Ist-Analyse und konzeptionelle Weiterentwicklung der Mitarbeiterführung im Krankenhausmanagement unter besonderer Berücksichtigung der Universitätsklinika

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Lage der Krankenhäuser
1.2 Bedeutung der Ressource Personal
1.3 Probleme der Personalführung im Krankenhaus
1.4 Spezielle Situation der Universitätskliniken
1.5 Eigenmotivation, Ziele und Methoden

2 Stellung der Mitarbeiterführung im Rahmen der Unternehmensführung
2.1 Definition von Führung im Unternehmen
2.2 Ziele und Aufgaben des Management
2.3 Die vertikalen Führungsebenen
2.4 Horizontale Sicht der Führungsbereiche
2.5 Die ganzheitliche Sicht des St. Galler Management-Konzepts

3 Ziele und Aufgaben des Krankenhausmanagement
3.1 Unternehmen Krankenhaus
3.2 Besonderheiten von Universitätsklinika
3.3 Aktuelle Problemfelder des Krankenhausmanagement
3.4 Personalführung als wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung
3.5 Wertewandel und Krankenhaus

4 Personalarbeit und Personalführung im Krankenhaus
4.1 Grundlagen der Personalführung
4.1.1 Motivation als zentrale Determinante der Mitarbeiterzufriedenheit
4.1.2 Führungsprinzipien
4.1.3 Führungsgrundsätze
4.1.4 Führungsstil
4.2 Werteorientierte Personalpolitik
4.3 Personalpolitik und strategische Ausrichtung
4.4 Hierarchische Strukturen und Macht im Krankenhaus
4.5 Berufsständische Barrieren
4.6 Ansätze zur Überwindung der berufsständischen Barrieren
4.7 Qualifikation der Führungskräfte

5 Befragung zu speziellen Problemen der Personalführung in Universitätsklinika
5.1 Inhalt, Umfang und Methode der Befragung
5.2 Organisations- und Personalentwicklung
5.2.1 Fort- und Weiterbildung
5.2.2 Stellenwert der Fort- und Weiterbildung in Universitätsklinika
5.2.3 Management by Objectives
5.2.4 Management by Objectives an den bundesdeutschen Universitätsklinika
5.3 Führungsgrundsätze im Rahmen der Krankenhauskultur
5.4 Einbettung der Personalführung in ein umfassendes Konzept des Qualitätsmanagement
5.4.1 Qualitätsmanagement im Krankenhaus – Ziele und Aufgaben
5.4.2 Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung im Krankenhaus
5.4.3 Mitarbeiterorientierung und Qualitätsmanagement im Krankenhaus
5.4.4 Das EFQM-Modell
5.4.5 EFQM und zentrale Elemente der Personalführung im Krankenhaus
5.4.6 Stand der Umsetzung in den Krankenhäusern, Ergebnisse der Befragung

6 Fazit

7 Schlussbemerkung

Anlage1: Umfrage an den Universitätsklinika Deutschlands – Darstellung und Auswertung

Anlage 2: Das EFQM-Modell

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren der Führungssituation

Abbildung 2: Die vertikalen Führungsebenen

Abbildung 3: Das St. Galler Management-Konzept

Abbildung 4: Der Führungsprozess

Abbildung 5: Prozess der Leistungserstellung im Krankenhaus

Abbildung 6: Träger der Personalführung im Krankenhaus

Abbildung 7: System der Personalarbeit

Abbildung 8: Determinanten menschlicher Arbeitsleistung

Abbildung 9: Verknüpfung Unternehmens-, Organisations-

und Personalentwicklung

Abbildung 10: Ausrichtung der Fort- und Weiterbildung

Abbildung 11: Fort- und Weiterbildung

Abbildung 12: Anwendung von MbO-Techniken

Abbildung 13: berufsgruppenspezifische Anwendung

Abbildung 14: Existenz von Führungsgrundsätzen

Abbildung 16: Berufsgruppenspezifische Führungsgrundsätze

Abbildung 17: Das EFQM Excellence Modell

Abbildung 18: Durchführung von QM-Projekten

Abbildung 19: QM-Projekte nach EFQM-Standard

Abbildung 20: Rücklauf der Umfrage

Abbildung 21: Berufsgruppenspezifische Zuordnung der Fort- und Weiterbildung

Abbildung 22: Aufwendungen für Fort- und Weiterbildung

Abbildung 23: Planung Einführung bzw. Ausbau von QM-Projekten

Einleitung

1.1 Lage der Krankenhäuser

Mit dem Gesundheitsstrukturgesetz haben marktwirtschaftliche Elemente im bundesdeutschen Gesundheitswesen stark an Bedeutung gewonnen. Nach der damit einhergehenden Abschaffung des Selbstkostendeckungsprinzips sehen sich Krankenhäuser unter einem zunehmenden wirtschaftlichen Druck. Die Krankenhausbudgets sind seit Jahren gedeckelt, was de facto einen Rückgang der Einnahmen zur Folge hat. Personal- und Sachkostensteigerungen werden nicht mehr in vollem Umfang ausgeglichen. Dies soll der Kostensteigerung in den Krankenhäusern Einhalt gebieten und zur Mobilisierung vermuteter Wirtschaftlichkeitsreserven zwingen. Die Konkurrenz unter den Krankenhäusern verstärkt sich. Parallel zu den geforderten Kosteneinsparungen steigt der Anteil chronisch Kranker und älterer Patienten. Krankenhäuser behandeln Patienten mit fortschreitender medizinischer Entwicklung sicherer und schneller; verbesserte Methoden und kürzere Verweildauer führen zu intensiverer Betreuung und kosten mehr Geld.

