vorliegende Arbeit widmet sich dieser zentralen Fragestellung und versucht Antworten auf die wichtigsten Fragen zu finden. Dafür werden im zweiten Kapitel die Mechanismen untersucht, die im Wesentlichen zur Entscheidung „Eigenerstellung oder Fremdbezug von Beratungsleistungen“ beitragen: die Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit der internen und externen Beratung. Dabei wird der Fokus auf der Betrachtung der Transaktionskosten und Kompatibilitätskriterien, sowie der Analyse der individuellen Leistungsprofile liegen. Anschließend werden im dritten Kapitel die Aufgaben und Funktionen interner Berater dargelegt, bevor abschließend ein Fazit gezogen wird.

2. Eigenerstellung versus Fremdbezug von Beratungsleistungen

Unternehmen sind aufgrund immer komplexerer interner und externer Variablen in einer zu- nehmend unsichereren Umwelt auf eine angemessene Beratung angewiesen. Dabei werden die Vorteile externer Unternehmensberatungen schnell deutlich: diese zeichnen sich u.a. durch die Erweiterung der unternehmenseigenen Expertise, politische Funktionen und die Überwindung von Kapazitätsengpässen aus. So können externe Berater durch eine breitere und vor allem branchenübergreifende Kenntnis einen internen Trial-and-Error-Lernprozess vermeiden oder als neutrale Dritte einen Einigungsprozess moderieren. Weiterhin werden durch Unternehmensberater Projekte realisiert werden, deren interne Know-how-Träger be- reits zeitlich ausgelastet sind.⁴ Doch warum steigt die Bedeutung interner Unternehmensbera- tungen dann signifikant, vor allem während und nach der Finanzkrise?⁵ Warum steigt der Umsatz interner Beratungen um ein Vielfaches im Vergleich zu externen Beratungen?

Die dahinterliegende Entscheidung „Eigenerstellung oder Fremdbezug“ von Beratungsleis- tungen ist für Unternehmen von zahlreichen Faktoren abhängig. Diese werden von verschie- denen theoretischen Ansätzen analysiert, wobei zunächst im deutschsprachigen Raum investi- tionsrechnerische Verfahren zur Betrachtung dieser Fragestellung herangezogen wurden.⁶ Oefinger wählte stattdessen einen situativen Ansatz und unterschied in Aufgaben, zu deren Bewältigung interne Berater entweder besser oder schlechter geeignet sind als externe Bera- ter.⁷ Große Beachtung fand der Transaktionskostenansatz von Williamson, welcher ergänzend von Kehrer/Schade mit Hilfe von Kompatibilitätskriterien beleuchtet wird. Allen Ansätzen liegen als zentrale Aspekte die Gedanken der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit zu Grunde, die in der weiteren Betrachtung von wesentlicher Bedeutung sein werden.⁸

2.1. Wirtschaftlichkeit von Beratungsleistungen

Die Wirtschaftlichkeit von Beratungsleistungen kann entweder über die entstandenen Kosten oder über den realisierten Erfolg ermittelt werden. Da sich der Erfolg von Projekten jedoch nur schwer messen lässt,⁹ sind die Kosten interner bzw. externer Unternehmensberatungen zunehmend in den Fokus gerückt.

2.1.1. Kostenrechnerische Make-or-Buy-Modelle

Kostenrechnerische Make-or-Buy-Modelle stellen dabei einen Vergleich der Kosten der Buy- Alternative (in Form von Marktpreisen externer Beratungen) mit den Kosten der Make- Alternative (interne Beratung) auf. Die Make-Kosten für die interne Unternehmensberatung (Ci) sind fix, da etwaige Kosten für die Einrichtung eines Arbeitsplatzes oder für das Personal unabhängig von der Anzahl der Beratungsmandate sind. Im Gegensatz dazu sind Buy-Kosten für externe Unternehmensberater (Ce) variabel, da diese kumuliert mit der Zahl der Projekte ansteigen (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Darstellung der Kostenwirkungen interner und externer Beratung (Quelle: nach Theuvsen, L.: Interne Beratung, S. 72.)

