Wirtschaftlich erfolgreiches Betreiben im Unternehmen orientiert sich an dessen Wert. So
einfach dieser Satz klingen mag, so diffus sind die Aussagen zu diesem Thema in der
veröffentlichten Meinung. Selten ist die Diskussion über eine betriebswirtschaftliche Methode
so emotionalisiert worden wie über den Shareholder - Value1. „Mancher einer behauptet, bei
der wertorientierten Unternehmensführung ginge es ausschließlich um die Befriedigung von
Aktionärsinteressen. Die Bedürfnisse der Shareholder stünden im Vordergrunde. Alle anderen
Anspruchsgruppen – die sogenannten Stakeholder – müssten ins zweite Glied zurücktreten“2
Wenn man aber bedenkt, dass den Eigentümern des Unternehmens, d. h. den Shareholdern,
kein vertraglich oder rechtlich fixierter, sondern lediglich ein nachrangiger und deshalb in der
Höhe unsicherer (Zahlungs-) Anspruch auf den Teil der Wertschöpfung zu steht, der nach
Befriedigung aller anderen (Zahlungs-) Ansprüche übrig bleibt, so ist diese Art von Kritik
nicht gerechtfertigt. Die Zielfunktion „Maximierung des Shareholder Value“, die die
Grundlage der wertorientierten Unternehmensführung bildet, wird unter Beachtung von
Nebenbedingungen in Form der Stakeholderansprüche verfolgt.3
Wesentliche Stakeholder und deren Ansprüche sind:
• Kunden: - Innovative, bedarfsgerechte Produkte und Leistungen
- Optimales Preis-Leistungsverhältnis
• Aktionäre: - Risikoadäquate Verzinsung des eingesetzten Kapitals
• Mitarbeiter: - Zukunftsorientierte Arbeitsplätze
- Leistungsgerechte Entlohnung
- Zielorientierte Weiterentwicklung
• Staat / Gesellschaft - Sicherung des Wirtschaftsstandortes Deutschland
Langfristig kann ein Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn es den Interessen aller
Stakeholder Rechnung trägt.4 Daher kommt der wirtschaftliche Erfolg allen Stakeholdern
direkt oder indirekt zugute. Die wertorientierte Unternehmensführung zielt somit auf eine
Überwindung der Kontroverse zwischen Shareholder - Value einerseits und Stakeholder-
Orientierung andererseits ab. [...]
1 Im deutschsprachigen Raum wird synonym von wertorientierter bzw. marktwertorientierter
Unternehmensführung gesprochen.
2 Hauser, M., Controller Magazin, 5/99, S. 398
3 vgl. Obermaier, R., Controller Magazin, 4/03, S.342
4 vgl. Becker, F.-G./Fallgatter, M.-J., Unternehmensführung, 2002, S. 30
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Planungsprozesse
2.1 Strategieplanung und Festlegung
2.2 Anbindung an Konzernsteuerungsgrößen und Kennzahlensysteme
2.2.1 Total Shareholder Return
2.2.2 EVA
2.2.3 CVA
2.3 Ableitung von Werttreibern aus Prozessen
2.4 Priorisierung von Werttreibern
2.5 Zieldialog
2.6 Erstellen von Maßnahmenplänen
2.7 Monitoren und Berichterstattung
2.7.1 Balanced Scorecard
2.7.2 Sonstige Konzepte
2.8 Incentivierung
3. Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die Integration von wertorientierten Steuerungskonzepten in die Planungsprozesse von Unternehmen. Das primäre Ziel ist es, die Diskrepanz zwischen Shareholder-Value-orientierten Finanzkennzahlen und einer ganzheitlichen Unternehmenssteuerung zu überwinden, indem wertsteigernde Ziele mit operativen Maßnahmen verknüpft werden.
- Grundlagen wertorientierter Unternehmensführung und Shareholder-Value-Ansätze.
- Analyse gängiger Wertsteuerungskonzepte wie EVA (Economic Value Added) und CVA (Cash Value Added).
- Methoden der Identifikation und Priorisierung von werttreibenden Faktoren.
- Verknüpfung von finanzieller Steuerung und operativen Prozessen mittels Balanced Scorecard.
- Ausgestaltung von Anreizsystemen zur Förderung wertorientierten Handelns.
Auszug aus dem Buch
2.2.2 EVA
„Stewart belebt mit dem Economic Value Added (EVA) das Residualgewinnkonzept wieder. Als Residualgewinn gilt ein operativer Erfolg nach Steuern abzüglich Kapitalkosten.“ Die Ermittlung von EVA erfolgt auf Basis der Daten des Rechnungswesens und stellt die Verbindung zur Wertschaffung her.
EVA = Geschäftsergebnis – (Geschäftsvermögen * WACC)
Wobei die Daten für das Geschäftsergebnis von der G & V bereitgestellt werden, und die für das Geschäftsvermögen von der Bilanz kommen. Das Ergebnis dieses Konzeptes ist der Gewinn, der die von Investoren geforderte Mindestrendite übersteigt. EVA ist eine konsequente Weiterführung traditioneller Performancegrößen bei der alle Wert-Komponenten (Ergebnis, Kapital und Mindestverzinsung aus Kapitalmarktsicht) berücksichtigt werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit wertorientierter Unternehmensführung und definiert die Interessen verschiedener Stakeholder im Kontext der Shareholder-Value-Debatte.
