Die Umsetzung der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung (F. Roth & S. Lacher)
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Gliederung der Arbeit

2 Konzept der Balanced Scorecard (F. Roth)
2.1 Hintergründe zur Entstehung der Balanced Scorecard
2.2 Originäre Balanced Scorecard
2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.2 Die Kundenperspektive
2.2.3 Die interne Prozessperspektive
2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3 Vorteile der Balanced Scorecard
2.4 Grenzen und Problemfelder der Balanced Scorecard
2.5 Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard

3 Business Intelligence und analytische Informationssysteme (S. Lacher)
3.1 Grundverständnis von BI
3.2 BI-Tools
3.2.1 Multidimensionale Modelle
3.2.2 Balanced Scorecard
3.2.3 Weitere Bausteine
3.3 Aufgabe und Verwendung von BI-Tools

4 EDV-gestützte Umsetzung der BSC (S.Lacher)
4.1 Gestaltungsaspekte bei der technischen Abbildung
4.1.1 Anforderungen des Balanced Scorecard Collaborative
4.1.2 Weitere Gestaltungsmöglichkeiten
4.2 Software zur Unterstützung der Balanced Scorecard
4.3 Systemkonzeption

5 Integrationsmöglichkeiten der Balanced Scorecard mit der Software SAP-SEM (F. Roth)
5.1 Der SAP-Ansatz zur Balanced Scorecard
5.2 Aufbau der SAP SEM Software
5.2.1 Corporate Performance Monitor (CPM)
5.2.2 Business Planning and Simulation (BPS)
5.2.3 Business Consolidation (BCS)
5.2.4 Stakeholder Relationship Management (SRM)

6 Fazit der Arbeit (F. Roth & S. Lacher)

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Die Ableitung der strategischen Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Initiativen aus der Strategie

Abb. 2.2: Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan & Norton

Abb. 2.3: Beispiel für die strategischen Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Initiativen einer BSC in Anlehnung an den strategischen Leitfaden der Siemens Gebäudetechnik GmbH

Abb. 2.4: Exemplarische Darstellung einer Erfolgsfaktoren-basierten BSC für den strategischen Erfolgsfaktor Personalqualität anhand des strategischen Leitfadens eines in der Energiebranche tätigen DAX-30 Unternehmens

Abb. 3.1: Business-Intelligence-Portfolio

Abb. 3.2: Basiselemente von OLAP

Abb. 3.3: Interdependenz von BSC und Informationssystemen

Abb. 3.4: Einführungsmatrix Wissensmanagement und BI

Abb. 4.1: Basisobjekttypen der Balanced Scorecard

Abb. 4.2: Die Informationsobjekte der BSC im Zusammenhang

Abb. 4.3: Identifikation und Auswahl korrelierender Maßgrößen

Abb. 4.4: SAP SEM Management Cockpit

Abb. 4.5: Ausgewählte Kriterien der BSC-Softwareauswahl

Abb. 4.6: Entwicklungsstufen einer Integration der BSC in ein Informationssystem

Abb. 5.1: SAP SEM Strategy Map

Abb. 5.2: Analyse der Strategy Maps

Abb. 5.3: Integration von Risiko-Management und wertorientierter Unternehmensführung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung (F. Roth & S. Lacher)

Seit der ersten Veröffentlichung zum Managementkonzept der Balanced Scorecard (BSC) im Jahr 1992 hat die BSC als Instrument zur Unternehmenssteuerung einen festen Platz in Seminaren und Kongressen gefunden. Nach einer längeren Diskussion über das Konzept haben Akzeptanz und Umsetzung in Unternehmen in den letzten Jahren stark zugenommen.

Die Entwicklung einer ganzheitlichen EDV-Unterstützung für die BSC, welche letztlich die Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung ist, steht allerdings noch am Anfang. In vielen Unternehmen wurde die BSC zwar bisher konzeptionell entwickelt, diese wurde aber EDV-technisch meist nur teilweise bzw. mit Offline-Werkzeugen (z.B. MS Excel) umgesetzt. Viele Hersteller von Standardsoftware bieten bereits BSC-Komponenten an. Diese sind aber häufig relativ starr und werden den individuellen Anforderungen der Unternehmen meist nicht in vollem Umfang gerecht.

1.1 Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über den Stand der Diskussion zur BSC liefern, wobei hauptsächlich die EDV-technische Umsetzung behandelt wird, da diese nach wie vor einen entscheidenden und lange vernachlässigten Aspekt für eine erfolgreiche Einführung des Konzepts in einem Unternehmen darstellt. Diese Software-Evaluierung soll Schwachstellen bestehender Systeme aufzeigen. Genauer vorgestellt wird hierzu die Lösung der SAP AG.

1.2 Gliederung der Arbeit

Nach der Einleitung werden im 2. Kapitel die Grundzüge der BSC erläutert. Hierbei wird neben der Grundkonzeption die ursprüngliche und nach wie vor verbreitetste Form der BSC beschrieben.

Kapitel 3 befasst sich mit Business Intelligence (BI) Systemen, sowie deren Aufbau und Werkzeugen. Es wird die Balanced Scorecard als einer der zentralen Bausteine von den anderen Werkzeugen im Bereich Business Intelligence abgegrenzt.

Ein Überblick über die zurzeit erhältlichen Softwaresysteme zur Unterstützung der BSC wird im Kapitel 4 gegeben. Es werden Anforderungen für die Unterstützung einer BSC genannt und Komponenten beschrieben, die hierzu einen Beitrag leisten.

In Kapitel 5 wird genauer auf die Softwarelösung der SAP AG zur BSC eingegangen. Hierzu wird das Modul Strategic Enterprise Management (SEM) mit seinen Komponenten vorgestellt, um die Einbettung der BSC in andere Unternehmensplanungs- und Simulationsfunktionen darzustellen. Als zusätz­licher integrierter Bestandteil von SEM wird die Einbindung von Risiko­management in die BSC beschrieben.

Zum Abschuss wird in Kapitel 6 noch ein Fazit über den derzeitigen Stand der BSC und deren Einsatz als BI-Tool gezogen.

2 Konzept der Balanced Scorecard (F. Roth)

2.1 Hintergründe zur Entstehung der Balanced Scorecard

Unternehmen sind heute einem immer stärker zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt. Der steigende Konkurrenzdruck führt in vielen Geschäftsbereichen zu fallenden Margen und neu in den Markt eintretende Unternehmen drohen Marktanteile wegzunehmen. In vielen Bereichen des Wirtschaftslebens sinkt die Kundenbindung während die Preissensibilität steigt. Zunehmender inter­nationaler Konkurrenzdruck, sich ständig verbessernde Informations­technologien sowie die steigende Bedeutung individueller Problemlösungen sorgen für einen weltweiten Wettbewerb.^[1]

Die hier nur angedeuteten Umweltveränderungen verlangen nach einer klaren, zukunftsweisenden Strategie, um den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig zu steigern (Shareholder Value Konzept). Diese wertorientierte Betrachtung beschränkt sich nicht nur auf einzelne Sektoren der Wirtschaft, sondern gilt gleichermaßen für alle ertragsorientierten Unternehmen. In diesem Zusammenhang wird der Erfolg eines Unternehmens und auch dessen Management verstärkt an der Finanzsituation des Unternehmens beurteilt, was dazu führt, dass finanziellen Kennzahlen ein zu hoher Stellenwert beigemessen wird.1

Eine jedoch nur einseitige Orientierung an finanziellen Kennzahlen greift allerdings zu kurz, da das finanzielle Ergebnis vergangenheitsbezogen ist und auch keinen Aufschluss darüber gibt, inwieweit eine vom Management beschlossene Strategie erfolgsversprechend ist und die strategischen Ziele erreicht werden können. Eine ausschließliche Fokusierung auf die finanziellen Kennzahlen kann weiterhin zur Folge haben, dass für den langfristigen Erfolg notwendige Investitionen in die Qualifikation der Mitarbeiter, die Entwicklung neuer Produkte, die Optimierung interner Prozesse oder die Verbesserung der Beziehung zu den Kunden nur unzureichend erfolgen. Der finanzielle Erfolg kann aber auch ausbleiben, wenn eine Strategie zwar formuliert, die Umsetzung jedoch in konkrete Aktionen aufgrund von Kommunikationsdefiziten ausbleibt, da die Unternehmensspitze nur unzureichend informiert.

Um die aufgezeigten Gefahren für den Erfolg eines Unternehmens zu umgehen, zu verringern oder zumindest frühzeitig zu erkennen, ist der Balanced-Scorecard-Ansatz entwickelt worden. „Die Grundidee der BSC besteht darin, aus einem Hypothesensystem werttreibender Ursache-Wirkungs­Zusammenhänge Kennzahlen zu entwickeln, die die Vision und Strategie eines Unternehmens in Ziele und Messgrößen transformieren und dadurch eine Anbindung an das operative Geschäft gewährleisten.“^[2] Den Anspruch, die Umsetzung strategischer Vorhaben auf operativer Ebene mittels finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen zu überwachen, beschreibt auch der Untertitel „translating strategy into action“ von Kaplan und Norton (1997) sehr treffend. „Im Kern handelt es sich bei der BSC um ein System von Kennzahlen, die über Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verbunden sind“.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Die Ableitung der strategischen Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Initiativen aus der Strategie^[4]

Vor der Entwicklung der BSC steht die Strategie des Unternehmens. Unterteilt man den Prozess der strategischen Planung in logische Phasen wie in Abb. 2.1 dargestellt, so steht am Anfang die strategische Analyse, deren Ergebnis zum Aufzeigen der Chancen und Risiken, sowie der Stärken und Schwächen des Unternehmens dient. Eine Auswahl der Messgrößen sowie die Einigung über die Zielwerte führt schließlich zu Festlegung der strategischen Initiativen. Da die einzelnen Schritte miteinander verknüpft sind und in ihrer Gesamtheit die Unternehmensstrategie und die zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen beschreibt, ist die BSC somit als Instrument zur Strategie-Implementierung zu verstehen.

2.2 Originäre Balanced Scorecard

Kaplan und Norton, die Erfinder der BSC, schlagen als Orientierungsrahmen für die Auswahl der Kennzahlen vier Perspektiven vor: 5

- die finanzwirtschaftliche Perspektive
- die Kundenperspektive
- die interne Prozessperspektive
- die Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan & Norton^[5]

Die Unternehmensstrategie wird auf die Perspektiven übertragen und dabei in ein Bündel strategischer Ziele zerlegt, die wiederum über Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden sind. (vgl. Abb. 2.2)

Die Perspektivenbildung ermöglicht die differenzierte Betrachtung des Unternehmens aus unterschiedlichen Blickwinkeln, sowie eine Ausgewogenheit zwischen den unterschiedlichen Zielen als auch die Berücksichtigung der maßgeblichen Interessengruppen des Unternehmens.

2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Finanzperspektive ist die übergeordnete Perspektive, denn ohne Berücksichtigung der finanziellen Seite kann kein Unternehmen auf Dauer existieren. Sie dient als Fokus für die Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven.^[6] Sie zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt, was durch Kennzahlen wie z. B. Economic Value Added (EVA), Kapitalrentabilität oder Cash Flow ersichtlich werden kann. „Allgemein lässt sich sagen, dass vorwiegend finanzielle Kennzahlen mit einer hohen strategischen Gewichtung in die finanzielle Perspektive aufgenommen werden.“^[7]

In der finanzwirtschaftlichen Perspektive sollen nur Ziele formuliert werden, die die Existenzsicherung des Unternehmens für die Zukunft nachweisen.^[8]

2.2.2 Die Kundenperspektive

Die Forderung nach konsequenter Kundenorientierung aller Unternehmens­aktivitäten und –prozesse als existentielle Vorbedingung für die Gewinnung und Sicherung im Markt findet ihren Niederschlag in der Berücksichtigung einer eigenständigen BSC-Perspektive. Die strategischen Ziele werden durch die Kundenperspektive auf die Kunden- und Marktsegmente reflektiert, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein möchte. Die Erreichung der Ziele wird mit Hilfe zweier Gruppen von Kennzahlen beobachtet:

- den Spätindikatoren
- den Frühindikatoren

„Die Spätindikatoren dienen der klassischen operativen Kontrolle. Unter Berücksichtigung spezifischer Reaktionszeiten bilden sie den Erfolg bzw. Misserfolg der Unternehmenssteuerung in Bezug auf die Kundenperspektive ab. Gewöhnlich sind sie für alle Unternehmen gültig und können daher in analoger Weise übernommen werden.“^[9] Hierzu zählen Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenrentabilität und Marktanteil. Die Spätindikatoren sind allerdings nicht in der Lage, über Ursachen des Erfolgs oder Misserfolgs Auskunft zu geben. Aus diesem Grund müssen auch Frühindikatoren definiert werden. Diese Frühindikatoren beantworten die Frage, was ein Unternehmen seinen Kunden bieten muss, um einen möglichst hohen an Grad an Kundenzufriedenheit, Treue, Kundenakquisition und Marktanteil zu erreichen. Es handelt sich also um die Wertangebote, die das Unternehmen seinen Kunden und Marktsegmenten übermitteln will. Aufgrund unterschiedlicher Branchen- und Marktsegmentgegeben­heiten variieren die Frühindikatoren allerdings sehr stark.

2.2.3 Die interne Prozessperspektive

Hauptaufgabe der internen Prozessperspektive ist es, die erfolgskritischen, unternehmensinternen Geschäftsprozesse zu identifizieren und weiterzuent­wickeln.

Im Gegensatz zu herkömmlichen Performance-Measurement-Ansätzen, die lediglich bereits existierende Geschäftsprozesse hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität zu verbessern versuchen, wird im Rahmen dieser Perspektive der Schwerpunkt auch auf noch zu entwickelnde strategierelevante Prozesse gelegt.^[10] Innerhalb der internen Prozessperspektive sollte daher dem Innovationsprozess zur Schaffung zukünftiger Problemlösungen besonderes Gewicht verliehen werden.^[11]

Um zu den Messgrößen der internen Prozessperspektive zu gelangen, müssen die für die Unternehmensstrategie kritischen Prozesse identifiziert werden. Kaplan und Norton unterteilten die Wertkette dazu in drei Teile:11

- Im Innovationsprozess müssen aufkommende oder latente Kundenwünsche identifiziert werden und sogleich Güter und Dienstleistungen geschaffen werden, die diesen Wünschen entsprechen.
- Der Betriebsprozess beginnt mit dem Eingang einer Bestellung und endet mit der Lieferung an den Kunden. Der Fokus richtet sich hierbei vor allem auf die effiziente Produktion und die pünktliche Lieferung.
- Der Kundendienstprozess ist die letzte Stufe der Wertschöpfung. Er beinhaltet die Garantie- und Wartungsarbeiten sowie die Bearbeitung von Fehlern und Reklamationen.

2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Das Ziel der vierten Perspektive ist es, Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und sich entwickelnden Organisation zu ermitteln. Im Blickpunkt steht hier die Infrastruktur, die notwendig ist, um langfristiges Wachstum und einen stetigen Verbesserungsprozess zu sichern. Somit soll eine Basis geschaffen werden, die für die Zielerreichung in den anderen Perspektiven notwendig ist. „Die BSC zeigt die Wichtigkeit von Investitionen in die Zukunft an, indem sie sich nicht nur auf die herkömmlichen Gebiete wie Forschung und Entwicklung bezieht.“^[12] Kaplan und Norton unterscheiden im Rahmen dieser Perspektive in die Hauptkategorien der Mitarbeiterpotentiale, der Potentiale von Informationssystemen sowie der Motivation, Empowerment und Zielausrichtung. Die wichtigste Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz von Mitarbeitern sind deren Motivation und Qualifikation. Dabei kann z. B. die Fluktuationsrate als Maßstab für die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter angesehen werden.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Beispiel für die strategischen Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Initiativen einer BSC in Anlehnung an den strategischen Leitfaden der Siemens Gebäudetechnik GmbH

2.3 Vorteile der Balanced Scorecard

In der Reduktion auf vier Perspektiven liegt im Hinblick auf die Durchsichtigkeit, Verständlichkeit und Anwendbarkeit ein Vorzug des Konzepts der BSC. Zugleich beinhaltet dies zwangsläufig eine Komprimierung, da hinter den besonders herausgestellten Perspektiven weitere Dimensionen und Aspekte des betrieblich relevanten Geschehens stehen. So wird beispielsweise mit der Kundenperspektive der Funktionsbereich Marketing ganz besonders angesprochen, obwohl andere Funktionsbereich wie Produktion, Beschaffung oder Investition ebenfalls eine hohe Bedeutung besitzen.

„Für eine praktische Umsetzung des Konzepts ist eine derart einfache Struktur mit nur vier Perspektiven förderlich.“^[14] Durch die Zusammensetzung der vier Perspektiven der BSC und deren Kausalbeziehung werden Zielerreichung und Strategieorientierung gefördert. Setzt sich ein Unternehmen das Finanzziel -Umsatzwachstum um 50% - hängt die Zielerreichung von den Variablen der anderen Perspektiven ab. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es beispielsweise notwendig, durch eine erhöhte Kundenzufriedenheit mehr Kunden an das Unternehmen zu binden.

Des weiteren müssen die Prozesse im Rahmen der Prozessperspektive am Kunden ausgerichtet werden, was wiederum das nötige Know-how der Mitarbeiter voraussetzt und somit in den Bereich der Lern- und Entwicklungsperspektive fällt. „Diese eben beschriebene Verkettung von Ursache und Wirkung ist in den bisherigen Kennzahlensystemen nicht vorhanden und stellt somit eine Neuerung dar, durch die das Controlling das Unternehmen stärker auf die Unternehmensziele ausrichten kann.“^[15]

2.4 Grenzen und Problemfelder der Balanced Scorecard

Die Ausrichtung auf die langfristige Strategie des Unternehmens, die Notwendigkeit der Identifikation von Zielen und der Erschaffung von Kennzahlen für die verschiedenen Perspektiven sowie deren Verknüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen stellen für die Unternehmen eine große Herausforderung dar und erfordern einen hohen Zeitaufwand. So ist es nötig, die Ziele von den jeweiligen Ebenen so lange zu erarbeiten, bis sie von allen Beteiligten mit Überzeugung vertreten werden können. Außerdem stellt die Implementierung einer BSC einen erheblichen Zeit- und Kostenfaktor dar.

Ein weiterer Aspekt liegt in der Tatsache, dass die Einführung einer BSC kein Garant für den Erfolg eines Unternehmens darstellt. Wird als Ausgangsbasis beispielsweise eine falsche Unternehmensstrategie gewählt, so ist die Ausrichtung des Unternehmens auf die Marktanforderungen nicht mehr zu bewältigen. Eine weitere Anforderung an die Ziele liegt in ihrer Erreichbarkeit. Mitarbeiter betrachten auferlegte Ziele i.d.R. als Zwang und verfolgen diese daher kaum mit Überzeugung und Initiative. Aus diesem Grund ist es von Vorteil, das Gegenstromverfahren anzuwenden, wodurch die Mitarbeiter aktiv an der Strategieplanung mitwirken können. Erfolg und Misserfolg einer BSC hängt auch sehr stark von der internen Kommunikation ab. Bei einer sehr guten Top-Down Kommunikation steigt auch die Mitarbeiteridentifikation mit der Unternehmensstrategie und den aus ihr abgeleiteten Zielen.

Zusätzlich solte darauf geachtet werden, dass die Ziele und Messgrössen der BSC nicht gleichzeitig die Performance Measurement KPIs sind, da sich die Mitarbeiter ansonsten nur auf die Budgeterreichung konzentrieren und die BSC nur administrativen Aufwand für sie bedeutet.

2.5 Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard

Eine Weiterentwicklung der originären BSC ist die Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard (EFBSC). Ziel dieses Konzeptes ist die Erhaltung der Vorzüge der originären BSC bei gleichzeitiger Beseitigung ihrer Schwächen. Die Systemkonzeption basiert auf einer von Wurl und Mayer durchgeführten Untersuchung, bei der 154 Vorstandsmitglieder von großen Management-Holdings nach ihren Anforderungen an die Gestaltung effizienter Führungsinformationssysteme (FIS) befragt wurden. Inhaltlich wurden die wichtigsten Erkenntnisse in die originäre BSC integriert und unter Berücksichtigung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung weiterentwickelt.^[16]

Grundlage dieser Scorecard sind nicht die beschriebenen Perspektiven, sondern die strategischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens, die die wesentlichen Determinanten des Erfolgspotentials eines Unternehmens darstellen. Nach Mayer „sind strategische Erfolgsfaktoren die wesentlichen Stellhebel zur Erreichung der strategischen Ziele und wirken als Bindeglied zwischen dem strategischen Zielsystem und den Ergebnisgrößen im Unternehmen“.^[17]

Charakteristisch für die EFBSC ist die Erstellung einer BSC für jeden strategischen Erfolgsfaktor. Ein Beispiel einer auf dem strategischen Erfolgsfaktor Personalqualität basierenden BSC ist in Abb. 2.4 zu sehen. Eine solche Scorecard enthält einen Kernteil mit entsprechenden finanziellen Kennzahlen sowie einen weiteren Teil mit Kennzahlen, die für den Kernteil einen Antizipationsfunktion darstellen. Dies Kennzahlen werden Frühindikatoren genannt und nach Messkriterien gruppiert. Für die Frühindikatoren ist eine Bewertung auf einer ganzzahligen Werteskala vorgesehen, jedoch sind für eine solche Bewertung Kriterien festzulegen, nach denen eine Überführung der Frühindikatoren in Kennzahlen durchgeführt werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: Exemplarische Darstellung einer Erfolgsfaktoren-basierten BSC für den strategischen Erfolgsfaktor Personalqualität anhand des strategischen Leitfadens eines in der Energiebranche tätigen DAX-30 Unternehmens^[18]

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^[1] Vgl. Töpfer, 2000, S.11

^[2] Pfaff, 2000, S.36

^[3] Kaplan; Norton in Harvard Business Manager Nr. 2, 2001, S. 61ff

^[4] Vgl. Weber / Schäffer, 2000

^[5] Vgl. Kaplan / Norton, 1997, S. 8ff

^[6] Vgl. Weber / Schäffer, 2000, S. 5

^[7] Friedag / Schmidt, 2001, S. 183

^[8] Vgl. Friedag / Schmidt, 2001, S. 184

^[9] Friedag / Schmidt, 2001, S. 116

^[10] Vgl. Horváth & Partner, 2000, S. 43

^[11] Vgl. Kaplan / Norton, 1997, S. 26

^[12] Weber / Schäffer, 2000, S. 11

^[13] Vgl. Kaplan / Norton, 1997, S. 121

^[14] Kaplan / Norton, 1997, S.15

^[15] Friedag / Schmidt, 2001, S.234

^[16] Vgl. Wurl / Mayer, 2000, S. 8

^[17] Mayer, 1999, S.191

^[18] Eigene Darstellung