Das Cash Management von In-House Banken - Darstellung und kritische Würdigung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Der Begriff des In- House Banking
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Cash Managements
2.1 Definition des Cash Managements
2.2 Ziele des Cash Managements
2.3 Aufgabenbereiche des Cash Managements
2.4 Die Administration der Zahlungsströme als fundamentaler Bestandteil des Cash Managements von In- House Banken
2.4.1 Cash Pooling
2.4.2 Netting

3. Beiträge von Cash Pooling und Netting zur Erreichung ausgewählter finanzwirtschaftlicher Ziele der Gesamtunternehmung
3.1 Beiträge von Cash Pooling und Netting aus liquiditätsorientierter Sicht
3.1.1 Reduzierung der konzernweiten Liquiditätsreserven durch den Einsatz von Cash Pooling
3.1.2 Reduzierung der dezentralen Transaktionskassen durch Netting
3.2 Beiträge von Cash Pooling und Netting aus rentabilitätsorientierter Sicht.
3.2.1 Senkung der Finanzierungskosten durch Cash Pooling
3.2.2 Senkung der Transaktionskosten durch Netting
3.2.3 Größenvorteile durch Cash Pooling bei der Geldaufnahme und Geldanlage
3.3 Rechtliche und steuerliche Einschränkungen
3.3.1 Einschränkung von Cash Pooling und Netting durch staatliche Regulierung
3.3.2 Einschränkung der Beiträge von Cash Pooling durch Doppelbesteuerung

4. Fazit

Literaturverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Geschäftsfeld der großen Firmenkunden sieht sich das Bankgeschäft in jüngster Zeit mit einem bedeutsamen Wandel konfrontiert. Die bevorzugte Kundschaft von Kreditinstituten, die großen Firmenkunden, erstellen durch ihre Finanzabteilungen immer mehr Bankleistungen selbst und umgehen so teilweise oder nahezu vollständig die traditionellen Banken.^[1] Dieser Trend zu finanzwirtschaftlicher Unabhängigkeit macht sich vor allem bei großen internationalen Industrie- und Handelsunternehmen mit Konzernstruktur bemerkbar. So verzichten beispielsweise zahlreiche internationale Konzerne auf Intermediationsleistungen der Banken, wenn der Finanzierungs- und Anlagebedarf der einzelnen Konzernunternehmen bekannt ist und konzernintern zum Ausgleich gebracht werden kann.^[2] Dieser konzerninterne Liquiditätsausgleich wird durch das Cash Management von In- House Banken ermöglicht. Hierbei stellt sich jedoch die Frage was CM genau beinhaltet und mit welchen Vorteilen und Einschränkungen es im Rahmen des In- House Banking verbunden ist. Dieser Fragestellung soll sich die vorliegende Arbeit annehmen.

1.2 Der Begriff des In- House Banking

Das Phänomen der Eigenerstellung von Bankleistungen durch die zentralen Finanzbereiche multinationaler Unternehmen und der damit einhergehende Verzicht der Inanspruchnahme von Banken, als spezialisierte Anbieter von Intermediationsleistungen, wird in der Regel mit dem Begriff “In- House Banking“ umschrieben. Allerdings besteht weder in der Literatur noch in der Praxis Einigkeit bezüglich der Definition dieses Begriffs. So existiert in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Begriffsbestimmung, und auch keine hinreichende, abgrenzende und eindeutig akzeptierte Definition. Im Rahmen dieser Arbeit soll In- House Banking - in Anlehnung an Volker Dahlhausen - im Sinne der Erstellung banktypischer Transformationsleistungen, durch den zentralen Finanzbereich^[3] eines international tätigen Konzerns, für den Eigenbedarf des Konzerns verstanden werden.^[4]

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, das CM von IHBs darzustellen und zu bewerten. Dazu wird in Kapitel zwei zunächst auf die Definition des Begriffs “Cash Management“ eingegangen, bevor eine Darstellung der Ziele sowie der Aufgabenbereiche des CM erfolgt. Ein besonderer Schwerpunkt liegt in der Darstellung der CM Aktivitäten Cash Pooling und Netting. Kapitel drei beinhaltet schließlich eine Beurteilung des CM, welche sich an den Beiträgen des CP und Nettings zur Erreichung ausgewählter finanzwirtschaftlicher Ziele der Gesamtunternehmung ausrichten soll.