Unter diesem zweifachen Druck wird für die Krankenhäuser die Frage immer drängender: Wie lässt sich der Qualitätsstandard in der Krankenversorgung halten und ausbauen ohne einen weiteren Kostenschub?

Der Veränderungsdruck, unter dem die Krankenhäuser stehen, findet Ausdruck

- in der Zunahme privater Anbieter^[1] sowie freigemeinnütziger Krankenhäuser in privater Rechtsform bei öffentlicher Trägerschaft
- in einer damit einhergehenden Loslösung des Krankenhausmanagements von unmittelbarer Einflussnahme durch die Krankenhausträger
- in einer – zuweilen noch zaghaften – Übernahme betriebswirtschaftlicher Standards normativer und strategischer Unternehmensführung in die Krankenhausführung

1.2 Bedeutung der Ressource Personal

Nach dem Sozialbericht 1997 der Bundesregierung entfallen von den 420 Milliarden DM Gesundheitsausgaben 101 Milliarden DM auf den Krankenhaussektor. Hierbei unberücksichtigt sind die Investitionskosten. Auf die Personalkosten entfallen ca. 67%.

Das Krankenhaus gehört zu den personalintensiven Dienstleistungsunternehmen. Den Mitarbeitern kommt eine Schlüsselposition hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit der Krankenhäuser zu.^[2]

Unter Einschluss der Vorsorge- sowie Rehabilitationseinrichtungen arbeiteten 1996 weit über eine Million Menschen in den bundesdeutschen Krankenhäusern.^[3]

1.3 Probleme der Personalführung im Krankenhaus

Eine hochinnovative Medizinentwicklung trifft auf berufsständisch geprägte, weitgehend starr ausgerichtete hierarchische Linienstrukturen. Der Forderung nach einer hohen geistigen und sozialen Beweglichkeit des Personals stehen Regelungsdichten gegenüber, die die Eigenständigkeit der Mitarbeiter zum Teil bis in Detailbereiche beschneiden. Die hohe Verantwortlichkeit der Mehrzahl der Mitarbeiter für die Patientenversorgung korrespondiert nur selten mit einer adäquaten Kompetenzzuweisung. Partizipation der Mitarbeiter an der Krankenhausentwicklung bleibt auf Teilbereiche und Teilaspekte beschränkt und wird daher von Beschäftigten nicht selten als „Spielwiese“ abgetan.

1.4 Spezielle Situation der Universitätsklinika

Universitätsklinika sind Krankenhäuser der höchsten Versorgungsstufe und somit Leistungsanbieter in allen medizinischen Fachrichtungen. Zugleich haben sie die Aufgabe, mit ihrer Krankenversorgung die Forschung und Lehre an den Medizinischen Fakultäten der Universitäten zu garantieren. Beide Aufgaben zugleich machen die Universitätsklinika zu Trendsettern der Hochleistungsmedizin sowie der Krankenhausentwicklung.

Im Widerspruch zur innovativen, zukunftsorientierten Rolle auf dem Gebiet der Medizin finden aktuelle Erkenntnisse der Betriebswirtschaft im Krankenhausmanagement der Universitätsklinika nur schwer Eingang. Die Gründe hierfür sind in der speziellen Situation der Universitätsklinika zu suchen:

- Im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen der Krankenversorgung einerseits und den Anforderungen von Forschung und Lehre andererseits entstehen an den Universitätsklinika zusätzliche Zielkonflikte.
- Die starke, vom Gesamtunternehmen Universitätsklinikum teilweise nicht beeinflussbare autonome Stellung der Chefärzte an Universitätsklinika fördert Interessenkonflikte und behindert das Herausbilden einer Unternehmensidendität.
- Der Bereich der Personalwirtschaft ist in noch stärkerem Maße als in anderen Krankenhäusern durch berufsständische Interessen geprägt. Der Anteil der Ärzte an der Gesamtbelegschaft ist im Vergleich zu anderen Krankenhäusern erheblich höher.

Ca. 16 % der Krankenhausbeschäftigten in der Bundesrepublik Deutschland arbeiten an Universitätsklinika.^[4] Die Bedeutung der Personalführung und Personalentwicklung weist aber über diesen Kreis hinaus, da alle Ärzte und der Großteil der nichtärztlichen medizinischen Berufe Deutschlands an Universitätsklinika ausgebildet werden.

1.5 Eigenmotivation, Ziele und Methoden

Fragen der Partizipation, der Anwendung moderner Führungstechniken und des Stellenwertes der Personalführung, insbesondere auch der Personalentwicklung und der Qualität der Führungskräfte interessieren mich auch auf dem Hintergrund meiner Tätigkeit als Personalratsvorsitzender und als Mitglied im Aufsichtsrat der Freiburger Universitätsklinik. Über einen seit Jahren bestehenden intensiven Austausch mit Personalräten der anderen baden-württembergischen Universitätsklinika und darüberhinaus in zahlreichen Gesprächen mit Personalräten der Universitätsklinika anderer Bundesländer nehme ich wahr, dass Personalarbeit in vielen Häusern noch weitgehend auf Personalverwaltung reduziert ist; in anderen Häusern werden Techniken der Organisationsentwicklung oder Qualitätsmanagementstrategien lediglich punktuell eingesetzt und nur wenige Kliniken scheinen über ein ausgereiftes Konzept einer prozessorientierten kontinuierlichen Personal- und Organisationsentwicklung zu verfügen. Aufsichtsräte befassen sich (noch) nicht in ausreichendem Maß mit Fragen der Personalführung.

