Der Flughafen Schönefeld. Auswertung einer Stakeholder Analyse


Hausarbeit (Hauptseminar), 2012

24 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Analyse
2.1 Stakeholderanalyse
2.2 Risikoanalyse und Management

3 Schlussbetrachtung
3.1 Fazit
3.2 Ausblick

Internetquellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stakeholderanalyse

Abbildung 2: Risikoanalyse

1 Einleitung

Das Projekt zum Bau des Willy Brandt Flughafens in Berlin hat seinen Ursprung im Jahre 1990. Fast direkt nach der Wiedervereinigung begannen die allerersten Planungen für einen neuen Flughafen in der Hauptstadt Berlin. Nach sechs Jahren Planungsphase beschlossen die drei Gesellschafter Berlin, Brandenburg und die Bundesrepublik Deutschland im Jahre 1996 den 970 Hektar großen Ausbau des Flughafens Schönefeld. Sofort begannen die Umsiedlungsmaßnahmen sowie Anhörungen mit Anwohnern, Behörden, Verbänden etc., die bis zum Jahre 2006 andauerten. Am 05. September 2006 erfolgte auf Grundlage der Genehmigung des Bundesverwaltungsgerichts der Spatenstich.[1] Das geplante Projektvolumen lag zu dieser Zeit bei 2,83 Milliarden Euro, wovon 2,4 Milliarden Euro über Fremdkapital finanziert wurden.[2] Im dritten Quartal des Jahres 2007 erreichten Presseberichte über eine Verzögerung des Baubeginns der Abfertigungsgebäude auf Grund von Mehrkosten von fast 400 Millionen Euro die Öffentlichkeit.[3] Es folgten weitere Berichte über Mehrkosten und Eröffnungsterminverschiebungen, verursacht durch diverse Mängel wie beispielsweise einer nicht ordnungsgemäß funktionierenden Brandschutzanlage oder unzureichende Schallschutz-maßnahmen. Insgesamt betrug der offizielle zusätzliche Aufwand 1,18 Milliarden Euro.[4] Im Anblick dieser Mehrkosten offenbarten sich gravierende Fehler sowohl in der Projektplanung als auch im Risikomanagement. Ziel dieser Hausarbeit ist es im ersten Schritt mit Hilfe der Stakeholder- und Risikoanalyse die gemachten Fehler in der Vergangenheit zu analysieren und deren Folgen zu bewerten. Darüber hinaus werden die zukünftigen Risiken für den weiteren Projektfortschritt näher beleuchtet. Im zweiten Zuge werden auf Grundlage der Ergebnisse der Stakeholder- und Risikoanalyse Lösungsvorschläge erarbeitet und bereits eingeleitete Gegenmaßnahmen seitens der Projektbetreiber bewertet. Der dritte und letzte Schritt fällt ein Fazit zum Gesamtprojekt und gibt einen Ausblick über die bevorstehenden Herausforderungen und die zu erwartende Projektentwicklung.

