Die kaufmännische Leitung des FC Bayern München

Gliederung

Inhalt

Titelblatt

Gliederung

Einleitung

1 Anforderungsprofil
1.1 Funktionen
1.2 Aufgaben
1.2.1 Für Ziele sorgen
1.2.2 Organisieren
1.2.3 Entscheiden
1.2.4 Kontrollieren
1.2.5 Menschen entwickeln
1.3 Kompetenzen
1.3.1 Fachliche Kompetenzen
1.3.2 Methodische Kompetenzen
1.3.3 Soziale Kompetenzen
1.3.4 Persönliche Kompetenzen

2. Instrumente
2.1 Personalführung und Führungsgrundsätze
2.1.1 Ziele vereinbaren
2.1.2 Delegieren
2.1.3 Kontrollieren
2.1.4 Mitarbeiter fördern und entwickeln
2.1.5 Positives und negatives Feedback
2.1.6 Informieren
2.1.7 Motivieren
2.1.8 Teamarbeit fördern
2.2 Strategisches Management

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

„Wir haben etwa soviel Festgeld wie der FC Schalke Schulden. Deswegen werden sie uns vielleicht irgendwann sportlich nahekommen, aber in den Finanzen brauchen sie noch 20 Jahre.“^[1]

Bereits dieses Zitat von Uli Hoeneß, dem langjährigen Manager und aktuellen Präsidenten des FC Bayern München, zeigt den Spagat zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg, dem sich die kaufmännischen Leiter aller Bundesligavereine regelmäßig stellen müssen.

Zwar sind die sportlichen Ziele der Vereine unterschiedlich, da sie auch unterschiedliche Budgets sowohl hinsichtlich Transferzahlungen als auch hinsichtlich Spielergehälter aufweisen, allerdings ist es gleichzeitig das Ziel aller Vereine eine solide wirtschaftliche Basis zu besitzen und zu behalten.

Im 21. Jahrhundert hat sich für die kaufmännische Leitung eine Vielfalt von Möglichkeiten der Vermarktung ergeben, wodurch die wirtschaftliche Seite gestärkt und gleichzeitig das sportliche Potential durch Reinvestition des Gewinns gestärkt werden kann.

Am Beispiel des FC Bayern München spiegelt sich der langjährige nationale und internationale Erfolg in den finanziellen Möglichkeiten wider, die es dem Verein ermöglichen Spieler auf Weltklasseniveau wie Arjen Robben für 24 Millionen zu transferieren.^[2]

Zwar wird durch einen Transfer in dieser Größenordnung die wirtschaftliche Seite des Vereins enorm geschwächt, allerdings ist es dem Verein möglich durch die sportliche Bereicherung größere Triumphe zu erlangen und dadurch größere Einnahmen durch Marketing, Sponsoring und die Vermarktung der Übertragungsrechte fürs Fernsehen usw. zu generieren.

Das heißt im Umkehrschluss zwar, dass ein Spieler, der für eine hohe Ablösesumme verpflichtet wurde, das sportliche Niveau in einer Mannschaft heben kann, allerdings nicht, dass es zwingend so ist, denn es gibt auch Spieler, die aus teilweise unerfindlichen Gründen in ihren neuen Vereinen keinesfalls an ihre ehemaligen Leistungen anknüpfen können und somit auch das spielerische Potential einer Mannschaft nicht anheben können.

Im Endeffekt ist also der sportliche Erfolg das Ziel aller Vereine, aber dieser ist nur durch gleichzeitigen wirtschaftlichen Erfolg zu realisieren, d.h. durch den Gewinn der Unternehmung.

Allerdings ist nach Drucker „ der Gewinn nicht die Erklärung, die Ursache oder Beweggrund der Vorgehensweise von Unternehmungen, er zeigt lediglich die Richtigkeit der Entscheidungen“^[3]

Da ich in den folgenden Ausführungen das Anforderungsprofil und die Instrumente des kaufmännischen Leiters des FC Bayern München darstellen möchte, leitet mich dieses Zitat im Rahmen des Anforderungsprofils direkt zur der Frage, in welchen Bereichen diese „richtigen Entscheidungen“ stattfinden sollen.

