Ansätze eines systematischen Qualitätsmanagements

Inhaltsverzeichnis

0 Einleitung

1 Vorgehensweise

2 Qualität
2.1 Definition
2.2 Qualität in der betrieblichen Bildung
2.3 Qualitätsgrundsätze der betrieblichen Bildung

3 Qualitätsmanagement
3.1 Definition
3.2 Probleme des Qualitätsmanagements
3.3 Lösungsmöglichkeiten

4 Ansätze zur Qualitätssicherung in der Weiterbildung
4.1 Qualitätssicherung im Unternehmen
4.2 Qualitätssicherung bei externen Anbietern
4.3 Qualitätssicherung in der Weiterbildungskooperation zwischen Unternehmen und Bildungsträgern
4.4 Qualitätsnormensystem DIN EN ISO 9000 ff

5 Strategische Faktoren der Weiterbildungsentscheidung
5.1 Unternehmensexterne Faktoren
5.1.1 Rechtlicher Rahmen
5.1.2 Technologischer Rahmen
5.1.3 Marktlicher Rahmen
5.1.4 Gesellschaftlicher Rahmen
5.2 Unternehmensinterne Faktoren und Grundsatzentscheidungen
5.2.1 Entscheidungen zur Institutionalisierung
5.2.2 Strategie der betrieblichen Weiterbildung
5.2.3 Organisation der betrieblichen Weiterbildung

6 Operative Maßnahmen im Rahmen der Qualitätssicherung
6.1 Bedarfsermittlung
6.2 Teilnehmergewinnung
6.3 Konzeptentwicklung
6.4 Maßnahmeplanung und –durchführung
6.5 Transferunterstützung
6.6 Abschließende Evaluation

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

0 Einleitung

Die Qualität des Wirtschaftsstandortes Deutschland ist durch eine Anzahl von Negativfaktoren belastet.^[1] Dazu gehören insbesondere die hohen Lohn- und Lohnnebenkosten, die kurzen Arbeitszeiten, die hohen Unternehmenssteuern sowie die teilweise langen Genehmigungszeiten bei Investitionsvorhaben. Um die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Produkte und Dienstleistungen zu steigern, ist eine Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses unabdingbar. Dabei gewinnt die Qualitätssicherung in der Leistungserstellung von Unternehmen immer mehr an Bedeutung.^[2] Sie wird immer mehr zu einem bedeutenden Wettbewerbsfaktor, mit dem Marktteilnehmer versuchen, sich von Konkurrenten abzuheben. Darüber hinaus muss Qualität auch nach außen für den Kunden anschaulich gemacht, aber vornehmlich muss sie durch geeignete Maßnahmen im Unternehmen laufend optimiert werden. Dabei gelten die betriebliche Bildung und das Qualifikationspotential der Mitarbeiter als strategisches Mittel des Unternehmenserfolges und als zentrales Instrument der Verwirklichung ökonomischer Ziele.^[3] Denn bei zunehmender Substituierbarkeit von Produkten und Imitierbarkeit von technischen und methodischen Konzepten erlangt das Humankapital einer Unternehmung als relativ imitationsgeschützter Wettbewerbsfaktor noch größere Bedeutung.^[4]

Die Förderung der Kompetenzen und Kenntnisse der Mitarbeiter ist zu einem essentiellen Faktor im Wettbewerb geworden.^[5] Weiterbildung wird als Investition erachtet und entsprechend geplant und evaluiert. Die Qualität der Bildung wird dementsprechend an ihrem Beitrag zu strategischen und ökonomischen Ergebnissen gemessen. Darum suchen Unternehmen Möglichkeiten des Bildungscontrollings und der Bildungsevaluation, die bessere Planungs- und Steuerungsmöglichkeiten eröffnen.^[6]

Hierbei werden sowohl neue organisatorische als auch wirtschaftliche Steuerungsmodelle wie z. B. die Einrichtung von Profit-Center-Strukturen erörtert.^[7] Immer mehr wird in dieser Debatte auch die Frage eines Qualitätsmanagements in der betrieblichen Bildung zum Thema. Dabei fragt man sich, welche Variablen denkbare Parameter eines Qualitätsmanagements in der betrieblichen Bildung sind und inwiefern die Notwendigkeit einer grundlegend neuen strategischen Positionierung von Bildungsarbeit hierbei von Bedeutung ist.