2. Grundlagen des Cash Managements

2.1 Definition des Cash Managements

Das CM ist für die meisten internationalen Konzerne Ausgangspunkt und Kernbereich ihrer In- House Banking Aktivitäten. Obwohl sich die Literatur mit diesem Thema eingehend auseinandergesetzt hat, besitzt der Begriff “Cash Management“ bis dato keine einheitliche Umschreibung.^[5] Daher ist eine vorausgehende Klärung erforderlich, welches Verständnis des CM dieser Arbeit zugrunde liegen soll. So soll als Basis für die weiteren Ausführungen folgende Definition dienen: „Cash Management umfasst die Gesamtheit aller Aktivitäten, die auf eine zielorientierte Gestaltung des kurzfristigen Finanzpotentials der Unternehmen ausgerichtet sind.“^[6] Um diese Begriffsbestimmung ganzheitlich erfassen zu können, sollen im folgenden die dem CM zugrunde liegenden Ziele und Aufgaben dargestellt werden.

2.2 Ziele des Cash Managements

Grundsätzlich lassen sich die CM Ziele nicht getrennt von den finanzwirtschaftlichen Unternehmenszielen^[7] betrachten, sondern leiten sich vielmehr aus diesen ab. In diesem Bezug sind insbesondere die finanzwirtschaftlichen Ziele Liquidität und Rentabilität von Bedeutung. So finden sich in den Zielen des Cash Managements vornehmlich diese beiden finanzwirtschaftlichen Unternehmensziele wieder.^[8]

Eines der zentralen Ziele eines konzernweiten CM ist die Sicherung der Liquidität. Unter Liquidität wird in diesem Zusammenhang und im weiteren Verlauf der Arbeit die subjektbezogene Liquidität verstanden, d. h die Fähigkeit eines Unternehmens den fälligen Zahlungsverpflichtungen termin- und betragsgerecht nachkommen zu können. Die Sicherung der jederzeitigen Liquidität ist als Existenzbedingung und damit als Voraussetzung für die Erreichung anderer Ziele zu sehen. Zur Erfüllung der Liquiditätssicherung hält eine Unternehmung i. d. R. sowohl liquide Mittel erster Ordnung, zu denen Kassenbestände und Sichtguthaben gehören, als auch sekundärliquide Mittel wie offene Kreditlinien und leicht liquidierbare Aktiva.^[9] Das Halten von Liquiditätsreserven ist allerdings mit Opportunitätskosten verbunden, da Liquiditätsbestände grundsätzlich keiner oder nur einer geringen Verzinsung unterliegen. Infolgedessen gilt es parallel zur Liquiditätssicherung die Kosten der Liquiditätshaltung, in der Gesamtunternehmung und in den einzelnen Konzerngesellschaften, zu minimieren. Die konzernweite Sicherung der jederzeitigen Zahlungsbereitschaft und die damit im Zusammenhang stehende Minimierung der Kosten der Liquiditätshaltung gelten als liquiditätsorientierte Ziele des CM.^[10]

CM Ziele können ebenfalls aus dem Rentabilitätsstreben einer Unternehmung abgeleitet werden. Zu den rentabilitätsorientierten Zielen gehört dabei die Minimierung von Transaktionskosten, die in Form von Bankgebühren und Provisionen für Zahlungsvorgänge im Konzern anfallen. Darüber hinaus strebt das CM die Maximierung von Erlösen aus der Anlage eventueller Liquiditätsüberschüsse, sowie eine Minimierung der Kosten für die Deckung möglicher Liquiditätsdefizite in der Gesamtunternehmung an.^[11]

2.3 Aufgabenbereiche des Cash Managements

Grundsätzlich werden die dem CM zuordenbaren Aufgabenfelder aus dessen Zielen abgeleitet. So lassen sich im Rahmen eines konzernweiten CM die Aufgabenbereiche Liquiditätsplanung, Liquiditätsdisposition, Liquiditätskontrolle sowie die Administration der Zahlungsströme unterscheiden.^[12] Teile der Literatur identifizieren darüber hinaus auch das Management des Währungsrisikos als Aufgabenbereich des CM, auf welches im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht näher eingegangen werden soll.