Vor diesem Hintergrund ist es meine Motivation, mit der Diplomarbeit einerseits herauszufinden, inwieweit meine weitgehend subjektiven Erfahrungen einer wissenschaftlichen Überprüfung standhalten können; darüberhinaus möchte ich einen Beitrag dazu leisten, Wege aufzuzeigen, wie Personalführung in Krankenhäusern, insbesondere an Universitätsklinika mit ökonomischer und humanitärer Zielsetzung entwickelt werden kann.

Ich habe die Thematik bewusst sehr breit angelegt und nehme dafür in Kauf, die einzelnen Aspekte der Personalführung nicht in der möglichen Tiefe ausloten zu können.

Ziel meiner Diplomarbeit ist es, die Mitarbeiterführung in bundesdeutschen Krankenhäusern danach zu analysieren

- inwieweit aktuelle Führungsmethoden und –prinzipien Eingang in das Krankenhausmanagement finden
- welche spezifischen Hemmnisse und Chancen hierfür in den Krankenhäusern vorhanden sind
- welche Maßnahmen in einem Krankenhaus ergriffen werden können, um die Mitarbeiterführung ökonomisch und human zugleich zu gestalten
- welche besonderen Aspekte an Universitätsklinika als Kliniken der Maximalversorgung mit dem Aufgabenspektrum Krankenversorgung, Forschung und Lehre hierbei zu beachten sind.

Die Literaturrecherche soll über den bundesdeutschen Bereich hinaus auch Literatur aus den deutschsprachigen Nachbarländern Österreich und Schweiz umfassen, da dort die rechtlichen wie finanziellen Voraussetzungen in der Grobbetrachtung durchaus vergleichbar sind.

Darüberhinaus habe ich eine Befragung an den bundesdeutschen Universitätsklinika durchgeführt mit dem Ziel, anhand operabler Indikatoren zu erheben, in welchem Umfang aktuelle Führungsmethoden und –konzepte Eingang in die Mitarbeiterführung finden. Befragt wurden mit der Fragebogentechnik die Leiter des Personalwesens, die Pflegedirektoren sowie die Personalratsvorsitzenden. Die schriftliche Befragung wurde durch halbstrukturierte Einzelinterviews vertieft.

2 Stellung der Mitarbeiterführung im Rahmen der Unternehmensführung

2.1 Definition von Führung im Unternehmen

Führung wird verstanden als eine zielbezogene Beeinflussung von Individuen und Gruppen. Im Unternehmen orientiert sich Führung an den vom Management erarbeiteten strategischen Unternehmenszielen. Die Zielvorgaben konkretisieren das Bestreben nach Sicherung des langfristigen Überlebens der Unternehmung und einer langfristig größtmöglichen Gewinnerzielung.^[5]

Management ist der aus dem anglo-amerikanischen Sprachgebrauch übernommene Begriff für die Gesamtheit der Führungsorgane einer Unternehmung. Zugleich meint Management auch das Führungshandeln dieser Organe.^[6] Management bzw. Unternehmensführung als Funktion hat eine sach- und eine personenbezogene Dimension.^[7] Management zählt neben der ausführenden Arbeit, den Betriebsmitteln und den Werkstoffen als sogenannter dispositiver Faktor zu den vier betrieblichen Produktionsfaktoren.^[8]

Führung wird durch verschiedene Faktoren beeinflusst und findet immer in einer konkreten Situation statt (s. Abb. 1).

Ungeachtet der situativen Gegebenheiten hat Führung im Unternehmen stets einen leistungs- bzw. aufgabenbezogenen und einen mitarbeiter- bzw. menschenorientierten Aspekt.

2.2 Ziele und Aufgaben des Management

Das Management zielt auf die Bündelung der Ressourcen der Unternehmung auf erfolgswirksame Schwerpunkte; es koordiniert alle Prozesse im Inneren und entwickelt das Profil des Unternehmens nach Aussen.

Zu den Aufgaben des Managements gehört das Gestalten mit dem Ziel, das Unternehmen so zu organisieren, dass die Aufgaben zielgerichtet optimal wahrgenommen werden können. Darüberhinaus hat das Management das zweckorientierte soziale System Unternehmen durch bewusstes Planen, Einleiten und Lenken konkreter Aktivitäten zu steuern.^[9] Und zum dritten gehört das Weiterentwickeln der Unternehmung, die Anpassung an veränderte Umweltbedingungen und die kontinuierliche Steigerung der Leistungsfähigkeit zu den Aufgaben der Unternehmensführung. Management hat dabei sowohl ökonomisch-betriebswirtschaftliche wie auch sozialwissenschaftlich-führungstechnische Aspekte zu berücksichtigen.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren der Führungssituation

2.3 Die vertikalen Führungsebenen

Traditionell wird in der Betriebswirtschaft unterschieden zwischen der operativen, der strategischen und der normativen Unternehmensführung.

- Normative Unternehmensführung

Normatives Management umfasst die langfristige Wertorientierung des Unternehmens, neben den ökonomischen Zielen werden soziale und zunehmend auch ökologische Zielsetzungen formuliert. Aus der Vision der Rolle, die das Unternehmen in der Zukunft in seiner Umwelt einnehmen will, wird die Grundhaltung entwickelt.

- Strategische Unternehmensführung

Die strategische Unternehmensführung ist je nach Schnelllebigkeit der Branche auf einen Zeitrahmen zwischen 3 bis 10 Jahren ausgerichtet. Sie umfasst die ganzheitlich orientierte Planung von Strategien zur Besetzung bestimmter Geschäftsfelder durch das Unternehmen. Voraussetzung für die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie ist die Konzentration der eigenen Kräfte, das Erkennen von Chancen und Risiken, die Weiterentwicklung der Stärken des Unternehmens und damit eng verbunden die Bereitschaft, Innovationen anzustossen und durchzuführen. Strategien sind Handlungspläne, die die wesentliche Stoßrichtung und die Prioritäten festlegen und die Ressourcen auf die langfristigen Ziele ausrichten.