Es wird ersichtlich, dass ab einer gewissen Anzahl von Beratungsfällen (n > x) ein BreakEven-Point erreicht ist, bei dem interne Unternehmensberatungen geringere Kosten verursachen als externe Beratungen (Ci < Ce). Die notwendige Voraussetzung für die Wirtschaftlichkeit der internen Beratungseinheit ist demnach eine ausreichende Auslastung mit Beratungsmandaten. Anderweitig ist der Fremdbezug durch externe Beratung günstiger.¹⁰ Ob der Break-Even-Point bei einer durchschnittlichen Auslastung der internen Beratungen von 77% im Jahr 2003 erreicht ist, bleibt allerdings offen.¹¹

Es ergibt sich allerdings ein Dilemma für die interne Beratungseinheit: diese hat das Interesse an hoher Auslastung, um kosteneffizienter als die interne oder externe Konkurrenz zu sein. Folglich ist sie tief in interne Hierarchien eingebunden und verliert wesentliche Vorteile ge- genüber internen (Nichtberatungs-)Einheiten: Objektivität und Flexibilität. Je kosteneffizien- ter eine interne Beratungseinheit also ist, desto mehr verliert sie an Effektivität.¹²

Dabei ist kritisch anzumerken, dass dieses Modell meist nur kurzfristige Kosten berücksichtigt, die zudem durch divergierende Abteilungsinteressen manipuliert werden könnten. Des Weiteren wird die Fähigkeit zur Eigenerstellung von Leistungen oftmals überschätzt,¹³ die Kosten folglich unterschätzt.¹⁴ Außerdem geht dieses Modell von einer Äquivalenz interner und externer Beratung hinsichtlich Qualität und Performance aus, die in der Realität in dieser Form nur selten anzutreffen ist.¹⁵

2.1.2. Der Transaktionskostenansatz

Als Alternative hat sich die Betrachtung der Transaktionskosten etabliert. Dieser bereits 1937 von Coase entwickelte Ansatz („Coase-Theorem“),¹⁶ wurde von Williamson übernommen und kann u.a. auf die Make-or-Buy-Entscheidung von Beratungsleistungen übertragen werden. Nach Williamson beeinflussen demnach drei Faktoren die Transaktionskosten: Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit.

Obwohl zwischen vier verschiedene Arten von Spezifität unterschieden werden kann (Sach- kapital-, Standort- und Humankapitalspezifität, sowie Spezifität von Sachwerten), ist allein die Humankapitalspezifität entscheidend.¹⁷ Diese ist nach Williamson umso höher, je spezifi- scher das benötigte Wissen z.B. in Bezug auf Prozesse oder das Umfeld des Unternehmens ist. Da die Transaktionskosten (in Form von Beherrschungs- und Überwachungskosten von Verträgen) interner Beratungen mit zunehmender Spezifität sinken, lohnt sich demnach bei hoher Spezifität die Eigenerstellung der Beratungsleistung in Form von vertikaler Integrati- on.¹⁸ Währenddessen können bei geringer Spezifität Skaleneffekte (fs) erzielt werden, d.h. das erworbene Wissen ist auch auf andere Sachverhalte übertragbar. So schreibt Williamson, dass „standardized items would be cheaper, often because scale economies could be more fully exhausted“.¹⁹ In diesem Fall ist der externe Bezug über den Markt, also externe Unterneh- mensberatung lukrativer (vgl. Abb. 2). Es wird ersichtlich, dass sobald die Summe der Trans- aktionskosten (gs) und der zu realisierenden Skaleneffekte (fs) k größer als 0 ist, das Unter- nehmen einen Fremdbezug der Dienstleistung durchführen wird. Sollte die Spezifität jedoch zunehmen (es gilt k < 0), wird das Unternehmen eine interne Beratung implementieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Darstellung der Kostenwirkungen interner und externer Beratung in Abhängigkeit der Spezifität und Unternehmensgröße (Quelle: nach Williamson, O.: The Economics of Organization: The Transac- tion Cost Approach, S. 560.)