Die Liquiditätsplanung ist der Grundbaustein des CM. Sie dient der Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts auf der Zahlungsmittelebene, d.h. der Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit der Gesamtunternehmung. Die Liquiditätsplanung erstellt diesbezüglich eine Prognose der zukünftigen Ein- und Auszahlungen und zeigt dadurch die wahrscheinliche Liquiditätsentwicklung der Gesamtunternehmung auf. Auf Basis dieser Informationen werden schließlich die liquiden Mittel disponiert.^[13] Die Hauptaufgabe der Liquiditätsdisposition liegt in der Anlage kurzfristiger Liquiditätsüberschüsse bzw. in der Deckung kurzfristiger Liquiditätsdefizite durch die Aufnahme von Zahlungsmitteln.^[14] Dabei gilt es die Erlöse aus der Anlage kurzfristiger Liquiditätsüberschüsse zu maximieren, bzw. die Kosten aus der Finanzierung von Liquiditätsdefiziten zu minimieren. Inwiefern diese rentabilitätsorientierten CM Ziele erreicht werden, hängt mittelbar von der Administration der Zahlungsströme ab. „Gerade in diesem Aufgabenbereich nimmt das als IHB ausgestaltete Finanzmanagement die Rolle eines konzerninternen Finanzintermediärs wahr.“¹⁴ Aufgrund seiner besonderen Bedeutung soll dieser Ausgabenbereich daher im folgenden Unterkapitel gesondert betrachtet werden.

Die Liquiditätskontrolle soll - als weiteres Aufgabenfeld des CM - dazu beitragen den Qualitätsstandard von Liquiditätsplanung und -disposition zu halten und zu verbessern. Dazu hat die Liquiditätskontrolle zu ermitteln, ob die im Rahmen der Liquiditätsplanung prognostizierten Werte mit den tatsächlich aufgetretenen Zahlungsströmen in Höhe und Zeitpunkt übereinstimmen. Plan- Ist Abweichungen werden dabei auf ihre Ursachen untersucht, um eine höhere Planungssicherheit bei der Liquiditätsplanung herbeizuführen.^[15] Eine möglichst präzise Planung schützt die Gesamtunternehmung letztlich – in einem höheren Maße - vor kurzfristigen Liquiditätsengpässen und ermöglicht das Halten eines geringeren Bestandes an liquiden Mitteln, was wiederum zu einer Minderung der Kosten der Liquiditätshaltung beiträgt.^[16]

[...]

^[1] Vgl. Büschgen, Hans (In- House Banking, 1995), S. 2.

^[2] Vgl. Dahlhausen, Volker (Corporate Banking, 1996), S. 9.

^[3] Der zentrale Finanzbereich kann als Cost Center oder Profit Center organisiert sein. Darüber hinaus kann der zentrale Finanzbereich eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit sein, die als Tochtergesellschaft verschiedene Finanzfunktionen im In- und Ausland wahrnimmt. Vgl. Richtsfeld, Jörg (In- House Banking, 1992), S. 89.

^[4] Vgl. Dahlhausen, Volker (Corporate Banking, 1996), S.17.

^[5] Vgl. ebd., S. 76.

^[6] Essmann, Bernard (Bankbeziehungen, 1995), S. 21.

^[7] Zu den finanzwirtschaftlichen Zielen einer Unternehmung zählen die allgemeinen Forderungen nach Rentabilität, Liquidität, Sicherheit und Unabhängigkeit. Vgl. dazu Auernhammer, Frank (In- House Banking, 1994), S. 47.

^[8] Vgl. Essmann, Bernard (Bankbeziehungen, 1995) S.113f.

^[9] Vgl. Zimmermann, Felix (In- House Banken, 1995), S. 130f.

^[10] Vgl. Büschgen, Hans (Finanzmanagement, 1997), S. 484.

^[11] Vgl. Herold Kai (Zentrales Cash Management, 1994), S.30f.

^[12] Vgl. Bereuter Rolf (In- House Banking Aktivitäten, 1995), S. 75 ff.

^[13] Vgl. Essmann, Bernard (Bankbeziehungen, 1995), S. 122 f.

^[14] Vgl. Spahni- Klass, Almut (Cash Management, 1988), S. 110 ff.

¹⁴ Richtsfeld, Jörg (In- House Banking, 1992), S. 220.

^[15] Vgl. Hommels, Klaus (In- House Banking, 1995), S209.

^[16] Vgl. Essmann, Bernard (Bankbeziehungen, 1995), S. 120 -125.