2 Analyse

2.1 Stakeholderanalyse

Im folgenden Kapitel werde ich die verschiedenen Stakeholder auf ihren Einfluss und ihr Interesse am Erfolg des Projektes Flughafen Berlin Brandenburg näher analysieren. Um einen Rückschluss auf die Fehlerquellen für die signifikante Verzögerung des Projektes ziehen zu können, beleuchte ich im zweiten Schritt das Risikomanagement des Projektes. Der erste Schritt meiner Analyse war die Auflistung alle Stakeholder des Projektes. Eine erste detaillierte Auflistung aller Stakeholder enthielt mehr als 100 verschiedene Datensätze, deren vollständige Analyse den Rahmen der Hausarbeit sprengen würde, sodass ich zur Reduzierung des Analyseaufwands die einzelnen Stakeholder in Interessensgruppen wie z.B. Anlagenbauer oder Fluggesellschaften unterteilt habe. Welche Risiken durch das Stakeholdermanagement im Detail entstanden sind und wie diese Risiken gesteuert wurden wird unter Abschnitt 2.2 dieser Hausarbeit näher erläutert. Die erste große und gleichzeitig einer der wichtigsten Stakeholdergruppen ist die der Eigenkapitalgeber. Das Eigenkapital in Höhe von 430 Millionen € wird vom Land Brandenburg, der Stadt Berlin und der Bundesrepublik Deutschland bereitgestellt.[5] Brandenburg und Berlin sind jeweils zu 37% am Projekt beteiligt und die Stadt Berlin stellt die restlichen 26% zur Verfügung.[6] Die Eigenkapitalgeber haben ein großes Interesse am Erfolg des Projektes, da sie mit ihrer gesamten Einlage haften und eine angemessene Verzinsung ihres Kapitals erzielen wollen. Des Weiteren war das Projekt von Anfang an ein Prestigeobjekt für alle involvierten Bundesländer und Städte. Dies verleitete vor allem die Politiker dazu, das Projekt möglichst schnell zu genehmigen und auf eine schnelle Fertigstellung des Flughafens zu drängen. Um dieses Ziel zu erreichen haben die Eigenkapitalgeber in Kauf genommen fast ihren gesamten Einfluss in der Planung an die Planungsgesellschaft bbi abzugeben. Somit entstand eine große Abhängigkeit der Eigenkapitalgeber von der bbi, die von nun an die Planung übernahm und somit die Grundsteine für den weiteren Verlauf des Projektes legte. Der Hauptkonstruktionsfehler in dieser Beziehung war das fehlende Interesse der bbi am Erfolg des Projektes. Das Ziel der bbi war es die im Vertrag definierten Meilensteine zu erreichen, wie das Erreichen bzw. der Weg zur Erreichung der einzelnen Meilensteine erfolgen soll, wurde seitens der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH nicht näher definiert. Des Weiteren wurden der bbi sehr geringe Auflagen zur Rechenschaftslegung erteilt. Dies führte zu einer verlängerten Zeit zwischen der Entstehung eines Fehlers und dem Einleiten von korrigierend Maßnahmen. Eine weitere wichtige Stakeholdergruppe stellen die Anlagenbauer da. Das Anlagevermögen von 2,6 Milliarden Euro im Projekt verdeutlicht den großen Einfluss der Anlagenbauer auf den Erfolg des Projektes.[7] Das Interesse der Anlagenbauer ist primär möglichst viel Geld mit dem zu erstellendem Anlagegut zu verdienen. Der Gesamterfolg des Projektes spielt für die Anlagebauer nur sekundär aus Prestigesicht eine Rolle. Der Zeitdruck, unter dem das Gesamtprojekt stand, versetzte die Anlagebauer in eine sehr gute Verhandlungsposition. Ziel der BG war es, die Anlagen fristgerecht abnehmen zu können, sodass wenig Zeit für eine intensive Verhandlung der Verträge zur Verfügung stand. Dies stellt einen weiteren signifikanten Fehler in der Grundkonstruktion des Stakeholdermanagements dar. Die Auswirkungen der Art der Vertragsgestaltung zeigten sich bereits in der ersten Bauphase des Abfertigungsgebäudes. Erste Kostenprognosen überstiegen die kalkulierten 620 Millionen Euro um fast das Doppelte.[8] Die Anlagenbauer sind auf die Lieferung der benötigten Rohstoffe in der richtigen Zeit, Menge und Qualität angewiesen. Aus diesem Grunde spielen die Lieferanten eine sehr wichtige Rolle im kompletten Leistungserstellungsprozess. Eine frühzeitige Eröffnung des Flughafens stößt ebenfalls bei den Fluggesellschaften auf großes Interesse. Je weiter die Eröffnung des Flughafens in die Zukunft rückt, desto mehr Umsatz und letztendlich Gewinn geht den Fluggesellschaften verloren. Die Fluggesellschaften stehen vor dem Problem, dass sie keinen Einfluss auf den Fertigstellungstermin haben und nur mit Schätzwerten kalkulieren können. Der Berliner Flughafen ist für die Fluggesellschaften von strategischer Bedeutung, da er deutlich mehr Kapazitäten als die Flughäfen Berlin Tegel und Schönefeld besitzt. Der Flughafen Berlin Brandenburg besitzt eine Startkapazität von 27 Millionen Fluggästen, die auf bis zu 45 Millionen Fluggäste ausgebaut werden kann.