Wissensnutzung zur Optimierung von Geschäftsprozessen in Unternehmungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Der Beitrag von Wissensmanagement zur Optimierung von Geschäftsprozessen in Unternehmungen

2. Optimierung von Geschäftsprozessen als unternehmungsbezogene Erfolgsgröße
2.1. Ziele und Notwendigkeiten des Managements von Geschäftsprozessen
2.2. Anknüpfungspunkte zum Wissensmanagement in Geschäftsprozessen

3. Generierung eines wissensorientierten Phasenmodells zur Optimierung von Geschäftsprozessen
3.1. Theoretischer Bezugsrahmen: Die Konzepte von Porter und Nonaka
3.2. Geschäftsprozessoptimierung am Beispiel der Produktentwicklung
3.2.1. Prozessanalyse: wissensorientierte Untersuchung eines Produktentwicklungsprozesses
3.2.2. Prozessstrukturierung: transparente Modellierung eines wissensintensiven Geschäftsprozesses
3.2.3. Prozessimplementierung: Umsetzungsorientierte Gestaltungsempfehlungen für einen „Knowledge Work Process“
3.2.4. Prozesscontrolling: Kennzahlenbasierte Supervision der Effizienz
3.3. Problemfelder und Grenzen einer wissensbasierten Optimierung von Geschäftsprozessen in Unternehmungen

4. Wissensbasierte Geschäftsprozessoptimierung als Erfolgsfaktor einer zukunftsorientierten Unternehmensführung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die „Wertkette“ nach Porter

Abbildung 2: Die „Spirale des Wissens“ nach Nonaka/Takeuchi

Abbildung 3: Kernaspekte eines wissensorientierten Phasenmodells zur Optimierung von Geschäftsprozessen

1. Der Beitrag von Wissensmanagement zur Optimierung von Geschäftsprozessen in Unternehmungen

Aufgrund der stetig zunehmenden Vernetzung von Wirtschaftsräumen, werden die Vergrößerung der Wissensbasis und der intelligente Umgang mit den Wissensbeständen in Gesellschaft und Institutionen zu einem immer bedeutenderen Thema. Zudem führt eine wachsende Komplexität zur mangelnden Transparenz interdependenter Unternehmensprozesse^[1], die wiederum aufgrund zunehmender Globalisierung, internationalem Wettbewerb und steigendem Konkurrenz- und Kostendruck ständig reorganisiert und an die sich permanent wandelnden Anforderungen angepasst werden müssen.^[2] Konsequenterweise erfährt das Management von Geschäftsprozessen (GP) in den letzten Jahren eine deutliche Aufmerksamkeit durch die Praxis.^[3] Wenn Märkte und Technologien sich nun derart wandeln und Produkte nahezu über Nacht veralten, sind nur die Unternehmen erfolgreich, die, so Nonaka, „konsequent neues Wissen erzeugen können, es in ihrer gesamten Organisation rasch verbreiten und in neue Technologien und Produkte umsetzen.“^[4] Auch aus diesem Grunde lässt sich in unserer heutigen Zeit nahezu keine Unternehmung finden, die nicht die gestiegene Bedeutung von Information und Wissen für die Optimierung ihrer unternehmerischen Leistung erkannt hätte.^[5] Folglich hat sich ein professionelles Wissensmanagement (WM) als wesentliches Konzept herauskristallisiert, um der Unternehmung zu Wettbewerbsvorteilen zu verhelfen.^[6] „Wertschöpfung durch Wissen“ nennt sich die Herausforderung, der sich zukunftsorientierte Unternehmungen stellen müssen.^[7] Die Frage, die im Rahmen dieser Arbeit nun erörtert werden soll, ist, ob und inwiefern Erkenntnisse des WM gestaltungstechnisch in die Prozesse der Unternehmung integriert werden können, um diese zu optimieren und somit die unternehmungsbezogene Wertschöpfung zu erhöhen.

Dazu soll im Folgenden zunächst die Optimierung von GP als wesentliche Erfolgsgröße der unternehmerischen Wertschöpfung dargestellt werden, wofür kurz auf Ziele und Notwendigkeiten eines Geschäftsprozessmanagements (GPM) sowie auf erste Schnittstellen zwischen WM und GP eingegangen wird. Nach kurzer Vorstellung der Konzepte von Porter und Nonaka als Eckpfeiler des theoretischen Bezugsrahmens der vorliegenden Arbeit, schließt sich das Herzstück der Arbeit an: eine phasenorientierte Konzeptentwicklung zur Optimierung von GP. Hierbei steht das WM als zentraler Gestaltungsaspekt im Mittelpunkt der Betrachtung, wobei zum Zwecke der Verdeutlichung beispielhaft ein Produktentwicklungsprozess (PEP) nähere Betrachtung erfährt. Nachdem der Kernbereich der Arbeit mit einer kritischen Würdigung der Problemfelder und Grenzen einer wissensbasierten Geschäftsprozessoptimierung (GPO) abgerundet wird, erfolgt abschließend eine zusammenführende Darstellung erarbeiteter Erkenntnisse, die eine Antwort auf die oben angeführte Frage geben soll. Zudem erfolgt hinsichtlich des WM ein Ausblick für notwendige zukünftige Anstrengungen in affinen Managementfeldern.

