Handlungsempfehlungen für den Umgang des Beraters mit Widerständen im Unternehmenswandel


Hausarbeit (Hauptseminar), 2013
24 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Verlauf der Arbeit

2 Grundlegende Widerstandsbetrachtung
2.1 Begriffsabgrenzungen
2.2 Normalität von Widerstand in Veränderungsprozessen
2.3 Phasen eines Veränderungsprozesses
2.4 Typen der Akzeptanzverteilung in Veränderungsprozessen
2.5 Ursachen bzw. Gründe für die Entstehung von Widerstand
2.6 Formen von Widerstand
2.7 Symptome und Ausprägungen von Widerstand

3 Handlungsempfehlungen zum Umgang mit Widerständen
3.1 Prozessbetrachtung sowie Partizipation aller Mitarbeiter
3.2 Geeignete Kommunikation
3.3 Empfehlungen zum Umgang der Widerstandstypen
3.4 Phasen bzw. Schritte der Veränderung nach Lewin sowie Kotter

4 Kritische Würdigung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasen in Veränderungsprozessen

Abb. 2: Akzeptanzmatrix: Akzeptanzverteilung bei Veränderungen

Abb. 3: Identifikation von Konflikten durch unterschiedliche Symptome

Abb. 4: Identifikation von Konflikten durch unterschiedliche Symptome

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung der Märkte, die immer kürzer werdenden Zyklen der Veränderung sowie die kontinuierlich ansteigenden Kundenanforderungen nach qualitativ hochwertigen Produkten stellen für die heutigen Unternehmen große Herausforderungen dar.1

Zur Bewältigung dieser Komplexität legen viele Unternehmen ihren Fokus vor allem auf die Optimierung der Geschäfts- und Betriebsprozesse, um so jederzeit auf Veränderungen am Markt reagieren zu können. Stillstand kann in diesem Zusammenhang und in dieser schnelllebigen Geschäftskultur als Nachteil oder Rückschritt gesehen werden, welcher bei dauerhafter Missachtung auch leicht zu einem Scheitern der gesamten Unternehmung führen kann. Die sich rasant entwickelnden Märkte sind also ein Garant dafür, dass sich Unternehmen grundlegend einem ständigen Wandel unterziehen müssen. Ein Unternehmenswandel ist in der heutigen Zeit daher nicht mehr die Ausnahme, sondern zu einer Art Regel geworden.

Doch wenn stetiger Fortschritt und Wandel erwünscht und grundlegend zum Standard geworden sind, wieso kommt es dann in etwa 70 bis 80 Prozent der Fälle zu einem generellen Scheitern bzw. frühzeitigen Abbruch der Veränderungsvorhaben?2 Diese Frage wird in der Literatur oftmals mit den an einem Veränderungsvorhaben beteiligten Personen beantwortet. Gerade die Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen zu akzeptieren als auch positiv mitzugestalten, stellt einen entscheidenden Faktor dar, der über den Erfolg bzw. Misserfolg von Veränderungen entscheidet.

Die bei einem Umsetzungsprozess involvierten Mitarbeiter empfinden Veränderungen im Rahmen eines Unternehmenswandels oftmals sowohl als eine persönliche als auch berufliche Bedrohung, welche sich in Form von Ängsten, Widerständen und Konflikten zeigen kann.3 Dabei ist bspw. nicht das Vorhandensein von Widerstand das Problem, sondern der korrekte Umgang mit ihm. Schließlich sind es nicht die Widerstände selbst an denen Veränderungsvorhaben scheitern, sondern der fehlerhafte und falsche Umgang mit ihnen.4

1.2 Zielsetzung

Diese Ausarbeitung bezieht sich auf die Generierung von Handlungsempfehlungen zum Umgang des Beraters mit Widerständen im Unternehmenswandel. Als Ziel dieser Arbeit sollen Widerstände in diesem Kontext analysiert und Strategien bzw. Empfehlungen zum zukünftigen und langfristigen positiven Umgang mit Widerständen erarbeitet werden. Es soll gezeigt werden, wie sich Widerstände sowohl für die Unternehmung als auch für die involvierten Mitarbeiter beidseitig und vor allem wechselseitig aktiv und positiv nutzen lassen.

1.3 Verlauf der Arbeit

Im ersten Kapitel wird die Notwendigkeit der vorliegenden Arbeit mit der Problemstellung aufgezeigt. Die Zielsetzung macht klare Vorgaben, an denen sich die Arbeit zu messen hat. Im Folgenden werden theoretische Grundlagen erläutert, um die Ausführungen zum Umgang mit Widerständen im Unternehmenswandel verständlich zu gestalten, bevor dann auf Besonderheiten von Widerständen innerhalb von Veränderungsmaßnahmen eingegangen wird. Handlungsempfehlungen zum Umgang des Beraters mit Widerständen werden im Kapitel drei detailliert und in voller Breite erläutert, sodann die dargelegten Sachverhalte und Empfehlungen entsprechend kritisch hinterfragt und gewürdigt. Anhand einer Zusammenfassung im Kapitel fünf werden die Ergebnisse komprimiert dargestellt, um Schlussfolgerungen und Ausblicke für zukünftige Maßnahmen sowie Verbesserungspotenziale ableiten zu können.

2 Grundlegende Widerstandsbetrachtung

2.1 Begriffsabgrenzungen

Im Folgenden sei für das weitere Verständnis zunächst auf grundlegende Begriffe im Zusammenhang mit diesem Ausarbeitungsthema eingegangen. Schwerpunkte dieser Arbeit werden durch die Begrifflichkeiten des Beraters bzw. des Unternehmensberaters an sich, des Unternehmenswandels sowie des Widerstands gebildet. Daher werden anhand dieser eingeschränkten theoretischen Grundlagenarbeit zunächst die Begrifflichkeiten definiert, um im weiteren Ausarbeitungsverlauf keine Fragen oder Unklarheiten und Wissenslücken entstehen zu lassen und somit einen stringenten Aufbau der Arbeit zu gewährleisten.

1. Unternehmensberater: Die grundlegende Aufgabe eines Unternehmensberaters ist die Erstellung einer Anleitung sowie ein begleitendes Umsetzen einer Aufgabe im Hinblick einer zuvor erstellten Problemlösung. Es handelt sich hierbei um eine Dienstleistung, welche zum einen das Management des Kunden, aber auch fachliche Entscheidungen oder auch Veränderungsvorhaben als Beratungsgegenstand aufweisen kann.5

2. Unternehmenswandel: Die Begrifflichkeit des Wandels lässt sich mit der Änderung, Erneuerung oder auch Umgestaltung bisheriger Sachverhalte, Personen oder Dinge beschreiben.6 In Bezug auf die Begrifflichkeit des Unternehmenswandels lässt sich also eine Veränderung des Unternehmens ableiten, sprich eine Umgestaltung bestimmter Stellschrauben, Bereiche und Sektoren innerhalb einer Unternehmung.

3. Widerstand: Kernpunkt dieser Ausarbeitung besteht in der Erstellung von Handlungs- empfehlungen für den Umgang mit Widerständen. Dabei muss zunächst einmal dargelegt werden, was ein Widerstand ist und warum die Betrachtung in diesem Kontext so wichtig ist. Von Widerstand kann dabei gesprochen werden, wenn „vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, logisch oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch ein passives Verhalten unterlaufen werden.“7

2.2 Normalität von Widerstand in Veränderungsprozessen

Veränderungen im Rahmen eines Unternehmenswandels betreffen neben technisch- strukturellen Dingen vor allem auch immer die gewollt und ungewollt involvierten Personen und Werker. Teilweise nehmen Veränderungen deshalb auch Einfluss auf die persönliche Handlungsfähigkeit, infolgedessen seitens der Betroffenen Überlegungen und Befürchtungen persönlicher Natur laut werden können. Von Veränderungen betroffene Menschen reagieren daher häufig mit Widerstand, da sie sich von der neuen, unbekannten und oftmals nicht planbaren Situation im Hinblick auf die Aufhebung des bisherigen Zustands, den so genannten Status quo, bedroht fühlen.8 Deshalb erscheint es auch nicht verwunderlich, dass es grundlegend keine Veränderung ohne Widerstand gibt und dieser als selbstverständlich und vollkommen normal angesehen werden kann.9 Dabei wird in der Fachliteratur auch von „Widerstand - Der siamesische Zwilling von Veränderung“10 gesprochen. Hierbei darf man aber nicht den Fehler begehen, Widerstand, welcher bei Veränderungen normal ist, keine oder nur geringe Beachtung zu schenken. Denn gerade Veränderungsvorhaben scheitern oftmals nicht an dem Vorhandensein von Widerständen, sondern an dem grundlegend unkorrekten Umgang mit ihnen.11 Kein Wunder also, dass Veränderungsvorhaben nicht am Projektmanagement, der IT oder aber dem Kunden scheitern, sondern unternehmensintern an den Widerständen der eigenen involvierten Mitarbeiter. Schaut man sich die Ursachen des gescheiterten Wandels an, so steht der Widerstand von Mitarbeitern an oberster Stelle. Dies wird auch durch eine Studie der Unternehmensberatung Capgemini belegt, da es augenscheinlich vor allem die eigenen Mitarbeiter, aber auch das Mittelmanagement sind, die den geplanten Unternehmenswandlungen kritisch gegenüberstehen.12

2.3 Phasen eines Veränderungsprozesses

Grundlegend kann mit der nachfolgend abgebildeten Veränderungskurve die Arbeitsfähigkeit aller beteiligten Mitarbeiter während eines Veränderungsprozesses - sowie die einzelnen Phasen - eingesehen werden. Besonders wichtig hierbei ist die Erkenntnis, wann in Veränderungsvorhaben mit Widerständen zu rechnen ist, in welcher Tiefe sich diese auswirken und vor allem wie lange es dauert, bis die Widerstandsphase überwunden ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen in Veränderungsprozessen13

Auf die einzelnen Phasen sei nicht detailliert eingegangen, für das Verständnis soll lediglich die Abfolge der einzelnen Phasen von Bekanntgabe bzw. Beginn einer Veränderung bis zum letztlichen Akzeptieren der Veränderung aufgezeigt werden. Hierbei werden die Phasen von einem Schockzustand über eine grundlegende Verneinung oder Leugnung des Veränderungsvorhabens über aktiven oder passiven Widerstand weiter zum Ausprobieren und Anpassen sowie dem Erkennen des Positiven in der Veränderung und dem abschließenden Commitment, sprich der abschließenden Akzeptanz und Verinnerlichung durchlaufen.14 Dabei können die einzelnen Phasen des Modells ungleich kürzer oder länger sein, je nach Fall, entsprechender Tiefe der Veränderung und Persönlichkeiten der betroffenen Mitarbeiter.15

Diese Erkenntnisse sowie der chronologische Verlauf der einzelnen Phasen sind für zukünftige Veränderungsvorhaben enorm wichtig, da die Abläufe und Reaktionen von Anfang an in den Planungs- und Umsetzungsprozess integriert werden können. Das genaue Wann und Wo von Widerstandspotenzialen zu kennen, kann dabei besonders hilfreich sein und unliebsame Überraschungen von vornherein eingrenzen. So können Veränderungsprozesse grundlegend besser geplant und durchgeführt werden, ohne bei Beratern oder Führungskräften selbst überraschende Momente innerhalb von Veränderungsprozessen aufkommen zu lassen.

2.4 Typen der Akzeptanzverteilung in Veränderungsprozessen

Im Rahmen von Veränderungsvorhaben innerhalb eines Unternehmens gibt es grundlegend im Zusammenhang mit Wandel vier verschiedene Veränderungstypen. Diese Typen stehen den jeweiligen Veränderungsvorhaben gemäß der nachfolgenden Akzeptanzmatrix unterschiedlich gegenüber, es lassen sich jedoch aus Untersuchungen prozentuale Häufigkeiten der Veränderungstypen bei einem jeweiligen Wandel beschreiben. Hierbei muss eine grundlegende Unterteilung aber auch Entscheidung hinsichtlich sachlicher und persönlicher Risiken in einem Veränderungsvorhaben gegeben werden, um einen jeden Veränderungstypen eindeutig klassifizieren zu können. Die im Folgenden nicht weiter erläuterten prozentualen Verteilungen geben einen generellen Überblick über die Zuordnung zu den einzelnen Veränderungstypen. Diese Angaben sind selbstverständlich einzelfallbezogen und stellen lediglich eine grobe Orientierung dar, welche dementsprechend in der betrieblichen Praxis abweichen können.16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Akzeptanzmatrix: Akzeptanzverteilung bei Veränderungen17

Die Promotoren machen mit etwa 5% aller an dem Wandel Beteiligten die kleinste Gruppe aus. Kennzeichnend für diese Personengruppe ist, dass sie Veränderungen grundlegend positiv gegenüberstehen und keine Vorbehalte gegen die Pläne der Veränderung haben. Gerade diese Personengruppe kann mit seiner grundlegenden Akzeptanz für Veränderungen sogar dabei helfen, Widerstände anderer Gruppen zu überwinden.18 Eine weitere Gruppe, welche zwar sachliche Risiken und Vorbehalte im Veränderungsvorhaben sieht, aber persönlich grundlegend positiv eingestellt ist, sind mit etwa 40% der gesamten involvierten Personen die Skeptiker. Die Gruppe der Bremser, welche mit 40% ebenfalls eine große Personenanzahl einbindet, hat hingegen keinerlei sachliche Vorbehalte, in Unterscheidung zu den Skeptikern werden hier die Risiken und Vorbehalte jedoch vor allem auf der persönlichen Ebene angenommen.19

Als Gruppe sowohl mit persönlichen als auch sachlichen Vorbehalten lassen sich die eigentlichen Widerständler ausmachen, welche mit etwa 15% aller am Veränderungsprozess Beteiligten einen ebenfalls nicht zu vernachlässigenden Anteil haben. Gerade dieser Personengruppe muss besonderes Augenmerk geschenkt werden, da hier Handlungsansätze sowohl auf der persönlichen als auch sachlichen Ebene erfolgen sollten. Ohne bereits Empfehlungen des Kapitels vier zum Umgang mit einer solchen Gruppe vorweg zu nehmen, so sollen doch die wichtigsten Handlungsansätze im Umgang einer jeden Gruppe kurz vorgestellt werden:

Die Promotoren sollten zu Verbündeten gemacht werden, da sie keinerlei Risiken in den Änderungsvorhaben sehen und dem Wandel somit positiv gegenüberstehen.

[...]


1 Vgl. Blatter (2007) , S. 67

2 Vgl. Augustin, Siegfried/von Hornstein, Elisabeth/Stihl, Nikolas (2011), S. 26

3 Vgl. www.lia.nrw.de, S. 1ff.

4 Vgl. www.umsetzungsberatung.de

5 Vgl. www.coaching.cc

6 Vgl. www.duden.de

7 Doppler/Lauterburg (1994), S.202

8 Vgl. Fachzeitschrift Computerwoche (1996), S. 60

9 Vgl. Fachzeitschrift Computerwoche (1996), S. 60f.

10 Doppler, Klaus (2006), S. 93

11 Vgl. www.lvr.de, S. 1ff.

12 Vgl. Lauer, Thomas (2010), S. 41f.

13 Quelle: www.blog.setzwein.com

14 Vgl. www.lvr.de, S. 14

15 Vgl. Groth, Alexander (2011), S. 37

16 Vgl. www.lvr.de, S. 11

17 Quelle: www.ver-t-icall.de

18 Vgl. www.lvr.de, S. 11

19 Vgl. www.tobateam.de

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Handlungsempfehlungen für den Umgang des Beraters mit Widerständen im Unternehmenswandel
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
24
Katalognummer
V262792
ISBN (eBook)
9783656515579
ISBN (Buch)
9783656515661
Dateigröße
640 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Wissenschaftliche Ausarbeitung
Schlagworte
handlungsempfehlungen, umgang, beraters, widerständen, unternehmenswandel
Arbeit zitieren
B.A. Christopher Ganseforth (Autor), 2013, Handlungsempfehlungen für den Umgang des Beraters mit Widerständen im Unternehmenswandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/262792

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