- Operative Unternehmensführung

Das operative Management umfasst die Planung, Steuerung und Überwachung der aus der strategischen Zielsetzung sich ergebenden konkreten Aktivitäten des Unternehmens. Operativ geführt wird mit einem Zeithorizont von 1 bis 2 Jahren.

Mit zunehmender Komplexität des Wirtschaftsgeschehens gewinnt eine prozessorientierte Sicht einer integrierten Unternehmensführung an Bedeutung. Die Ausrichtung auf eine möglichst optimale Gestaltung von strategischen Führungssystemen wird ergänzt durch die Betrachtung der Abläufe strategischer Prozesse und ihrer Einflussfaktoren. Dabei wird im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung die Integration der drei Führungsebenen angestrebt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die vertikalen Führungsebenen

2.4 Horizontale Sicht der Führungsbereiche

Aus der horizontalen Sicht werden alle Bereiche des Unternehmens von der grundsätzlichen Ausrichtung, der Managementphilosophie bzw. Vision geprägt. Zum einen betrifft dies die Struktur des Unternehmens, zum zweiten das Verhalten der Beschäftigten, insbesondere der Führungsriege und zum dritten auch die gesamten Aktivitäten des Unternehmens.

2.5 Die ganzheitliche Sicht des St. Galler Management-Konzepts

Von den entwickelten Führungsmodellen gehört das St. Galler Management-Konzept neben dem Harzburger Modell, dem 7-S-Modell und dem jüngeren Züricher Ansatz zu den bekanntesten.^[11] Das St. Galler Management-Konzept erscheint für das Verständnis des Unternehmens Krankenhaus geeignet, weil es ein umfassendes Abbild der Beziehungen zwischen den Gestaltungsbereichen und –ebenen der Unternehmensführung gibt. Deshalb soll es hier kurz dargestellt werden. Dabei sei vorab darauf hingewiesen, dass kein Führungsmodell als „Rezept“ verstanden werden darf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das St. Galler Management-Konzept^[12]

Die in Matrixform dargestellten verschiedenen Gestaltungsfelder sind als Einheit zu verstehen. Zwischen ihnen gibt es vielfältige Wechselbeziehungen.

Die Struktur beeinflusst z.B. das Problemverhalten, die Unternehmenspolitik das Leistungs- und Kooperationsverhalten und umgekehrt. Diese ganzheitliche Sichtweise wird ergänzt durch eine prozessorientierte Interpretation der Unternehmensentwicklung. Von praktischer Bedeutung ist der Hinweis auf ganzheitliche Problemlösungen und eine ebensolche Sichtweise, die die vernetzten Beziehungen und die verschiedensten Einzelaspekte des Managements zusammenführt. In einer komplexer werdenden Umwelt wird diese Sicht der Unternehmensführung zunehmend zum Erfolgsfaktor.

3 Ziele und Aufgaben des Krankenhausmanagement

Hauptziel des Unternehmens Krankenhaus ist die Deckung des Bedarfs der Bevölkerung an voll- und teilstationären sowie in eingeschränktem Umfang an ambulanten Krankenhausleistungen.^[13] Zu den Nebenzielen zählen u.a. die Sicherstellung der Aus- und Weiterbildung der Ärzte und einer Vielzahl nichtärztlicher Berufe sowie die Gewährleistung der Arbeitszufriedenheit der Krankenhausbeschäftigten.^[14] Krankenhausmanagement institutionell betrachtet umfasst die Gesamtheit aller Instanzen des Krankenhauses, die Führungsaufgaben wahrzunehmen haben inklusive entsprechender Instanzen des Krankenhausträgers. Aufgabe des Krankenhausmanagements ist es, im Rahmen des Führungsprozesses (s. Abb. 4) alle Entscheidungen zu treffen, die das Erreichen der o.g. Ziele ermöglichen, sowie deren Realisierung zu kontrollieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Führungsprozess

Das Aufgabenspektrum des Krankenhausmanagement umfasst neben der technisch-organisatorischen Betriebsgestaltung vor allem die Führung der im Krankenhaus tätigen Menschen.^[15] Krankenhausmanagement agiert sowohl institutionell wie funktional im Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Humanität.^[16] Institutionell ist das Krankenhausmanagement geprägt durch z.T. nebeneinander bestehenden Führungsstrukturen im ärztlichen, pflegerischen und Verwaltungsbereich.

3.1 Unternehmen Krankenhaus

Krankenhäuser sind nach ihrer Legaldefinition „Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen, oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und gepflegt werden können.“^[17] Als Betrieb ist das Krankenhaus nach folgenden Gliederungsmerkmalen zu typisieren:

- Nach der Art der Leistungserstellung als Dienstleistungsbetrieb
- Nach den überwiegend eingesetzten Produktionsfaktoren als arbeitsintensiver Betrieb
- Nach der Zielrichtung als bedarfswirtschaftlich orientiert mit zunehmend betriebswirtschaftlichen Zügen^[18]

Aus systemischer Sicht sind Krankenhäuser hochkomplexe soziotechnische Organisationen.^[19] Krankenhäuser haben eine der komplexesten Organisationsformen unserer Gesellschaft.^[20]

Die von Krankenhäusern erbrachte Dienstleistung umfasst sowohl innovative Produkte und kundenorientierte Marktleistungen auf dem Hintergrund der hierzu erforderlichen Sachkompetenz, als auch zwischenmenschliche Produkte und soziale Beziehungen auf dem Hintergrund der hierfür erforderlichen Verhaltenskompetenz. Dabei ist die Bedeutung der zwischenmenschlichen Interaktion hoch anzusetzen.^[21] Die Dienstleistung des Krankenhauses ist die Wiederherstellung der Gesundheit des Patienten und somit abstrakt und schwer messbar.^[22]