2. Optimierung von Geschäftsprozessen als unternehmensbezogene Erfolgsgröße

2.1. Ziele und Notwendigkeiten des Managements von Geschäftsprozessen

Die GPO ist neben dem „Reengineering“ oder der „Prozessorganisation“ einer der viel diskutierten Ansätze im Rahmen des sogenannten Prozessmanagements^[8], welches innerhalb der Prozessorientierung seit Beginn der 90er Jahre als Maxime der Unternehmesgestaltung starke Akzeptanz erfährt.^[9] Ein GP fokussiert die wertschöpfenden Vorgänge in der Unternehmung und lässt sich als eine „(...) Kette von funktional zusammenhängenden Aktivitäten (...) verstehen, die zu einem inhaltlich abgeschlossenen Ergebnis führen.“^[10] Große Beachtung findet im Rahmen der Modellierung von GP^[11] die Informationstechnologie (IT), die unterstützend zur optimalen Reorganisation von Prozessen beitragen soll.^[12] Jedoch kann bspw. auch eine Orientierung an Werten wie „Vertrauen“ eine effiziente GPO bewirken.^[13] Neben Zielen und Notwendigkeiten des Prozessmanagements^[14], lassen sich solche auch konkret für das GPM anführen. Corsten nennt als generelle Ziele einer GPO: „Erhöhung der Kundenzufriedenheit“, „Flexibilitätssteigerung“, „Qualitätsverbesserung“, „Kosteneffizienz“ und/oder „Zeiteffizienz“.^[15] Ein bekanntes Instrument im Rahmen der GPM, das Business Process Reengineering (BPR), zielt radikal auf die Reduzierung von Kosten und/oder Zeit bzw. die Erhöhung der Qualität der Prozesse.^[16] Jedoch führt diese von Steinle als „Bombenwurfstrategie des Reengineering“^[17] bezeichnete Methode nur selten zu den erwarteten kunden- und wertzentrierten Prozessen. Das GPM befasst sich generell mit der Um- und Neugestaltung der Prozesse innerhalb sowie außerhalb einer Unternehmung und strukturiert anhand der strategischen, aber auch operativen Zielsetzungen der Organisation die Kern- und Unterstützungsprozesse. Notwendig erscheint die Definition der Eingangs- und Ausgangsgrößen des jeweiligen Prozesses, um daraus dann die einzelnen Prozessschritte abzuleiten. Doch auch ein Empowerment der Träger der Prozessoptimierung, der Mitarbeiter, ergibt sich als wesentliche Notwendigkeit einer GPO.^[18] Damit, und dies bietet uns den Übergang zu unserer nächsten Betrachtung, stellt das GPM einen wesentlichen Gestaltungsrahmen für das WM dar.^[19]

2.2. Anknüpfungspunkte zum Wissensmanagement in Geschäftsprozessen

Über die Betrachtung der Verknüpfung von WM und GPO soll nun ein erster Schritt hinsichtlich der Frage getätigt werden, inwiefern insbesondere die Wissensnutzung, einen Beitrag zur effektiveren Gestaltung von GP liefern kann. Offensichtlich ist, dass Erfahrungen und Wissen einer Organisation bzw. der Mitarbeiter wesentliche Ressourcen für die effiziente Gestaltung von GP darstellen. Man kann Wissen auch als die elementare Ressource bezeichnen, die über eine erfolgreiche oder eine unglückliche Reorganisation entscheidet und schwer zu imitierende Prozesse entwickeln kann. Dies wiederum mündet in dauerhaften Wettbewerbsvorteilen für die Unternehmung. Stewart spricht sogar vom „vierten Produktionsfaktor“^[20].^[21] Die Gestaltung und Optimierung von GP ist eine komplexe Aufgabe, deren Bewältigung solches Wissen erfordert. Dieses ist jedoch oft in der Unternehmung verteilt und nicht transparent vorhanden.^[22] So kann es sein, dass „die linke Hand nicht [weiß] [Anm. d. Verf.], was die rechte tut.“^[23] Dies führt uns zu einem weiteren Anknüpfungspunkt zwischen WM und GPM: dem Wissenstransfer^[24]. Dieser gilt als prinzipielle Voraussetzung, um Wissen effektiv nutzen zu können^[25] und erscheint deswegen als äußerst wichtig für die weiteren Ausführungen. Es zeigt sich, dass wichtige Anknüpfungspunkte scheinbar in den Bausteinen des WM zu finden sind, zu denen neben Wissensidentifikation, -erwerb, -entwicklung, und -bewahrung eben auch der Wissenstransfer und die Wissensnutzung zählen.^[26] Doch auch die Diskussion um klassische Reorganisationen von betrieblichen Wertschöpfungsprozessen bietet Ansatzpunkte. So fallen Schlagwörter wie „Qualitätszirkel“ oder „KVP-Gruppen“, die insofern eine Brücke zwischen GPM und WM schlagen, als dass diese Formen der Arbeitsgestaltung Wissensaustausch als Fundament ihrer optimierungsorientierten Arbeits- und Prozessgestaltung nutzen.^[27] Ebenfalls als Anknüpfungspunkt ist die Auswahl der GP zu nennen. Es sind vor allem die Kerngeschäftsprozesse für Aktivitäten des WM zu selektieren, denn diese spiegeln die Kernkompetenzen der Unternehmung wider und gehören damit zu den „Knowledge Work Processes“.^[28] Der prinzipielle Sinn einer prozessorientierten Reorganisation besteht in der Wissensunterstützung für die Mitarbeiter. Dies lässt erkennen, dass auch die Ziele eines GPM und WM harmonisieren und evtl. sogar für eine Reorganisation der GP in Unternehmungen ohne gezieltes WM ein Misserfolg voraussehbar ist.^[29] Insgesamt bleibt festzuhalten, dass hier ein geschäftsprozessorientiertes WM angestrebt wird, das eine „systematische Betrachtung und Gestaltung von Aktivitäten in den GP sowohl unter den Aspekten von Kosten, Zeit und Qualität als auch aus der Sicht des Umgangs mit Wissen“^[30] impliziert. Die Integration des WM in das Konzept der GPO erscheint in diesem Licht als unumgänglich.