Interessant ist, dass u.a. mit Hilfe der Faktorspezifität erklärt werden kann, warum zunehmend größere Unternehmen interne Beratungseinheiten implementieren:²⁰ diese können im Ver- gleich zu kleineren Unternehmen interne Beratungsdienstleistungen günstiger produzieren, es ergeben sich Skalenvorteile (fs sinkt auf f´s, k sinkt auf k´). Eine Eigenerstellung von Bera- tungsdienstleistungen ist demnach auch bei geringerer Spezifität (S´<S*) möglich.

Als zweiter zentraler Punkt beeinflussen (Umwelt-)Unsicherheiten die Transaktionskosten. Der Argumentation von Williamson folgend, können langfristige Verträge aufgrund der be- grenzten Rationalität der wirtschaftlichen Individuen nur unvollständig sein.²¹ Daher sind Verträge mit externen Unternehmensberatern in einer unsicheren Umwelt unvollständig bzw. mit hohen Transaktionskosten verbunden, eine interne Lösung ist demnach in den meisten Fällen effizienter.²²

Die Transaktionshäufigkeit nimmt im Gegensatz zu den Faktoren Spezifität und Unsicherheit nur eine untergeordnete Bedeutung ein und kann lediglich einen Trend verstärken bzw.

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¹ Inhouse Consulting - dichter dran. Online im Internet: URL http://www.inhouse-consulting.de/initiative.php (Abfrage: 02.03.2013).

² Niedereichholz, C.: Business Plan zur Positionierung einer internen Beratungseinheit. In: Niedereichholz, C.: Internes Consulting, S. 14.

³ Galal K. u.a.: Inhouse Consulting: Der dritte Weg zwischen Management und externer Beratung?, S. 284.

⁴ Rathnow, P.: Management weltweit, S. 245-246.

⁵ Gloger, A.: Schnell mit der passenden Strategie zur Stelle. In: Financial Times Deutschland v. 9.12.2010, S. A1.

⁶ Theuvsen, L.: Interne Beratung, S. 14.

⁷ Oefinger, T.: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und externe Berater, S. 134- 139.

⁸ Weiterführende Ansätze, etwa auf Basis der Prinzipal-Agenten-Theorie werden aus Platzgründen nicht berück- sichtigt.

⁹ Fleischer, B.: Der Einsatz von Erfolgshonoraren in der Unternehmensberatung, S. 64.

¹⁰ Theuvsen, L.: Interne Beratung, S. 73.

¹¹ Deelmann, T. u.a.: Internal Corporate Consulting, S. 20.

¹² Armbrüster, T.: The Economics and Sociology of Management Consulting, S. 104.

¹³ Haase, A.: Make-or-Buy-Entscheidung für die Unternehmensberatung, S. 115.

¹⁴ Theuvsen, L.: Interne Beratung, S. 73.

¹⁵ Armbrüster, T.: The Economics and Sociology of Management Consulting, S. 104.

¹⁶ Pies, I.: Theoretische Grundlagen demokratischer Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik. In: Pies, I. u.a.: Roanald Coase´ Transaktionskosten-Ansatz, S. 2.

¹⁷ Haase, A.: Make-or-Buy-Entscheidung für die Unternehmensberatung, S. 122-124.

¹⁸ Theuvsen, L.: Interne Beratung, S. 64.

¹⁹ Williamson, O.: The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach, S. 558.

²⁰ So implementierten bereits 2008 70% der DAX-Konzerne interne Berater, dagegen lediglich 40-50% der mitt- leren Unternehmen, Galal K. u.a.: Inhouse Consulting: Der dritte Weg zwischen Management und externer Beratung?, S. 284.

²¹ Williamson, O.: Transaction Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. In: Schmalensee, R. u.a.: Handbook of Industrial Organization, S. 241.

²² Armbrüster, T.: The Economics and Sociology of Management Consulting, S. 46.