Die Leistungserstellung im Krankenhaus ist durch einige Besonderheiten geprägt: Wie in allen Betrieben liegt ihr die Kombination der Produktionsfaktoren menschliche Arbeit, Sachgüter und Betriebsmittel zugrunde. Planung, Organisation und Kontrolle des Kombinationsprozesses obliegt dem dispositiven Faktor Krankenhausmanagement. Dazu kommt als Besonderheit der Patient, der nicht nur Objekt der Leistungserstellung ist, sondern auch aktiv auf den Leistungsprozess einwirkt.^[23] Dieser Umstand sowie generell die Dienstleistung an Physis und Psyche des Menschen unterscheidet das Krankenhaus von allen anderen Betrieben.^[24] Die Leistungserstellung kann als zweistufiger Prozess dargestellt werden (s. Abb. 5)

Krankenhäuser verfügen über ein sehr breites Leistungsspektrum. Darüber hinaus ist die Nachfrage nach Leistungen oft nicht vorhersehbar und somit schwer planbar, was eine hohe Flexibilität der Leistungserstellung erfordert sowie hohe Anforderungen an Qualifikation und Beweglichkeit der Beschäftigten stellt.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozess der Leistungserstellung im Krankenhaus^[26]

3.2 Besonderheiten von Universitätsklinika

Unter den Krankenhäusern haben Universitätsklinika eine besondere Stellung. Mit 38 Einrichtungen stellen sie lediglich 1,7 % der Akutkrankenhäuser. In den Universitätsklinika befinden sich aber 8% der Betten,^[27] in denen über 50% der Maximalversorgung geleistet wird.^[28] Nahezu jeder sechste Beschäftigte in deutschen Krankenhäusern arbeitet in einem Universitätsklinikum.^[29]

Die Universitätsklinika werden durch zwei Merkmale wesentlich geprägt:

1. Universitätsklinika sind Krankenhäuser der höchsten Versorgungsstufe (sogenannte Maximalversorgung). Im Rahmen der Krankenhauspläne der Länder erfüllen sie sowohl lokale und regionale wie auch überregionale Aufgaben. Zur Erfüllung der Aufgaben der Maximalversorgung verfügen die Universitätsklinika über Leistungsangebote in allen medizinischen Fachrichtungen inklusive der zugehörigen wesentlichen Teil- und Spezialgebiete. Sie garantieren eine ständige Aufnahmebereitschaft und unterliegen einer umfassenden Behandlungsverpflichtung.

2. Universitätsklinika nehmen als Teil der Universität Aufgaben in Forschung und Lehre wahr. Im Zentrum der Lehre steht die ärztliche Ausbildung vom Studium bis zur Facharztweiterbildung sowie darüber hinaus auch die ärztliche Fortbildung. An den medizinischen Fakultäten der Universitäten werden über 100.000 Studenten der Human- und der Zahnmedizin ausgebildet.^[30] Daneben sind die Universitätsklinika auch Ausbildungsstätten für die Pflegeberufe sowie eine Vielzahl sogenannter Heilhilfsberufe.

Ebenfalls in enger Anbindung an die Medizinische Fakultät der jeweiligen Universität wird an den Universitätsklinika vor allem Grundlagenforschung betrieben. Im Rahmen der Forschungstätigkeiten werden neue Diagnose- und Therapiemethoden und neue medizintechnische Geräte und Arzneimittel eingeführt.^[31]

Aus der engen Verzahnung von Krankenversorgung und Forschung erwächst den Universitätsklinika die Rolle medizinischer Trendsetter. Das Diagnoseprofil der Patienten und damit die Anforderungen an die Qualität der Krankenversorgung ist im Vergleich zu außeruniversitären Krankenhäusern komplexer.^[32]

Das Aufgabenspektrum, einerseits Krankenversorgung auf breitem und zugleich hochspezialisiertem Niveau und andererseits Forschung und Lehre im universitären Rahmen leisten zu müssen, führt seit Jahren zur Diskussion darüber, welcher der beiden großen Bereiche Dominanz besitzen soll. Vor allem von Vertretern der Wissenschaft wird Forschung und Lehre als Hauptaufgabe deklariert,^[33] Praktiker halten dagegen, die Patientenversorgung genieße Vorrang. Hinter ihr müssten die Erfordernisse der Wissenschaft zurücktreten, zumal der größte Teil der Leistungen der Kliniken auf die Krankenversorgung entfalle.^[34]

Für das Krankenhausmanagement eines Universitätsklinikums ergibt sich aus der speziellen Stellung, dass neben der Krankenhausführung eine Universitätshierarchie besteht, die über die Medizinische Fakultät Einfluss ausübt, eine zusätzliche Brisanz.^[35] Hierdurch vergrössert sich das durch unterschiedliche Interessenlagen und Einflußsphären hervorgerufene Spannungsfeld, in dem sich das Management eines Universitätsklinikums bewegt.^[36]

3.3 Aktuelle Problemfelder des Krankenhausmanagements

Die Entwicklung des Krankenhausmanagements in den letzten Jahren ist geprägt durch einen starken Zuwachs an Unabhängigkeit und Eigenständigkeit. Voraussetzung hierfür war die Loslösung von politischen Trägergremien und die Überführung von Krankenhäusern in die rechtliche und tatsächliche Eigenständigkeit.