[...]

^[1] Vgl. Probst/Büchel (1998), S. 6; Probst (1998), S. 5; Bea (2000), S. 363; Steinle et al. (2000), S. 5;

Morawietz (2002), S. 1 ff.

^[2] Vgl. Clasen (1998), S. 14; Wargitsch (1998), S. 1; Gronau (2003), S. 9.

^[3] Vgl. o.V. (2003a), S. 1.

^[4] Nonaka (1992), S. 95.

^[5] Vgl. Stewart (1998), S. 35; Bea (2000), S. 362.

^[6] Vgl. Hill (1997), S. 5; Herbst (2000), S. 5; Probst (1998), S. 17.

^[7] Vgl. North (1998), S. V.

^[8] Zur ausführlichen Auseinandersetzung mit dem Prozessmanagement wird Gaitanides et al. (1994)

empfohlen sowie auch Becker et al. (2002).

^[9] Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 3 ff.; Heisig (2001), S. 255; Töpfer (1996a), S. 3 ff.

^[10] Schulte-Zurhausen (1999), S. 54.

^[11] Eine der weltweit führenden Technologien zur Modellierung von Geschäftsprozessen stellt Scheer dar.

Vgl. dazu Scheer (1999).

^[12] Vgl. Becker/Kugeler/Rosemann (2002), S. VI; Gaitanides/Scholz/Vrohlings/Raster (1994), S. 3 ff.

^[13] Vgl. Steinle (2000), S. 34 f.

^[14] Vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings/Raster (1994), S. 13 ff.

^[15] Vgl. Corsten (1997), S. 37.

^[16] Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 71 ff.; Bußmann (2003c) [Seite nicht ersichtlich]; Für ausführlichere Darstellungen hinsichtlich der Konzepte zur Gestaltung und Verbesserung der Organisationsstrukturen vgl. o.V. (2003a).

^[17] Steinle (2000), S. 20.

^[18] Vgl. Corsten (1997), S. 42 f.

^[19] Vgl. Nippa (2000), S. 53; Töpfer (1996b), S. 25; o.V. (2003b), S. 1.

^[20] Stewart (1998), S. 65.

^[21] Vgl. Heisig (2002), S. 254; Herbst (2000), S. 17 ff; o.V. (2003a) [Seite nicht ersichtlich].

^[22] Vgl. Goesmann/Föcker/Striemer (1998), S. 3 ff.

^[23] Hill (1997), S. 18.

^[24] Für praktische Beispiele einer Wertschöpfungssteigerung durch Optimierung des Wissenstransfers vgl.

North (1998), S. 242 ff.; Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 219 ff.; Stewart (1998), S. 122 ff.

^[25] Vgl. Herbst (2000), S. 19.

^[26] Vgl. Wille (2002), S. 151 ff.; Goesmann/Föcker/Striemer (1998), S. 5; Probst/Raub/Romhardt (1998),

S. 47 ff.; Bea (2000), S. 362 ff.; Heisig (2001), S. 48; Herbst (2000), S. 28.

^[27] Vgl. vertiefend Ridder (1999), S. 310 ff.

^[28] Vgl. Wargitsch (1998), S. 35; Becker/Neumann/Serries (2002), S. 24 f.; Gronau (2003), S. 10.

^[29] Vgl. Bußmann (2003c) [Seite nicht ersichtlich].

^[30] Heisig (2002), S. 254 f.