1 Vorgehensweise

Um diese Situation näher zu beschreiben, wird in dieser Arbeit zunächst der Begriff Qualität definiert, um diesen anschließend auf die betriebliche Bildung zu projezieren und Qualitätsgrundsätze für die betriebliche Bildung abzuleiten. Im folgenden Kapitel wird Qualitätsmanagement zunächst beschrieben um anschließend die Probleme des Qualitätsmanagements herauszustellen und verschiedene Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Darauf aufbauend erfolgt eine detaillierte Betrachtung der verschiedenen Ansätze zur Qualitätssicherung in der Weiterbildung. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Qualitätssicherung bei externen Anbietern, auf die Qualitätssicherung im Unternehmen und in der Weiterbildungskooperation zwischen Unternehmen und Bildungsträgern gelegt. Ebenfalls in diesem Rahmen erfolgt eine Beschreibung des Qualitätsnormensystems DIN EN ISO 9000ff. unter Berücksichtigung der damit verbundenen Vor- und Nachteile.

Im nächsten Kapitel wird der Ansatz der Weiterbildung im Unternehmen ausführlich betrachtet. Hierzu zählen die Darlegung der strategischen und Faktoren der Weiterbildungsentscheidung im Unternehmen sowie die unternehmensexternen Faktoren. Dabei wird auch auf die Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Weiterbildung wie die Entscheidung zur Institutionalisierung, die Strategie und Organisation der betrieblichen Weiterbildung eingegangen.

Nach Abhandlung der strategischen Ebene werden anschließend operative Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung wie die Bedarfsermittlung, die Teilnehmergewinnung, die Konzeptentwicklung, die Maßnahmenplanung und

–durchführung und die Transferunterstützung eingehend erläutert. Darauf folgt eine abschließende Evaluation dieser Themen.

2 Qualität

2.1 Definition

Qualität bezeichnet, folgt man Gablers Wirtschaftslexikon, die Güte oder Beschaffenheit einer Sache oder Ware.^[8] Ökonomisch betrachtet ist Qualität die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.

Bei der Qualitätsdefinition ist zwischen dieser allgemeinen Definition und drei individuellen Sichtweisen auf Qualität zu unterscheiden.^[9] Die drei individuellen Sichtweisen seien darzustellen durch eine objektive, eine subjektive und eine „korporatistische“ Dimension.

Die objektive Dimension setzt Qualität und Objekt in Beziehung, indem sie die Beschaffenheit bzw. die Eigenschaft des Objektes misst und diese mit den Eigenschaften anderer gleichartiger Objekte vergleicht.^[10]

Auf der subjektiven Ebene indessen ist der Eignungswert eines Objektes für die Befriedigung individueller Bedürfnisse entscheidend.

Der „korporatistische“ Qualitätsbegriff ist ein relativer Qualitätsbegriff, da es hierbei einerseits um Eigenschaften einer Leistung geht, die zwischen den Partnern, d.h. zwischen Lieferant und Kunde, vereinbart wurde, andererseits aber die Übereinstimmung von gemeinsam vereinbarten Anforderungen betont wird.^[11]

2.2 Qualität in der betrieblichen Bildung

Die Qualität der betrieblichen Bildung wird auf mehreren Ebenen beeinflusst, die zum einen nach der Innenansicht aus der Perspektive der betrieblichen Bildung und zum anderen nach der Außenansicht aus der Unternehmensperspektive differenziert werden können.^[12]

Aus der Binnenansicht spielen insbesondere die pädagogischen Konzepte, die Planungsinstrumente, die Passgenauigkeit der Bedarfsermittlung sowie die Angemessenheit der Evaluationskonzepte eine besondere Rolle für die Qualität.