[9] Zum Vergleich – die Flughäfen Berlin Tegel und Berlin Schönefeld fertigen aktuell 24 Millionen Passagiere ab.[10] Die Verzögerungen des Projektes haben zu Schadensersatzklagen in zweistelliger Millionenhöhe der Fluggesellschaft Air Berlin geführt.[11] Alle baulichen Veränderung sowie die zukünftige Inbetriebnahme des Flughafens haben einen großen Einfluss auf die Wohnbedingungen der Anwohner. Die Anwohner möchten so wenig wie möglich zusätzliche Belastungen in Form von beispielsweise Fluglärm. Erhöhte Anforderung an den Lärmschutz sind jedoch mit enorm hohen Kosten für die Flughafen Berlin Brandenburg GmbH verbunden, sodass aus ihrer Sicht der Projektverantwortlichen Umsiedlungsmaßnahmen präferiert werden um das Lärmproblem zu lösen. Jedoch ist es in der Regel so, dass für die Anwohner dieser Lösungsweg die ultima ratio darstellt. Sie möchten so lange wie möglich in ihren Häusern wohnen. Durch diesen Interessenkonflikt herrscht eine sehr angespannte Stimmung zwischen der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH und den Anwohnern. Welche finalen Anforderungen letztendlich an den Schallschutz gestellt werden, liegt im Entscheidungsbereich der ansässigen Behörden und den Rechtsprechungen der übergeordneten Landes- und Bundesgerichte. Diese Stakeholdergruppe der Gesetzgeber besitzt eine Schlüsselrolle bei der Schaffung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für das Projekt. Die Ausgestaltung der Anforderungen, die zur Genehmigung aller baulichen Maßnahmen gestellt werden, hat einen großen Einfluss auf die Gesamtkosten des Projektes. Darüber hinaus können die genehmigten Subventionen den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg des Projektes ausmachen. Die Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen zu garantieren ist die Aufgabe der Gutachter und Berater, im Folgenden externe Dienstleister genannt. Die externen Dienstleister schaffen durch ihre Berichte und Gutachten die Datengrundlage für die Entscheidungen der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH und des Aufsichtsrates. Ungenaue oder gar falsche Gutachten können den Erfolg des Projektes stark gefährden. Das Hauptproblem liegt im Controlling der externen Dienstleister, da sie komplizierte Sachverhalte analysieren und auswerten, in denen die Flughafen Berlin Brandenburg GmbH nicht die nötige Expertise besitzt. Somit kann die Flughafen Berlin Brandenburg GmbH nicht beurteilen inwieweit die Gutachten fehlerfrei sind bzw. den zu analysierenden Sachverhalt adäquat abbilden. Die externen Dienstleister sind in der Regel nur an ihrem Honorar interessiert und nicht am Gesamterfolg des Projektes. Die letzte und sehr wichtige Stakeholdergruppe ist die der Fremdkapitalgeber. Sie setzt sich aus acht beteiligten Banken zusammen unter denen die KfW, IPEX-Bank und die Investitionsbank Berlin mit jeweils 310 Millionen € zu den größten Kapitalgebern zählen.[12] Das Hauptinteresse der Fremdkapitalgeber ist die Bedienung des Schuldendienstes. Darüber hinaus sind sie am Gesamterfolg des Projektes interessiert, da bei einem Erfolg des Projektes die Bedienung des Schuldendienstes gesichert ist und gegebenenfalls Gewinnausschüttungen an die Fremdkapitalgeber fließen. Die Fremdkapitalgeber haben durch ihr großes Finanzengagement von 1,64 Milliarden € über ihre Financial Covernants wie z.B. Anforderungen an die Höhe der Project Life Cover Ratio während des Projektes einen großen Einfluss auf den Erfolg des Projektes.[13] Mit der Sicherung der Finanzierung steht und fällt der Erfolg des Projektes. Um einen Gesamtüberblick über die verschiedenen Interessenausprägungen der Stakeholder am Erfolg des Gesamtprojektes und deren Einflussmöglichkeiten auf den Projekterfolg zu erhalten, findet sich auf der folgenden Seite in Abbildung 1 eine Visualisierung. Es ist zu erkennen, dass ein Großteil der Stakeholder wie z.B. die Anlagenbauer oder externen Dienstleister einen großen Einfluss auf den Erfolg des Projektes haben, jedoch ein geringes Interesse am Erfolg des Projektes besitzen. Diese Konstellation birgt ein enormes Risikopotenzial, dessen Management ich im nun folgenden Kapitel „2.2 Risikoanalyse und Management“ detailliert beleuchten werde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 1 Stakeholderanalyse

2.2 Risikoanalyse und Management

Über ein unzureichendes Risikomanagement des Projektes Flughafenbau Berlin Brandenburg und die damit verbundenen Mehrkosten wird beinahe wöchentlich in allen Medien berichtet. Ziel dieses Abschnittes meiner Hausarbeit ist es, aufbauend auf den Ergebnissen der Stakeholderanalyse, die Risiken, die von den verschiedenen Stakeholdergruppen und externen Faktoren ausgehen, zu quantifizieren und anschließend Konstruktionsfehler im Risikomanagement des Projektes offenzulegen, um darauf aufbauend Lösungsvorschläge zum Management dieser Risiken zu unterbreiten. Als Vorwort ist zu beachten, dass sich das Projekt in der Bauphase befindet und bereits sehr viele Risiken in der Realität eingetreten sind und bereits größere Konstruktionsfehler im Risikomanagementsystem sichtbar wurden. Dieser Abschnitt der Hausarbeit beinhaltet die Analyse der Hauptrisiken der Vergangenheit und Zukunft des Projektes, sowie Lösungsvorschläge zum angemessenen Management dieser Risiken. Das wohl größte Risiko ist die Überschreitung der Kostenziele. Dieses sehr allgemeine Risiko besteht aus einer Vielzahl von Risiken, die in der Gesamtheit die Wirtschaftlichkeit des Flughafens bedrohen. Aktuell hat der Bau des Flughafens zu Mehrkosten von 1,18 Milliarden € geführt.[14] Der erste große Fehler der Vergangenheit wurde in der Ausschreibungsphase begangen. Das Konstruktionsrisiko, welches die Verfehlung der Budget- und Zeitvorgaben der zu erstellenden Bauten beinhaltet, wurde seitens der Projektverantwortlichen unterschätzt. Die beauftragte Planungsgesellschaft bbi hat schwere Fehler in der Planung gemacht und sieht sich nun mit den juristischen Konsequenzen konfrontiert.[15] Die Grundlage für die Minimierung dieses Risikos ist eine detaillierte Planung und Formulierung der Anforderungen wie z.B. Fertigstellungstermin, Leistungsparameter, Budgetvorgaben etc. an den Anlagenbauer, die nur von Personen mit der ausreichenden Fachkompetenz vorgenommen werden sollte. Ist diese intern nicht vorhanden, empfehle ich auf externe Dienstleister zurückzugreifen. Darauf aufbauend erfolgt eine Festschreibung der Anforderungen im Vertrag mit dem Anlagenbauer. Bei der nicht Erreichung der Anforderungen können Vertragsstrafen erhoben werden oder Garantien wie z.B. Fertigstellung des Gebäudes X zu Preis Y in Anspruch genommen werden. Um den Anlagenbauer dauerhaft im Projekt zu involvieren, sollten langfristige Verträge mit eventuellen Gewinnbeteiligungen oder Prämien bei einer Übererfüllung der Anforderungen geschlossen werden. Zusätzlich besteht die Möglichkeit sich über eine Baurisikoversicherung gegen eventuelle Mehrkosten abzusichern. Ein weiterer großer Teil der Mehrkosten ist durch das Missmanagement des Betreiberrisikos durch die Projektverantwortlichen entstanden.[16] Dies ist in erster Linie auf das mangelhafte Controlling des Bauvorhabens zurückzuführen. Ein Indikator für das Missmanagement ist, dass Sicherheitsmängel bei bereits fertig gestellten Gebäuden erst bei der Abnahme durch externe Gutachter festgestellt wurden und nicht bereits während der Bauphase erkannt wurden. Zusätzlich dazu habe ich Informationen von Projektbeteiligten erhalten, die namentlich nicht genannt werden möchten, dass systematisch Gutachten zurückgehalten wurden (mündliche Auskunft). Selbst die Geschäftsführung soll Informationen vorsätzlich zurückgehalten haben.[17] Die Fehlerursachen für die diversen Mängel sind auf Fehlanreize bei allen beteiligten Unternehmen im Leistungserstellungsprozess zurück zu führen. Die Unternehmen wurden auf Grund der für sie vorteilhaften Vertragsgestaltung nicht am Gesamterfolg des Projektes beteiligt sondern nur für ihren Auftrag bezahlt. Hier hätte eine Vertragsgestaltung, in der alle Anlagenbauer am Erfolg und Misserfolg des Gesamtprojektes beteiligt werden, sowie durch eine bessere Kommunikation zwischen externen Beratern, Anlagenbauern, der bbi und den Projektverantwortlichen eine Vielzahl von Fehlern vermieden werden können. Ferner hätte ein intensiveres Controlling z.B. durch ein wöchentliches Zwangsreporting, welches von externen Beratern durchgeführt wird, Fehler frühzeitig sichtbar gemacht. Zusätzliche Controlling-Maßnahmen, wie beispielsweise eine wöchentliche Besichtigung der verschiedenen Baustellen auf dem Gelände durch die Projektverantwortlichen, sind zusätzlich zu empfehlen. Zur weiteren Absicherung und der Schaffung von Anreizen für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung sind die Schließung von langfristigen Verträgen mit leistungsbezogenen Entgelten für den Betrieb der Anlage zuzüglich einer Versicherung von Betriebsunterbrechung übliche Maßnahmen. Vom Betreiberrisiko komme ich nun zum Standortrisiko, dessen Management ebenfalls einen großen Einfluss auf den Erfolg des Projektes hat. Die Wahl des Standortes bildet das Fundament für die Planungen der Infrastruktur, der Bauvorhaben, Lärmschutzmaßnahmen etc. Um einen geeigneten Standort zu finden, sind zunächst externe Gutachter mit einer umfangreichen Standortanalyse zu beauftragen. Hierbei gilt es, beginnend bei den Erschließungskosten des Baugrundes oder den zu erwartenden Umsiedlungskosten auf Grund des Fluglärms bis zu den Möglichkeiten der Infrastrukturanbindung, alle möglichen Einflussfaktoren auf die Wirtschaftlichkeit des Standortes und rückwirkend auf die des Projektes zu beachten. Sobald die Ergebnisse vorliegen, sind diese mit allen Mitgliedern des Aufsichtsrates der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH abzustimmen. Ist die Entscheidung für einen Standort gefallen, gilt es, die Informationen zur Standortwahl für die breite Öffentlichkeit zugänglich zu machen, um auf eventuelle Einwände frühzeitig reagieren zu können. Als idealer Standort seitens der Gutachter wurde die Gemeinde Sperenberg benannt.[18] Sperenberg bot Grundstücke, die zu 98% in Besitz der öffentlichen Hand waren, eine geringe Siedlungsdichte und somit weniger Kosten durch Umsiedlungs- und Schallschutzmaßnahmen, sowie größere Ausbaupotenziale als Schönefeld.[19] Über die Gründe, warum die Wahl dennoch auf den Standort Schönfeld fiel, können nur Vermutungen angestellt werden. Es ist davon auszugehen, dass die Standortwahl politisch motiviert war. Im Internet ist vermehrt die Rede von wirtschaftspolitischen Interessen des Verkehrsministers Wissmann und großen Grundstücksgeschäften rund um den Flughafen Berlin Schönefeld.[20] Die offizielle Begründung lautet „Berlin braucht einen Flughafen der nah an der Stadt liegt.“[21] Eine weitere große Risikoquelle sind die gesetzlichen Anforderungen in Hinblick auf Umwelt-, Brand und Schallschutz. Vor allem der Brand- und Schallschutz bereitet den Flughafenbetreibern große Probleme. Die Brandschutzanlage hat bis heute auf Grund von Fehlern in der Planung und Kontrolle Kosten von 200-300 Millionen € verursacht.[22] Die Mehrkosten des Schallschutzes schlagen mit 591 Millionen € zu buche.[23] Die gesetzlichen Anforderungen an den Brandschutz sind bekannt. Ein Gutachten mit allen Anforderungen an den Brandschutz und den dadurch zu erwartenden Kosten hätte Planungsfehler vermeiden können. Klauseln, die Schadensersatzansprüche an den Gutachter bei einem fehlerhaften Gutachten festschreiben, sichern die Qualität des Gutachtens. Um interne Einflussmöglichkeiten zu eliminieren, ist darüber hinaus darauf zu achten, dass externe Gutachter beauftragt werden. Die Maßnahmen zu einem angemessenen Controlling wurden bereits in der Diskussion des Konstruktionsrisikos erläutert. Zum Schallschutz gibt es ebenfalls gesetzliche Regelungen, jedoch können diese stärker ausgelegt werden als die des Brandschutzes. Die Anwohner spielen eine wichtige Rolle bei der Auslegung der Schallschutzregelungen, da sie durch Klagen höhere Anforderungen geltend machen können. Eine frühzeitige Einbeziehung der Bewohner in die Planung der Schallschutzmaßnahmen senkt das Risiko der unvorteilhaften Auslegung der Schallschutzregeln enorm. Der große Vorteil ist, dass das Risiko einer Klagewelle und den damit verbundenen hohen finanziellen Belastungen durch Nachbesserungsarbeiten an den bereits fertig gestellten Gebäuden, bei einer Niederlage vor Gericht, minimiert wird. Darüber hinaus können Behörden kontaktiert werden, um einen Überblick über die Gemütslage zum Thema zu bekommen und im Idealfall eine schriftliche Garantie für die Auslegung der Gesetze erhalten. Um sich vollständig abzusichern rate ich zu einem Risikopuffer, der auf Grundlage verschiedener Szenarien, z.B.

[...]


[1] Flughafen Berlin Brandenburg Willy Brandt, Online Artikel In: berlin-airport.de, Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, abgerufen am 02.November 2012.

[2] 2,4 Milliarden Euro für den Flughafen – BBI-Finanzierung steht. Pressemitteilung. In: berlin-airport.de. Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, 30. Juni 2009, abgerufen am 02.November 2012.

[3] BBI - Das Terminal wird teurer. Zeitungsartikel. In: tagesspiegel.de, 30.08.2007, abgerufen am 02.November 2012.

[4] Wowereit, Schwarz (Juni 2012)Sachstandsbericht BER. Bericht. In: berlin-airport.de. Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, S. 3.

[5] Bund und Länder planen Finanzspritze für Hauptstadtflughafen, Onlineartikel, tagesschau.de, 16.08.2012, abgerufen am 20.11.2012

[6] Beteiligungsstruktur , Onlineartiekl, preview.berlin-airport.de (kein Datum), abgerufen am 20.11.2012

[7] Flughafen Berlin Brandenburg GmbH (März 2012) Geschäftsbericht 2011 SXF, TXL & BER, S.58

[8] Berlin Flughafen: Kosten für Terminal verdoppeln sich, Zeitungsartikel , spiegel.de, 21.05.2012, abgerufen am 19.November.2012

[9] Flughafen Berlin Brandenburg GmbH (September 2012) Pressemappe , S.2

[10] Flughafen Berlin Brandenburg GmbH (September 2012) Pressemappe , S.2

[11] Berlins Flughafenbetreiber wehrt sich gegen Schadensersatz-Forderung, Zeitungsartikel, faz.net, 06.11.2012, abgerufen am 20.12.2012

[12] 2,4 Milliarden Euro für den Flughafen – BBI-Finanzierung steht. Pressemitteilung. In: berlin-airport.de. Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, 30. Juni 2009, abgerufen am 02.November.2012

[13] Flughafen Berlin Brandenburg GmbH (März 2012) Geschäftsbereicht 2011 SXF, TXL & BER, S.59

[14] Wowereit, Schwarz (Juni 2012)Sachstandsbericht BER. Bericht. In: berlin-airport.de. Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, S. 3.

[15] Millionen-Klage gegen Hauptstadt Flughafen vorerst ohne Termin, Onlineartikel, focus.de, 09.11.2012, abgerufen am 18.November.2012

[16] Unfassbare Blamage und eklatantes Missmanagement, Onlineartikel, bundestag.de, (kein Datum) abgerufen am 19.Novermber.2012

[17] Airport-Chef Schwarz soll Terminnot kaschiert haben Onlineartikel. In: spiegel.de, 20.10.2012, abgerufen am 19.November.2012

[18] Sieben Todsünden machten BER zum Desaster handelsblatt.com, Zeitungsartikel 18.11.12, abgerufen am 19.November.2012

[19] Die Sperrenberg-Offensive, focus.de, Zeitungsartikel 30.12.1995, abgerufen am 19.November.2012

[20] Expertengutachten belegt: Schönefeld völlig ungeeignet für einen Hauptstadtflughafen bissgegenfluglaerm.de, Onlineartikel, 31.05.12, abgretufen am 19.November 2012

[21] Expertengutachten belegt: Schönefeld völlig ungeeignet für einen Hauptstadtflughafen bissgegenfluglaerm.de, Onlineartikel, 31.05.12, abgerufen am 19.November 2012

[22] Schwarz: "Mutierter" BER-Brandschutz kostet 300 Millionen welt.de, Zeitungsartikel 18.11.12, abgerufen am 02.November.2012

[23] Wowereit, Schwarz (Juni 2012)Sachstandsbericht BER. Bericht. In: berlin-airport.de. Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, S. 8.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Der Flughafen Schönefeld. Auswertung einer Stakeholder Analyse
Hochschule
Fachhochschule Kiel
Note
1,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
24
Katalognummer
V262608
ISBN (eBook)
9783668162945
ISBN (Buch)
9783668162952
Dateigröße
836 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
flughafen, schönefeld, auswertung, stakeholder, analyse
Arbeit zitieren
Tim Schreier (Autor:in), 2012, Der Flughafen Schönefeld. Auswertung einer Stakeholder Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/262608

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