2. Planungsprozesse: Dieses Hauptkapitel erläutert die verschiedenen Phasen der strategischen und operativen Planung im Kontext einer wertorientierten Ausrichtung.
2.1 Strategieplanung und Festlegung: Dieser Abschnitt beschreibt die Ableitung von Konzernstrategien in operative Teilziele und die Bedeutung von Visionen für die langfristige Planung.
2.2 Anbindung an Konzernsteuerungsgrößen und Kennzahlensysteme: Hier werden die Anforderungen an wertorientierte Kennzahlen sowie die Einbettung in das interne Controlling thematisiert.
2.2.1 Total Shareholder Return: Das Kapitel analysiert die Eignung des Total Shareholder Return als Messgröße und dessen Limitationen für die interne Steuerung.
2.2.2 EVA: Dieser Abschnitt widmet sich dem Economic Value Added als Residualgewinnkonzept und dessen Berechnungsmethodik sowie Zielsetzung.
2.2.3 CVA: Hier wird das Cash Value Added-Konzept sowie der CFROI-Ansatz und deren Anwendung zur Erfolgsüberschussmessung dargestellt.
2.3 Ableitung von Werttreibern aus Prozessen: Dieses Kapitel verknüpft strategische Ziele mit operativen Schlüsselprozessen, um eine systematische Wertsteigerung zu ermöglichen.
2.4 Priorisierung von Werttreibern: Dieser Teil befasst sich mit der Identifikation und Gewichtung jener Faktoren, die den Unternehmenswert maßgeblich beeinflussen.
2.5 Zieldialog: Das Kapitel beschreibt den Prozess der Festlegung von finanziellen und nicht-finanziellen Zielen unter aktiver Einbindung der Mitarbeiter.
2.6 Erstellen von Maßnahmenplänen: Hier wird erläutert, wie Strategien durch konkrete Projekte und Maßnahmenpläne operativ umsetzbar gemacht werden.
2.7 Monitoren und Berichterstattung: Dieser Abschnitt behandelt die regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung und das Berichtswesen für Werttreiber.
2.7.1 Balanced Scorecard: Das Kapitel stellt die Balanced Scorecard als Management-Instrument zur Strategieumsetzung und zur Verbindung monetärer sowie nicht-monetärer Kennzahlen vor.
2.7.2 Sonstige Konzepte: Dieser Teil gibt einen Überblick über weitere Performance-Measurement-Konzepte aus Wissenschaft und Praxis.
2.8 Incentivierung: Hier wird die Bedeutung von Anreizsystemen zur Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens auf die Unternehmenswertsteigerung diskutiert.
3. Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass neben der methodischen Gestaltung vor allem die Implementierung und die Akzeptanz in der Unternehmenskultur entscheidend für den Erfolg wertorientierter Prozesse sind.
Schlüsselwörter
Wertorientierte Unternehmensführung, Shareholder Value, Stakeholder, Planungsprozesse, Werttreiber, EVA, CVA, Balanced Scorecard, Strategie, Unternehmenswert, Performance Measurement, Anreizsysteme, Controlling, Zielvereinbarungen, Geschäftsergebnis
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Integration wertorientierter Ansätze in die betrieblichen Planungsprozesse und untersucht, wie der Unternehmenswert durch spezifische Managementinstrumente nachhaltig gesteigert werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der wertorientierten Unternehmensführung, dem Einsatz von Kennzahlensystemen wie EVA und CVA, der Strategieumsetzung durch die Balanced Scorecard sowie der Gestaltung von Anreizsystemen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, die Durchgängigkeit einer wertorientierten Strategie durch alle Unternehmensbereiche sicherzustellen, indem man finanzielle Spitzenkennzahlen mit operativen Maßnahmen verknüpft.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit stützt sich primär auf eine fundierte Literaturanalyse, den Vergleich verschiedener Steuerungsmodelle sowie die methodische Herleitung von Werttreibern und deren Operationalisierung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse von Planungsprozessen, die Darstellung von Steuerungsgrößen wie EVA und CVA, die Prozessableitung, die Priorisierung von Werthebeln, die Balanced Scorecard sowie Anreizsysteme.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Wertorientierte Unternehmensführung, Shareholder Value, Werttreiber, Balanced Scorecard, EVA, CVA, Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme.
Wie unterscheidet sich EVA von anderen Kennzahlen?
EVA fungiert als Residualgewinnkonzept, das den operativen Erfolg nach Steuern abzüglich der Kapitalkosten berechnet und somit eine direkte Verbindung zur Wertschaffung herstellt.
Warum ist die Balanced Scorecard für wertorientierte Unternehmen relevant?
Sie beseitigt die Schwachstelle rein finanzieller Steuerungsansätze, indem sie nicht-monetäre Aspekte (Kunden, Prozesse, Lernfähigkeit) in die Strategieumsetzung integriert und über Ursache-Wirkungsketten verknüpft.
- Quote paper
- Wicky Flachenecker (Author), 2003, Wertorientierte Planungsprozesse und Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23433