Aus der engen Anbindung an politische Mandatsträger und den damit einhergehenden fehlenden Handlungsspielräumen waren Schwachstellen diagnostiziert worden, die ein ökonomisches Handeln des Krankenhausmanagements entscheidend beeinträchtigt hatten. Wenn an dieser Stelle auf einige dieser Schwachstellen noch einmal eingegangen wird, dann vor allem deshalb, weil dieser Prozess der Loslösung bei weitem noch nicht abgeschlossen ist. Im Einzelnen werden folgende Führungsmängel in der einschlägigen Literatur immer wieder genannt:

- Verstoß gegen das Kongruenzprinzip: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Krankenhausgeschäftsleitung stimmen nicht überein^[37]
- Verstoß gegen das Minimalebenenprinzip: Lange und umständliche Instanzenwege^[38]
- Verstoß gegen das Subsidiaritätsprinzip: Aufgaben und Entscheidungen werden nicht von den Instanzen, bzw. Personen wahrgenommen, die über die beste Qualifikation und umfassendsten Informationen verfügen.^[39]

Nachdem diese Schwachstellen lange Zeit lediglich diskutiert worden waren, hat infolge des Gesundheitsstrukturgesetzes 1992 eine Verselbständigung der Krankenhäuser eingesetzt, die sich u.a. in einer starken Zunahme von Krankenhäusern in privaten Rechtsformen manifestiert. Die Machtstellung und die Handlungsspielräume für das Krankenhausmanagement sind stark gestiegen und damit logisch einhergehend auch die Anforderungen.

Im Rahmen des strategischen Management ist die Neudefinition der Krankenhausziele unter stärkerer Marktorientierung sowie die Präzisierung der Krankenhausziele über den allgemeinen Rahmen des gesetzlichen Versorgungsauftrages hinaus erforderlich.^[40] In zahlreichen Krankenhäusern finden seit einigen Jahren Leitbilddiskussionen und Zielformulierungen statt. Damit werden Anforderungen eines normativen Managements eingelöst, ein Managementfeld, das über Jahrzehnte in den Krankenhäusern geprägt war durch traditionelle karitativ-soziale Wertorientierungen. Die unter dem Stichwort „Wertewandel“ bekannten Anspruchsveränderungen erfordern diese Neuorientierung und die Neudefinition einer übergreifenden, integrativen Krankenhauskultur.^[41]

Zu den Aufgaben des Krankenhausmanagement gehört es, in diesem Rahmen die Erfolgsfaktoren für das Krankenhaus zu identifizieren und entsprechende strategische und operative Maßnahmen abzuleiten.

Als aktuelle Erfolgsfaktoren zu nennen sind Planung und Organisation, Qualitätsmanagement, Ausbau von Datenverarbeitungssystemen, Controlling sowie die Fähigkeit, Managementtechniken anzuwenden. Diese Aufzählung ist zu ergänzen um die in der gegenwärtigen Situation und prospektiv bedeutsamen Erfolgsfaktoren Personalmanagement und Corporate Identity. Diese beiden Faktoren versprechen Wettbewerbsvorteile und sind für die Patienten im Hinblick auf die „Kundenzufriedenheit“ von herausragender Bedeutung.^[42]

Zur Bewältigung dieser Managementanforderungen sind Erfahrungswerte und Managementtechniken aus dem allgemeinen Wirtschaftsleben nicht undifferenziert im Krankenhaus anwendbar.^[43] Besonderheiten ergeben sich insbesondere aus der Historie der Krankenhäuser als bedarfswirtschaftliche Betriebe, aus der Eigenart des Gesundheitsmarktes und aus der starken berufsständischen Ausrichtung der Machtstrukturen in Krankenhäusern. In den Krankenhäusern bestehen parallele Hierarchien im ärztlichen, im pflegerischen und im Verwaltungsbereich mit jeweils eigenen Managementstrukturen.^[44] Die stark personenbezogene Ausrichtung der Dienstleistung im arbeitsintensiven und patientenorientierten Betrieb Krankenhaus stellt ebenfalls spezielle Anforderungen an das Management.

Die Aufgabenfelder Markt- und Kundenorientierung sowie Qualitäts- und Ertragsorientierung^[45] haben zu einer stark kosten- und leistungsrechnerisch ausgerichteten Umorientierung des Krankenhausmanagements geführt. Einführung von Kosten- und Leistungsrechnung, Aufbau eines operativen und strategischen Controlling sowie die Umsetzung der externen Budgets in interne Budgetierung sind aktuell zentrale Tätigkeitsfelder des Management. Daneben ist die Konzentration des Managements auf die Entwicklung der Personalressourcen weniger stark ausgeprägt.

Das Personalmanagement wird als zentraler Erfolgsfaktor des Krankenhausmanagements momentan unterschätzt.

3.4 Personalführung als wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung

Im Rahmen der Unternehmensführung als Gestalten und Lenken eines sozialen, wirtschaftlichen und technischen Systems, kommt der Menschenführung eine zentrale Bedeutung zu. Das Humanpotential, die Art und Weise, wie die Menschen im Betrieb miteinander umgehen und wie Probleme gelöst werden, ist bestimmend für den Erfolg eines Unternehmens. Der Grad der Partizipation, die Rollenerwartungen im Betrieb und wie diese begründet werden und das Maß der Aufmerksamkeit, die der Verhaltensentwicklung im Unternehmen zuteil wird, sind zentrale Determinanten der strategischen Dimension der Unternehmensführung.^[46]

Dabei ist zu beachten, dass Personalführung nicht nur über die menschenbezogenen, sondern auch über die sachbezogenen Komponenten wie die Strukturierung der Organisation oder den Einsatz von Technologien stattfindet. So korrespondiert der Grad der Partizipation als Dimension der Personalführung mit dem Grad der Dezentralisation von Entscheidungen als Dimension der Organisationsstruktur bzw. der Grad der Aufgabenorientierung mit dem Maß der Aufgabenstrukturierung. Die sachbezogenen und die menschenbezogenen Komponenten müssen miteinander harmonieren, damit Personalführung ihre Aufgaben bewältigen kann.^[47] Dabei ist stets zu bedenken, dass die Beziehungsebene die Sachebene immer überdeckt.^[48]

[...]