Die Mitarbeiter gehen davon aus, dass ihre Lern- und Entwicklungsprozesse befürwortet und unterstützt werden, ihnen die Plattform für Informations-, Erfahrungs- und Erfolgsaustausch zur Verfügung und kreative, innovative Übungsszenarien bereitgestellt werden.

Aus Unternehmenssicht hat die Sicherstellung der Transferleistungen der Bildungsmaßnahme hin zum Arbeitshandeln primäre Bedeutung, weil der Anteil der betrieblichen Bildung zur Wertschöpfung eines Unternehmens und zur Kundenzufriedenheit wie insgesamt zum Unternehmenserfolg hauptsächlich von der Güte des Transfers determiniert wird. Demzufolge steht aus übergreifender Unternehmenssicht der originäre Leistungsbeitrag der betrieblichen Bildung zur längerfristigen Entwicklung des Unternehmens auf dem Prüfstand.

2.3 Qualitätsgrundsätze der betrieblichen Bildung

Auf allen Qualitätsebenen, besonders aber auf den Ebenen, welche die betriebliche Bildung selbst zu rechtfertigen hat, sollten Qualitätsgrundsätze artikuliert werden, die als Leitgedanken für das betriebliche Bildungshandeln gelten.^[13] Wissenschaftliche Studien belegen, dass Lern- und Entwicklungskonzepte den spezifischen Zielgruppen angepasst sein sollten, d.h. zwischen Anbieter und Kunden abgesprochen sein sollten.

Ein zweiter Grundsatz fordert prozessunterstützende Interventionsformen der Aus- und Weiterbilder wie auch des nicht direkt involvierten Managements, um zu kontrollieren, ob die sich jeweils abzeichnende und entwickelnde Qualität der Leistung der vereinbarten Qualität entspricht.

Drittens fordert ein Grundsatz institutionalisierte bzw. institutionelle Feedback-Prozesse, um das Ziel des Qualitätsmanagements, die Null-Fehler-Leistung, zu erreichen. Dabei kann es durchaus sein, dass dieses Ziel dennoch verfehlt wird. Kommt es zu solchen Abweichungen, so bedeutet dies ein Abweichen der effektiv bewerkstelligten Qualität von der vereinbarten Qualitätsnorm. Dieses lässt sich durch die Kosten ökonomisch bewerten, die die Beseitigung der Abweichung, d.h. die Nachbesserung, Reparatur, gegebenenfalls auch die Neuerstellung der Leistung, verursacht. Es lässt sich dann unter Gebrauch dieses Operationalisierungsansatzes bemerken: Je höher die Kosten für die Beseitigung der Abweichungen von der normalen Qualität sind, um so höher ist der Preis, den der Produzent der Bildungsleistung für die Abweichungen bezahlen muss, weil er die Kosten für die Nachbesserung tragen muss.

Je höher dieser Preis ist, umso niedriger wird die Qualität der Leistung beurteilt. Daraus ergibt sich im umgekehrten Fall: Ist der Preis der Abweichung null, dann besagt dies, dass keine Nachbesserung der Leistungsqualität notwendig war, da keine Qualitätsabweichung festgestellt wurde.

Ein vierter Grundsatz setzt voraus, dass betriebliche Bildungsmaßnahmen inklusive ihrer Transfereffekte so gelenkt werden, dass die Unternehmensproduktivität steigt.

Der fünfte Qualitätsgrundsatz geht davon aus, dass direkte Beteiligungsformen für die Mitarbeiter motivationsfördernd sind, was der Produktivitätserwartung eine höhere Wahrscheinlichkeit gibt. Zuletzt gilt es, in der betrieblichen Bildungsarbeit Qualitätsmaßstäbe zu definieren, die es erlauben, die Güte der Bildungsarbeit selbst zu ermitteln. Hierzu zählen beispielsweise eine schnelle und ausführliche Implementierung, wirtschaftlicher Erfolg, individuelle Zufriedenheit und Relevanz für das berufliche Handeln.

3 Qualitätsmanagement

3.1 Definition

Unter Qualitätsmanagement werden „alle Tätigkeiten der Gesamtführungsaufgabe verstanden, welche die Qualitätspolitik, Ziele und Verantwortung festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung im Rahmen des Qualitätsmanagement verwirklichen“^[14]. Es handelt sich also beim Qualitätsmanagement um ein Managementsystem, das bei den Entscheidungsträgern im Unternehmen wie auch bei den Kunden Verlässlichkeit dafür schaffen will, dass das Produkt bzw. die Dienstleistung auch die ausgemachten Qualitätsanforderungen erfüllt.^[15] Untersucht werden soll nicht die Qualität des Produkts, sondern die Qualitätspolitik des Unternehmens, also der Vorgang der Herstellung und Sicherung von Qualität.

Demzufolge kann Qualitätsmanagement als eine Strategie aufgefasst werden, die darauf abzielt, die organisatorische Effizienz beständig und unter Einbeziehung aller Mitarbeiter so zu verbessern, dass eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht wird.^[16]

Qualitätsmanagement schließt sowohl die Gestaltung der Beziehungen zu externen Kunden als auch die Kooperation der einzelnen Abteilungen und Bereiche innerhalb des Unternehmens ein.

Eine der größten Herausforderungen des Qualitätsmanagements ist es, eine Organisationskultur zu schaffen, in der sich die Mitarbeiter zu einer fortwährenden Verbesserung der Arbeit verpflichten. Dabei setzt es bei einer Untersuchung von Schwachstellen und der bestehenden Maßnahmen der Qualitätssicherung an.

Es versucht, Fehler von vornherein zu vermeiden, denn die Kosten für vorbeugende Maßnahmen in der Planungs- und Entwicklungsphase sind erwiesenermaßen erheblich geringer als die Kosten, die mit nachträglichen Kontrollen, Reparaturen oder Reklamationen verbunden sind.

Qualitätsmanagement muss von den Führungskräften befürwortet und aktiv gefördert werden.^[17] Das heißt unter anderem, dass Führungskräfte den Mitarbeitern als Berater bei der Umsetzung des Gelernten beiseite stehen, deren Eigeninitiative stärken und die Rahmenbedingungen zur Umsetzung mitgestalten. Die Anstrengungen der Mitarbeiter um eine Qualitätsverbesserung sollten sich auch auf das Belohnungssystem auswirken.

Mit diesen Maßnahmen soll unter anderem eine Reduktion von Fehlerkosten, eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit und der Aufbau bzw. die Erhaltung eines Qualitätsimages erreicht werden.

3.2 Probleme des Qualitätsmanagements

Die Anforderungen an die organisatorisch-administrativen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen der betrieblichen Bildung lassen sich übertrieben mit überhöhter Ökonomie beschreiben.^[18] Hierzu gehört selbstverständlich die Beschleunigung bestehender Arbeitsabläufe, welche zur Deckung von internen Bildungsbedarfen durch Planung, Organisation, Durchführung und Auswertung von Bildungsmaßnahmen notwendig sind. Verbunden hiermit sind die schon seit einigen Jahren steigenden Anforderungen nach effektivem Personal- und Mitteleinsatz. Dies bedeutet in der Praxis nichts anderes als die Schaffung von wenigstens gleichen, wenn nicht sogar höherwertigeren Bildungsleistungen mit weniger Personal, verhältnismäßig geringen Budgets und in noch kürzerer Zeit.

Das deutet für die betroffenen Organisationseinheiten insbesondere auf die Verminderung von Fehlleistungskosten und – soweit existent – eine hohe Flexibilität im Einsatz des eigenen Trainingspersonals hin.

Der gerade bei bedarfsorientierter Weiterbildung steigende Vorbereitungsaufwand führt bei Beschleunigung der „Reaktionszeiten“ der Bildungsabteilung oft zur Konzeptionsarbeit auf Vorrat oder zur zeitweiligen Konzentration von Personal und Mittel auf gewisse Themen. Gerade im letzteren Fall nimmt das Risiko der Streuverluste stark zu. Vorratshaltung und Streuverluste sind gerade in der Bildungsarbeit – abgesehen von den Ineffizienzen, die jede Organisation mehr oder weniger hat – Ursachen für Fehlleistungskosten.

In Anpassungs- und Umstrukturierungsprozessen werden Zielorientierung und Transferqualitäten der Bildung immer bedeutender. Zielgerechte Inhalte besonders in der Weiterbildung sind können leider auch heute noch nicht selbstverständlich vorausgesetzt werden. Dies hängt hauptsächlich mit den gegebenen Entkopplungen der auf die wirtschaftlichen Ziele gerichteten betrieblichen Aktivität von der Bildungsaktivität zusammen. Qualifizierung entsteht noch zu oft im „Reparaturbetrieb“ oder als „Feuerwehrmaßnahme“ und zu wenig vorausschauend integriert in die Unternehmensstrategie.

Die Forderung nach Praxisgerechtheit ist so alt wie die Bildungsarbeit selbst. Unter Gesichtspunkten der Produktqualität wird praxisgerechte Bildung durch klare, abgestimmte Ziele, teilnehmergerechte Handhabungen und Medien, die Kompetenz des Trainingspersonals und den Methoden zur Transferunterstützung in den Arbeitsalltag am Arbeitsplatz maßgeblich bestimmt.

Aus Sicht des Kunden zeigt sich die Qualität der Bildungsarbeit hauptsächlich an der Ausrichtung auf seine Interessen. Aus diesem Grund müssen Inhalte von Bildungsmaßnahmen immer stärker auf die Erfordernisse spezifischer Unternehmenseinheiten ausgerichtet werden. Innerhalb der Maßnahmen selbst müssen immer öfter auch einzelne Bausteine zielgruppengerecht ausgearbeitet werden, was zu erhöhtem Vorbereitungsaufwand führt. Besondere Hervorhebungen von Teilaspekten der Prozessqualität gehen oftmals zu Lasten der Produktqualität. Fördert man die Ökonomie des Prozesses zu stark, so kann dies zu Inkongruenzen von Zielen und Inhalten der Bildungsmaßnahmen führen.

Effizienzsteigerungen von Personal- und Mitteleinsatz können hinderlich auf die eingesetzten Methoden und Medien wirken, da Vorbereitungszeiten und Investitionen gekürzt werden. Die Dringlichkeit, das verfügbare Trainingspersonal variabel einzusetzen, führt häufig dazu, dass nicht der kompetenteste Trainer eingesetzt werden kann.

Andererseits führen Zunahmen der Produktqualität zu ökonomischen Engpässen und haben damit negative Auswirkungen auf die Kundenorientierung. Dadurch ergibt sich ein erhöhter Arbeitsaufwand, mit erhöhten Personalkosten und dem Risiko steigender Fehlleistungskosten, wenn nachhaltig an systematischer Inhaltsgestaltung und teilnehmergerechten Methoden gearbeitet wird. Eine Konzentration auf die Produktqualität bindet darüber hinaus viele Kapazitäten, so dass für den Kunden bestenfalls eine geringe terminliche Flexibilität entsteht.

Geht man hingegen zu stark vom Kundenwunsch aus, so sind häufig Mängel im „Produkt“ festzustellen. Kundenwünsche sind oftmals zu unspezifisch und wenig ausgereift, so dass Brüche im didaktischen Aufbau der Maßnahme und mangelnde Teilnehmerorientierung in Zielen, Inhalten und Methoden zu registrieren sind.

3.3 Lösungsmöglichkeiten

Möglichkeiten aus dem Dilemma ergeben sich über eine intensive Beratung der Kunden bei Bedarfsermittlung, Zielfindung und strategischer Einbindung.^[19] Um diese anspruchsvolle Arbeit bewältigen zu können, müssen sich Bildungsabteilungen umorientieren und einen kundenorientierten Organisationsaufbau schaffen. Zu diesem Zweck sind an erster Stelle fachkundige Kundenberater notwendig, die sowohl in Fragen der Geschäftspolitik ausreichend Erfahrung haben als auch insbesondere qualifizierte Ansprechpartner für Personalplanung und Qualifizierungspolitik sind.

Um den wechselhaften Bedürfnissen der Kunden entsprechen zu können, müssen Spezialisierungen geöffnet werden. Projektteams kümmern sich um qualifizierte Arbeit an großen, kundenspezifischen Bildungsprojekten. Wo in Teilbereichen ein Übergewicht der fachlichen Qualifikation benötig wird, sorgen flexible Fachgruppen für fachgruppenübergreifende Zusammenarbeit – hauptsächlich in der Ausbildung – für einen gegenseitigen Austausch und gestatten einen flexibleren Einsatz des Personals.

Optimierung und Ökonomisierung der internen Abläufe wird durch Prozessmanagement auf Leitungsebenen und durch Integration von administrativen Tätigkeiten – gegebenenfalls in Form eines back-office für die gesamte Organisationseinheit – unterstützt. Primäre Ziele solcher Institutionen sind der verbesserte Informationsfluss, die Beschleunigung der administrativen Abläufe und der bedarfsgerechte Einsatz des Personals.

Diese Entwicklungen verlangen eine Kompetenzentwicklung für das Bildungspersonal. Dies hervorzuheben ist besonders deshalb wichtig, weil der Druck – Kosten und Termine -, der auf den Einheiten anhängt, sonst zur Missachtung dieser für die eigene Organisationsentwicklung zentralen Komponente führen kann. Um den mannigfaltigen und wechselhaften Anforderungen gerecht werden zu können, muss die schon existente Pflege des nebenberuflichen Trainingspersonals zu einer systematischen Entwicklung durch Einbindung in die Prozesse und zielgerichtete Qualifizierung ausgedehnt werden. Ausschlaggebend für den Erfolg solcher Maßnahmen ist die sorgfältige beharrliche Entwicklung der Organisation unter paralleler Beachtung aller Qualitätskriterien, Zielkonflikte und Probleme.

[...]

^[1] vgl. Weiß 1996, S. 13

^[2] vgl. Schmidbauer 1996, S. 91

^[3] vgl. Severing 1996, S. 64 f.

^[4] vgl. Wittwer 1996, S. 9

^[5] vgl. Severing, S. 64 f.

^[6] vgl. ebd. 1996, S. 61 f.

^[7] vgl. Timmermann und Windschild 1996, S. 79

^[8] vgl. Weiß 1996, S. 13

^[9] vgl. Timmermann und Windschild 1996, S. 85

^[10] vgl. Wittwer 1996, S. 8

^[11] vgl. Timmermann und Windschild 1996, S. 85

^[12] vgl. Timmermann und Windschild 1996, S. 81 ff.

^[13] vgl. Timmermann und Windschild 1996, S. 79 f.

^[14] Wittwer 1996, S. 9

^[15] vgl. Wittwer 1996, S. 9

^[16] vgl. Weiß 1996, S. 15 f.

^[17] vgl. Tenbusch 1996, S. 77

^[18] vgl. Wessel 1996, S. 36 ff.

^[19] vgl. Wessel 1996, S. 40 ff.