Die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung der Märkte, die immer kürzer werdenden Zyklen der Veränderung sowie die kontinuierlich ansteigenden Kundenanforderungen nach qualitativ hochwertigen Produkten stellen für die heutigen Unternehmen große Herausforderungen dar.1
Zur Bewältigung dieser Komplexität legen viele Unternehmen ihren Fokus vor allem auf die Optimierung der Geschäfts- und Betriebsprozesse, um so jederzeit auf Veränderungen am Markt reagieren zu können. Stillstand kann in diesem Zusammenhang und in dieser schnelllebigen Geschäftskultur als Nachteil oder Rückschritt gesehen werden, welcher bei dauerhafter Missachtung auch leicht zu einem Scheitern der gesamten Unternehmung führen kann. Die sich rasant entwickelnden Märkte sind also ein Garant dafür, dass sich Unternehmen grundlegend einem ständigen Wandel unterziehen müssen. Ein Unternehmenswandel ist in der heutigen Zeit daher nicht mehr die Ausnahme, sondern zu einer Art Regel geworden.
Doch wenn stetiger Fortschritt und Wandel erwünscht und grundlegend zum Standard geworden sind, wieso kommt es dann in etwa 70 bis 80 Prozent der Fälle zu einem generellen Scheitern bzw. frühzeitigen Abbruch der Veränderungsvorhaben?2 Diese Frage wird in der Literatur oftmals mit den an einem Veränderungsvorhaben beteiligten Personen beantwortet. Gerade die Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen zu akzeptieren als auch positiv mitzugestalten, stellt einen entscheidenden Faktor dar, der über den Erfolg bzw. Misserfolg von Veränderungen entscheidet.
Die bei einem Umsetzungsprozess involvierten Mitarbeiter empfinden Veränderungen im Rahmen eines Unternehmenswandels oftmals sowohl als eine persönliche als auch berufliche Bedrohung, welche sich in Form von Ängsten, Widerständen und Konflikten zeigen kann.3 Dabei ist bspw. nicht das Vorhandensein von Widerstand das Problem, sondern der korrekte Umgang mit ihm. Schließlich sind es nicht die Widerstände selbst an denen Veränderungsvorhaben scheitern, sondern der fehlerhafte und falsche Umgang mit ihnen.4
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1 Vgl. Blatter (2007) , S. 67
2 Vgl. Augustin, Siegfried/von Hornstein, Elisabeth/Stihl, Nikolas (2011), S. 26
3 Vgl. www.lia.nrw.de, S. 1ff.
4 Vgl. www.umsetzungsberatung.de
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Verlauf der Arbeit
2 Grundlegende Widerstandsbetrachtung
2.1 Begriffsabgrenzungen
2.2 Normalität von Widerstand in Veränderungsprozessen
2.3 Phasen eines Veränderungsprozesses
2.4 Typen der Akzeptanzverteilung in Veränderungsprozessen
2.5 Ursachen bzw. Gründe für die Entstehung von Widerstand
2.6 Formen von Widerstand
2.7 Symptome und Ausprägungen von Widerstand
3 Handlungsempfehlungen zum Umgang mit Widerständen
3.1 Prozessbetrachtung sowie Partizipation aller Mitarbeiter
3.2 Geeignete Kommunikation
3.3 Empfehlungen zum Umgang der Widerstandstypen
3.4 Phasen bzw. Schritte der Veränderung nach Lewin sowie Kotter
4 Kritische Würdigung
5 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert Widerstände im Kontext von Unternehmenswandlungsprozessen, um praxisnahe Handlungsempfehlungen für Berater zu entwickeln, mit denen Widerstände konstruktiv genutzt und in den Veränderungsprozess integriert werden können.
- Analyse der Ursachen und Formen von Widerstand in Organisationen
- Differenzierung der Akzeptanztypen (Promotoren, Skeptiker, Bremser, Widerständler)
- Bedeutung der Partizipation und prozessorientierten Kommunikation
- Gegenüberstellung bewährter Veränderungsmodelle (Lewin, Kotter)
- Strategien zur Steigerung der Veränderungsakzeptanz durch den Faktor Mensch
Auszug aus dem Buch
2.5 Ursachen bzw. Gründe für die Entstehung von Widerstand
Wie bereits dargestellt sind Widerstände innerhalb von Veränderungsvorhaben normal, da die Veränderung als eine grundlegende persönliche Bedrohung der aktuell sicheren Situation erlebt wird. Da diese ablehnende Reaktion in Form von Widerstand ein Großteil der am Veränderungsprozess Beteiligten aufzeigt, oftmals sogar mehr als die Hälfte aller operativ tätiger Mitarbeiter, werden zunächst die unterschiedlichen Gründe und Ursachen für die Entstehung von Widerstand genauer beleuchtet und dargestellt. Dies ist für die weitere Vorgehensweise fundamental wichtig, denn „erst wenn die Gründe für die Ablehnung herausgearbeitet sind, kann der Widerstand konstruktiv bearbeitet werden.“
Die Gründe für die Entstehung von Widerstand sind dabei einzelfallbezogen und entsprechend vielschichtig. Grundlegend lassen sich jedoch drei Hauptgründe klassifizieren, welche für das Vorhandensein und die Entstehung von Widerstand in Betracht gezogen werden können: Zum einen das fehlende Verständnis für die Veränderung, zum anderen die Unglaubwürdigkeit der Verantwortlichen und zuletzt das nicht Wollen bzw. nicht Können aufgrund zu großer Verlustängste. Auf die einzelnen Phasen sei im Folgenden noch einmal detailliert eingegangen:
1. Fehlendes Verständnis für die Veränderung: Hierbei haben die an einer Veränderung teilhabenden Mitarbeiter Komponenten der Veränderung, beispielsweise die Ziele oder Motive der Veränderungsmaßnahme nicht verstanden. Gerade das „nicht verstehen“ tritt oftmals zu Beginn einer Veränderung auf, weshalb in Folge von Widerstand nicht an eine Verbesserung, eher sogar an eine Verschlechterung durch die Maßnahme geglaubt wird.
2. Unglaubwürdigkeit der Verantwortlichen: Diese Ursache basiert auf dem mangelnden Vertrauen in die Umsetzungsverantwortlichen. Es werden Informationen schlichtweg nicht geglaubt, deren Aussage- und Realitätsbezug in Frage gestellt und deshalb die gesamte Veränderung als unglaubwürdig abgelehnt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Notwendigkeit von Wandel in Unternehmen und identifiziert den richtigen Umgang mit Widerständen als zentralen Erfolgsfaktor für Veränderungsvorhaben.
2 Grundlegende Widerstandsbetrachtung: Dieses Kapitel definiert wesentliche Begriffe und erläutert die Ursachen, Formen, Typen und die Normalität von Widerstand im Rahmen von Veränderungsprozessen.
3 Handlungsempfehlungen zum Umgang mit Widerständen: Das Kapitel liefert konkrete operative Strategien, wie Partizipation, Kommunikation und bewährte Phasenmodelle (Lewin, Kotter) genutzt werden können, um Widerstände positiv zu beeinflussen.
4 Kritische Würdigung: Hier werden die theoretischen Empfehlungen reflektiert, wobei darauf hingewiesen wird, dass Modelle in der Praxis oft zu pauschalisiert sind und eine einzelfallspezifische Anwendung erfordern.
5 Zusammenfassung und Ausblick: Das Fazit fasst die Bedeutung des Faktors Mensch zusammen und betont, dass der konstruktive Umgang mit Widerständen langfristig über den Unternehmenserfolg entscheidet.
Schlüsselwörter
Unternehmenswandel, Widerstand, Change Management, Berater, Kommunikation, Partizipation, Widerstandstypen, Akzeptanz, Promotoren, Skeptiker, Bremser, Veränderungsprozess, Faktor Mensch, Modell nach Lewin, Modell von Kotter
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Hausarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Rolle des Beraters im Unternehmenswandel und der Herausforderung, mit den dabei entstehenden Widerständen der Mitarbeiter konstruktiv umzugehen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die psychologischen Aspekte von Widerstand, die Klassifizierung von Akzeptanzgruppen sowie die Ableitung operativer Strategien zur Bewältigung von Veränderungssituationen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist die Generierung von Handlungsempfehlungen, durch die Widerstände im Unternehmenswandel analysiert und positiv genutzt werden können, um den Erfolg von Projekten zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Fundierung durch Auswertung aktueller Fachliteratur und gängiger Management-Modelle zur Begleitung von Veränderungsprozessen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Widerstandsbetrachtung und eine anschließende detaillierte Darlegung von Handlungsempfehlungen für Berater, unter Einbeziehung von Modellen von Lewin und Kotter.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Unternehmenswandel, Change Management, Widerstand, Kommunikation, Partizipation sowie der Faktor Mensch als entscheidender Steuerungshebel.
Wie unterscheidet der Autor zwischen aktiven und passiven Widerstandsformen?
Aktiver Widerstand zeigt sich durch bewusstes Handeln wie Widerspruch oder Streit, während passiver Widerstand eher in flüchtigem Verhalten wie Lustlosigkeit oder Schweigen begründet liegt.
Warum wird das Modell von John P. Kotter dem Modell von Kurt Lewin vorgezogen?
Das Modell von Kotter wird aufgrund seines höheren Detaillierungsgrades und seiner praxisnahen Schritt-für-Schritt-Anleitung als besser geeignet für die konkrete Gestaltung von Veränderungsvorhaben angesehen.
- Arbeit zitieren
- B.A. Christopher Ganseforth (Autor:in), 2013, Handlungsempfehlungen für den Umgang des Beraters mit Widerständen im Unternehmenswandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/262792