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^[1] Nach: Deutsche Krankenhausgesellschaft, Zahlen, Daten, Fakten ’98, dort: S. 40 und 49, stellt sich die Entwicklung wie folgt dar: Von 1990 – 1996 stieg in privaten Krankenhäusern die Bettenzahl von 22.779 auf 33.545 (+ 47,3%), die Pflegetage stiegen von 7,2 Mio. auf 9,9 Mio. (+ 37,9%). In öffentlichen Krankenhäusern sank die Bettenzahl um 20,7% bei Zunahme der Pflegetage um 8,8%, in freigemeinnützigen Krankenhäusern stieg die Bettenzahl um 2,3% korrespondiert von einem leichten Rückgang der Pflegetage um 2,7%.

^[2] siehe u.a.: Eichhorn, Siegfried, Krankenhausmanagement im Werte- und Strukturwandel, Stuttgart 1995, S. 27 und 28

^[3] Die Angaben des Statistischen Bundesamtes weisen 1.039.817 Beschäftigte in Krankenhäusern und 116.340 in Vorsorge- sowie Rehabilitationseinrichtungen und 106.099 Ausbildungsplätze aus. nach: Statistisches Bundesamt, Gesundheitswesen – Fachserie 12, Reihe 6.1 Grunddaten der Krankenhäuser und Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtungen, 1996 S.52, 61, 66, 110 und 112

^[4] nach: Statistisches Bundesamt, ebenda S. 44/45

^[5] vergleiche: Jung, Hans, Personalwirtschaftslehre S.5 sowie Gabler Wirtschaftslexikon, Bd. 3 S.1218 sowie von Rosenstiel, Lutz, Grundlagen der Führung, in: v. Rosenstiel, Regnet, Domsch (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern S. 4 sowie Wöhe, G. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre S. 97

^[6] nach: Herrler, Michael, Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands, Entscheidungsorientiertes Krankenhausmanagement S. 18 sowie Jung, ebenda S. 7 sowie Staehle, Wolfgang H., Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive S. 69

^[7] nach: Peters, Sönke H. F.; Schär, Walter, Betriebswirtschaft und Management im Krankenhaus S. 117

^[8] siehe: Wöhe, ebenda S. 93

^[9] siehe: Morra, Francesco, Wirkungsorientiertes Krankenhausmanagement S. 177

^[10] siehe: Sidamgrotzki, Edgar, Kompendium des integrierten Krankenhaus-Management S. 20 sowie Peters/Schär, ebenda S. 118

^[11] siehe: Jung, ebenda S. 496ff

^[12] nach: K. Bleicher, Das Konzept Integriertes Management S. 76 und 81 und P. Gomez, T. Zimmermann, Unternehmensorganisation: Profile, Dynamik, Methodik,S. 22

^[13] Im Zuge der Gesundheitsreformgesetze wurde den Krankenhäusern die Ermächtigung zu vor- und nachstationärer Behandlung in § 115 a SGB V und zu ambulantem Operieren in § 115 b zugestanden. Weitere Öffnungen zum ambulanten Bereich sind in gesetzgeberischer Planung.

^[14] Peters, Schär, ebenda S. 163

^[15] nach: Herrler, ebenda, S. 19 sowie Peters; Schär, ebenda, S. 127 und 128

^[16] siehe: Jeschke, Horst A. (Hrsg.) Krankenhausmanagement: Zwischen Frustration und Erfolg, Kulmbach 1993 S. 8

^[17] § 2 Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG)

^[18] Mit der Zunahme privater Krankenhausträger sowie privater Rechtsformen wird die bedarfswirtschaftliche Ausrichtung zunehmend durch die erwerbswirtschaftliche verdrängt oder zumindest ergänzt. In Weiterentwicklung von: Eichhorn, Siegfried, Krankenhausbetriebslehre: Theorie und Praxis des Krankenhausbetriebes, Band 1 S. 25 und 32

^[19] vergleiche: Rathje, Eckehardt; Führungsanspruch in Krankenhäusern, in: Führen und Wirtschaften 2/96 S. 124 sowie Winter, Ulrich J.; Sabin, Georg V.; Rötzscher, Volker u.a. (Hrsg.), Modernes Krankenhausmanagement 1997 S. 94 sowie Leuzinger, Andreas; Luterbacher, Thomas; Mitarbeiterführung im Krankenhaus S. 33

^[20] Nach: Raem, Arnold (Hrsg.), Der Arzt als Manager S. 63

^[21] In Anlehnung an: Dunkel, Wolfgang, Wenn Gefühle zum Arbeitsgegenstand werden – Gefühlsarbeit im Rahmen personenbezogener Dienstleistungstätigkeiten, in: SOZIALE WELT 2/88, S. 66 sowie Lehmann, Qualitätsmanagement S. 50

^[22] nach: Boehnisch, Wolf; Schütz, Robert; Human ressource - Studie im Auftrag der konfessionellen Krankenhäuser Österreichs, Institut für Unternehmensführung, Schwerpunkt Personalwirtschaft, Johannes-Kepler-Universität Linz, S. 87 sowie Eichhorn, Siegfried (Hrsg.) Motivation im Krankenhaus: Tagungsbericht zum 21. Colloquium Gesundheitsökonomie der Robert-Bosch-Stiftung S. 47