Allgemein werden diese Bereiche Funktionsbereiche oder Funktionen des kaufmännischen Leiters genannt und in diesen Funktionsbereichen ergeben sich für den kaufmännischen Leiter eine Vielzahl von Aufgaben.

Natürlich sind für qualitativ und quantitativ so anspruchsvolle Aufgaben und Funktionen unterschiedlichste Kompetenzen nötig, auf die ich im Rahmen des Überpunktes Anforderungsprofil genauer eingehen werde.

Im zweiten Überpunkt möchte ich auf die Instrumente des kaufmännischen Leiters eingehen, die aus dem Lateinischen ins Deutsche übersetzt als Werkzeuge bezeichnet werden können.

Werkzeuge des kaufmännischen Leiters sind im Rahmen einer Sportorganisation zum Beispiel der strategische Managementprozess oder die Personalführung.

1 Anforderungsprofil

Bereits in der Einleitung habe ich erwähnt, dass mein erster Überpunkt in dieser Studienarbeit das Anforderungsprofil des kaufmännischen Leiters umfasst. Natürlich gibt es bei einem Anforderungsprofil mehrere Basisvoraussetzungen wie eine entsprechende Schulbildung sowie ein entsprechendes Studium, in diesem Fall entweder ein Studium der Betriebswirtschaftslehre oder ein fachspezifisches Studium wie des Sportmanagements.

Allerdings ist es von wesentlich höherer Bedeutung die Funktionen und Aufgaben zu kennen, die Teil der Tätigkeit des kaufmännischen Leiters sind, und daraus die adäquaten Kompetenzen zu schließen. Im Folgenden werde ich auf die eben genannten Punkte explizit eingehen.

1.1 Funktionen

Die primären Sachfunktionen des kaufmännischen Leiters sind Beschaffung, Marketing und Produktion bzw. Absatz, allerdings kann jede dieser übergeordneten Sachfunktionen weiter unterteilt werden, was ich im Folgenden präzisieren werde.^[4]

Der Bereich Beschaffung unterteilt sich in die Beschaffung des Personals sowohl für den Spielbetrieb als auch für die Verwaltung und den Beschaffungsmarkt für Sachgüter wie die Merchandisingartikel. Bezogen auf den FC Bayern München heißt das, dass für die Produktion der Leistung, d.h. der Spiele, nicht nur die aktiven Spieler benötigt werden, sondern auch ausreichend Mitarbeiter in der Geschäftsstelle respektive der Verwaltung und im Stadion tätig sein müssen.

Ein weiterer Funktionsbereich des kaufmännischen Leiters des FC Bayern München ist das Marketing, das in Vermarktung und Sponsoring unterteilbar ist. Um in diesem Bereich Einnahmen zu generieren, gibt es für den kaufmännischen Leiter die Möglichkeit der Bandenwerbung sowie der Vermarktung des Stadionnamens.^[5]

Der FC Bayern München verkauft in diesem Rahmen an verschiedene Sponsoren und Partner die Werberechte an den Banden des Stadions für gewisse Zeiträume wie z.B. eine Saison.

Im Rahmen der Leistungsproduktion rotiert dann die Werbung der verschiedenen Partner an den Banden. Ein Beispiel für die Bandenwerbung ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bandenwerbung der Allianz Versicherung in München

Zusätzlich dazu nutzt der FC Bayern die Möglichkeit der Vermarktung des Stadionnamens, indem bereits zu Bauzeiten des Stadions ein langfristiger Vertrag mit der Allianz Versicherung geschlossen wurde. Seit der Eröffnung des Stadions ist nun der große Schriftzug der Allianz Versicherung aus Abbildung 2 an der seitdem sogenannten Allianz Arena montiert.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vermarktung des Stadionnamens am Beispiel der Allianz Arena in München

Nachdem der FC Bayern auf eine Vermarktung der Tribünennamen verzichtet, ist im Bereich Vermarktung lediglich die Vermarktung der Übertragu ngsrechte der Spiele im Fernsehen und Rundfunk hinzuzufügen. Da diese Aufgabe aber eine für die Gesamtvermarktung der Übertragungsrechte der Liga verantwortliche Kommission übernimmt, ist keine weitreichende Tätigkeit des kaufmännischen Leiters notwendig, außer einer regelmäßigen Kontrolle der Zahlungseingänge- sowohl der Erträge aus der Liga, als auch aus Pokal und internationalem Wettbewerb. Der zweite Unterpunkt des Marketing ist das Sponsoring, das sich wiederum weiter unterteilen lässt.^[7]

Unterpunkte des Sponsoring sind das Trikotsponsoring und das Ausrüstersponsoring.

Bei Bayern München übernimmt die Telekom das Trikotsponsoring und Adidas das Ausrüstersponsoring, in dem ein Sportartikelhersteller die Ausrüstung eines Fußballvereins mit für den Spielbetrieb wichtigen Materialien gegen ein Endgeld übernimmt. Die Logos bzw. Schriftzüge der beiden Sponsoren sind in Abbildung 3 zu sehen.^[8]

Allerdings gibt es bei einem internationalem Spitzenverein wie dem FC Bayern München mehrere zusätzliche Sponsoren und Partner wie beispielsweise Audi, den Automobilpartner des FC Bayern München.

Eine genaue Auflistung aller Partner wäre für diese Arbeit zu umfassend, weswegen ich an dieser Stelle auf die Logos der restlichen Partner auf der Webseite des FC Bayern München verweisen will.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Trikot- und Ausrüstersponsoring des FCB

Der letzte Funktionsbereich des kaufmännischen Leiters des FC Bayern München ist die Produktion bzw. der Absatz, worunter man einerseits die Leistungsproduktion, d.h. die Veranstaltung von Spielen, für die Karten in verschiedenen Preiskategorien abgesetzt werden, und andererseits den Absatz von Merchandisingartikeln versteht. Im Merchandising hat sich im Laufe der Jahre eine breite Produktpalette ergeben, die nicht nur das in Abbildung 3 gezeigte Trikot des FC Bayern München umfasst, sondern von jeglichen Kleidungsstücken wie Jacken, Hosen, Trainingsanzüge oder sogar Anzügen bis zu Kleinartikeln wie einem Schlüsselanhänger mit Vereinslogo reicht, der in Abbildung 4 dargestellt ist. ^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Beispiel für die breite Produktpalette des FCB

In allen der eben erläuterten Funktionsbereiche ergeben sich Aufgaben für den kaufmännischen Leiter.

1.2 Aufgaben

Die Managementaufgaben nach Malik sind es für Ziele zu sorgen, zu organisieren, zu entscheiden, zu kontrollieren und Menschen zu entwickeln.^[10]

Wenn man diese Managementaufgaben nach Malik auf die eben erläuterten Sachfunktionen bezieht, ergibt sich eine Vielzahl von Aufgaben für den kaufmännischen Leiter des FC Bayern München. Da es leider aufgrund der beschränkten Seitenzahl in diesem Dokument nicht möglich ist eine detailgetreue Auflistung aller Aufgaben wiederzugeben, werde ich im Weiteren versuchen einen bestmöglichen Überblick über die Aufgaben des kaufmännischen Leiters des FC Bayern München zu geben.

[...]

^[1] Vgl. Uli Hoeneß. (2004). Über Schalke 04.

^[2] Vgl. Transfermarkt GmbH. Arjen Robben.

^[3] Vgl. Drucker, P. (2007).

^[4] Vgl. Baldegger, R. (2007).

^[5] Vgl. Grünitz, M. & von Arndt, M. (2002).

^[6] Vgl. Allianz Arena.(2005).

^[7] Vgl. Grünitz, M. von Arndt, M. (2002).

^[8] Vgl. ohne Autor.(2010).

^[9] Vgl. Kath, J. (2009).

^[10] Vergleich: Malik, F. (2006).