^[23] siehe: Eichhorn, Siegfried, Colloquium ebenda S. 5 sowie Eichhorn, Siegfried, Krankenhausbetriebslehre Band 1, ebenda S. 14

^[24] siehe: Trill, Roland, Krankenhausmanagement – Aktionsfelder und Erfolgspotentiale S. 233

^[25] nach: Peters, Sönke H.F.; Schär, Walter, ebenda S. 92 – 94 und 104 - 107

^[26] in Anlehnung an: Radke, Christina, Die interne Budgetierung im Krankenhausbetrieb

^[27] siehe: DKG – Daten, Fakten, Zahlen 1998 ebenda S. 46

^[28] nach: Ständige Konferenz der Kultusminister der Länder, Überlegungen zur Neugestaltung von Struktur und Finanzierung der Hochschulmedizin, Entwurf 3. Fassung, August 1995, S. 23

^[29] nach: Statistisches Bundesamt, Gesundheitswesen – Fachserie 12, Reihe 6.1 1996 ebenda S. 44/45: danach arbeiten von insgesamt 880.000 Krankenhausbeschäftigten 140.820 in Universitätsklinika

^[30] siehe: Wissenschaftsrat Stellungnahme zur Entwicklung der Hochschulmedizin S. 3

^[31] siehe: Buchholz, Werner, Eichhorn, Peter, Wirtschaftliche Führung von Krankenhäusern S. 33

^[32] nach: Baugut, G., Forschung und Lehre in Hochschulkliniken und akademischen Lehrkrankenhäusern, in: Das Krankenhaus 78. Jg. 1986 S. 390 sowie Wissenschaftsrat, ebenda S. 4, wo den Universitätsklinika eine „Rolle als Schrittmacher medizinischer Innovation“ zugestanden wird.

^[33] So fordert der Wissenschaftsrat das Primat von Forschung und Lehre, indem er empfiehlt, „das in Hochschulkliniken geleistete Ausmaß an Krankenversorgung stärker am Bedarf von Forschung und Lehre zu orientieren.“, siehe: Wissenschaftsrat, ebenda S. 17

siehe ebenfalls: Freymann, H., Universitätsklinika: Überlegungen zur Verbesserung der Betriebsführung in: führen & wirtschaften, 11. Jg. S. 196 sowie Eichhorn, Siegfried, Krankenhausbetriebslehre Band I, ebenda S. 33 und Keldenich, K., Universitätskliniken und wirtschaftliche Betriebsführung – ein Gegensatz?, in: Das Krankenhaus 1982, S. 370.

^[34] siehe: Buchholz, Eichhorn, ebenda, S. 25

^[35] nach: Lindner, Traugott; Domayer, Ernst; Fodor, Georg, Organisationsentwicklung an einer Universitätsklinik für Orthopädie, in: Gruppendynamik 2/95 S. 159

^[36] nach: Mlynek, Franz, Privatkapital für Universitätsklinika – Ultima ratio oder Irrweg?, in: Krankenhausumschau Nr. 10/96 S. 733

^[37] siehe u.a.: Frömming, Norbert, Management im Krankenhaus aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht S. 42 ff; Weber, H., Konzept eines integrierten Managementsystems für die Krankenhausverwaltung S. 100 ff; Rippel, W. H., Eigenverantwortliche Krankenhausbetriebsleitung, in: Gronemann Josef (Hrsg.), Krankenhausökonomie in Wissenschaft und Praxis S. 365 ff; Thurn und Taxis, Karl Ferdinand von, Führen statt Verwalten im Krankenhaus, in: Führen und Wirtschaften, Nr. 5/89 S. 366

^[38] siehe u.a.: Weber, H., Effizientes Krankenhausmanagement: Probleme und neue Konzeptionsvorschläge in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Band 7,1984 S. 493 f.; Kampe, Dieter M.; Kracht, Peter J., Management im Krankenhaus S. 25 ff; Jahn, W., Entscheidungshierarchie zwischen Aufsichtsrat und Geschäftsleitung aus Sicht des Krankenhausträgers, in: Krankenhausumschau Nr. 10/88 S. 742

^[39] siehe u.a.: Weber, H., Effizientes Krankenhausmanagement, ebenda, S. 492 ff; Rippel, W. H., Krankenhausbetriebsleitung: Verantwortung und Entscheidungskompetenz in: Management & Krankenhaus Nr. 3/89, S. 111 f; Eichhorn, Siegfried, Künftige Anforderungen an das Krankenhausmanagement, in: Krankenhausumschau Nr. 8/89, S. 624 ff

^[40] siehe: Trill, Krankenhausmanagement, ebenda, S. 11 sowie Herrler, ebenda, S. 30 u. 41

^[41] zum Thema Wertewandel s. nähere Ausführungen in Kapitel 2.8; siehe auch: Sidamgrotzki, ebenda S. 41 und 92

^[42] siehe: Trill, Roland, Krankenhausmanagement ebenda S. 67 und 68

^[43] siehe: Sidamgrotzki, Edgar, ebenda S. 35 sowie Damkowski, Wulf; Precht, Claus, Konzepte und Strategien für das Krankenhausmanagement, in: das Krankenhaus 12/96 S. 611 sowie Trill, Roland; Krankenhausmanagement, ebenda, S. 12

^[44] siehe: Sidamgrotzki, Edgar, ebenda, S 37 sowie Trill, Roland, Krankenhausmanagement, ebenda, S. 12

^[45] nach: Morra, ebenda S. 162 - 164

^[46] siehe: Jung, ebenda S. 2 sowie Sidamgrotzki, ebenda S. 32

^[47] in Anlehnung an: Jung, ebenda S. 402 sowie Staehle, ebenda S. 361, 362

^[48] nach: Watzlawick, Paul, Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien