Mediation als Konfliktlösungsverfahren bei einem Change Management-Projekt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung der Arbei
1.2. Aufbau der Arbei

2. Widerstände im Zusammenhang mit Change Management-Projekten
2.1. Definition Change Management und Change Management-Projekte
2.2. Ursachen von Widerständen bei Change Management-Projekten
2.3. Erscheinungsformen von Widerständen bei Change Management-Projekten
2.4. Prävention von Widerständen bei Change Management-Projekten
2.5. Umgang mit Widerständen bei Change Management-Projekten
2.6. Konfliktmanagement bei Change Management-Projekten

3. Konflikt und Mediation
3.1. Begriffsabgrenzung Konflik
3.1.1. Definition Konflik
3.1.2. Konfliktarten
3.1.3. Konflikteskalationsstufen
3.1.4. Konfliktlösungsverfahren
3.2. Begriffsabgrenzung Mediation
3.2.1. Definition Mediation
3.2.2. Vor- und Nachteile Mediation
3.2.3. Verfahrensgrundsätze Mediation
3.2.4. Aufgaben des Mediators
3.2.5. Techniken der Mediation
3.2.6. Phasenmodell Mediation

4. Praktisches Beispiel einer Mediation
4.1. Ausgangssituation
4.2. Phase 1 – Vorbereitung der Mediation
4.3. Phase 2 – Analyse des Konflikts
4.4. Phase 3 – Bearbeitung des Konflikts
4.5. Phase 4 – Mediationsvereinbarung
4.6. Phase 5 – Evaluation der Mediation

5. Zusammenfassung und Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielkongruenz Individuum/Organisation und Entstehung von Widerständen gegen Wandel

Abbildung 2: Erscheinungsformen von Widerständen

Abbildung 3: Klassifizierung von Konfliktarten

Abbildung 4: Eskalationsstufen eines Konflikts

Abbildung 5: Überblick der verschiedenen Konfliktlösungsverfahren

Abbildung 6: Abgrenzung der verschiedenen Konfliktlösungsverfahren

Abbildung 7: 5-Phasen-Modell Mediation

1. Einleitung

Zwischenmenschliche Spannungen, die sich zu Konflikten ausweiten sind seit jeher eine immer wiederkehrende Erscheinung der menschlichen Existenz. Denn jeder Mensch möchte die eigenen persönlichen Interessen, Ziele und Entscheidungen durchsetzen. Doch diese individuellen Entscheidungen sind oft nicht mit denen der anderen Individuen zu vereinen und aus diesen Unstimmigkeiten heraus entstehen Konflikte.

Die Entstehung von Konflikten ist nicht nur ein fester Bestandteil zwischenmenschlicher Beziehungen, sondern ebenso integral in Organisationen verankert.^[1] Infolge der zunehmenden Komplexität, welche vor allem aus der allgegenwärtigen Globalisierung, der sich ständig ändernden Marktlage, der immer rascheren Innovationsgeschwindigkeit sowie der verkürzten Produktlebenszyklen resultiert, sind Organisationen und die damit verbundenen Menschen stetig gezwungen sich neuen Veränderungen anzupassen.^[2] Diese Veränderungen, die seitens des Unternehmens in Form von Change Management eingeführt werden, stoßen jedoch häufig auf Widerstände in der Belegschaft. Wird von Seiten der Organisation diesen Widerständen nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt, hat dies eine Verhärtung der Widerstände zur Folge, wodurch wiederum die Entstehung von Konflikten als eine negative Begleiterscheinung resultiert.^[3] Das Vorhandensein von Konflikten in Unternehmen führt meist zu schwerwiegenden Differenzen, Misstrauen, einer stockenden Kommunikation und Auseinandersetzungen zwischen den Organisationsmitgliedern. So endet ein Konflikt meist im Streit, in welchem die Parteien versuchen ihre jeweiligen Positionen durchzusetzen und als Sieger der Auseinandersetzung hervor zu gehen. Hieraus entstehen für das Unternehmen und dessen Stakeholder vor allem im Falle einer gerichtlichen Auseinandersetzung immense materielle und immaterielle Kosten. Eine weitere Zusammenarbeit erscheint danach meist unmöglich.^[4] im Sinne einer weiteren Zusammenarbeit der Konfliktparteien ist der außergerichtlichen und konstruktiven Konfliktlösung erhöhte Aufmerksamkeit zu schenken. Das seit einigen Jahren an Bedeutung gewonnene Konzept der gemeinsamen Bearbeitung von Konflikten – die Mediation – erscheint hierbei eine geeignete Lösung darzustellen.^[5]

1.1. Zielsetzung der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, auf Basis des theoretischen Bezugsrahmens ein praktisches Fallbeispiel eines Mediationsverfahrens zu erstellen, welches auf einem Konflikt im Rahmen eines Change Management-Projektes basiert.

1.2. Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit gliedert sich in fünf Abschnitte, die jeweils einem der Kapitel entsprechen. Nachdem der Leser in das Themengebiet der vorliegenden Arbeit eingeführt wurde, erfolgt im zweiten Kapitel eine theoretische Auseinandersetzung zu den auftretenden Widerständen im Zusammenhang mit Change Management-Projekten. Im dritten Kapitel erfolgt eine intensive theoretische Erörterung der Termini Konflikt und Mediation. Während Kapitel zwei und drei als theoretische Grundlage dienen, wird im vierten Kapitel ein praktisches Fallbeispiel einer Mediation infolge einer konfliktbehafteten Situation eines Change Management-Projektes dargestellt. Abgeschlossen wird die vorliegende Arbeit im fünften Kapitel mittels eines Fazits.

2. Widerstände im Zusammenhang mit Change Management-Projekten

Die Struktur eines jeden Unternehmens unterliegt einem ständigen Wandel. Die dabei entstehenden Anforderungen an Unternehmen sind ebenso vielfältig wie die Ausgestaltung des Wandels bzw. des Change Managements. Trotz dieser Verschiedenartigkeit in allen Richtungen, gibt es einige gemeinsame Merkmale im Change Management. Hierzu gehören u. a. die mit dem Change Management einhergehenden Widerstände.^[6]

2.1. Definition Change Management und Change Management-Projekte

Für die nachfolgenden Punkte der vorliegenden Arbeit ist es innerhalb dieses Abschnittes zunächst von zentraler Bedeutung die beiden Termini Change Management und Change Projekte zu definieren und voneinander abzugrenzen.

Trotz der bis dato zunehmenden Bedeutung des Change Managements, welches seine Wurzeln in den Forschungen und Erkenntnissen der Organisationstheorie wiederfindet, hat sich bis heute keine eindeutige einheitliche Definition in der wissenschaftlichen Literatur durchgesetzt.^[7] Die Bandbreite an unterschiedlichen Definitionen ist in den verschiedenen Blickwinkeln der vielfältigen wissenschaftlichen Themengebiete zu begründen. Dennoch sind sich die Autoren, welche sich der Definition von Change Management annehmen, im Schwerpunkt der Begriffsbestimmung einig. Wonach unter diesem alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind, subsumiert werden.^[8] Der Terminus Change Management stammt aus dem angelsächsischen Raum und bedeutet übersetzt Veränderungsmanagement. Auf Basis der vorangehenden Definition und der Übersetzung des Ausdrucks „Change Management“ ist dieser demnach vereinfacht als kontinuierlicher Prozess der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Veränderungen zu verstehen.^[9] Es gilt zu betonen, dass der Fokus beim Change Management nicht auf der Ausgestaltung des Ziels an sich liegt, sondern einer optimalen Formung des Weges vom Ausgangspunkt zum Ziel hin. Wobei sich die Ausrichtung der Aufgabe des Veränderungsmanagements explizit auf die Mitglieder des sich wandelnden Unternehmens bezieht und nicht auf dessen Umwelt.^[10]

Nachdem im vorherigen Abschnitt bereits der Begriff „Change Management“ definiert wurde, ist es für die Definition des Terminus „Change Management Projekt“ noch von Bedeutung den Begriff „Projekt“ alleinstehend näher zu beleuchten. Der Charakter eines Projektes ist durch dessen Einmaligkeit gekennzeichnet. Nach DIN 69 901 ist ein Projekt ein Vorhaben, welches durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Unter Bedingungen sind hier Vorgaben wie z. B. eine Zielvorgabe, zeitliche, personelle und finanzielle Vorgaben, eine Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation, zu verstehen.^[11] Entgegen dem Projektcharakter der Einmaligkeit von Change Management-Projekten ist der Prozess des Change Managements als eine Serie von Handlungen, Tätigkeiten und Verrichtungen bzw. als eine sich wiederholende Folge von Aktivitäten anzusehen.^[12] Daher ist das Change Management den Change Management-Projekten übergeordnet, da der Prozess des Change Managements aus mehreren Change Management-Projekten bestehen kann.

2.2. Ursachen von Widerständen bei Change Management-Projekten

Widerstände sind sowohl im Privat- als auch Geschäftsleben keine Seltenheit, sondern sind als ein alltägliches Phänomen anzusehen. Jeder Entwicklungsprozess und somit ebenfalls jedes Change Management-Projekt hat mit Widerständen im Sinne einer gewöhnlichen Begleiterscheinung zu rechnen.^[13] Nach Doppler und Lauterberg besteht ein Widerstand, „[…] wenn vorhergesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“^[14] Die Definition von Widerstand lässt erkennen, dass die konkreten Ursachen von Widerständen häufig nicht offensichtlich sind. Nachstehend wird versucht, die Ursachen von Widerständen, welche in Folge von Veränderungen in einem Unternehmen auftreten, zu präzisieren.

Jedes Mitglied einer Unternehmung ist als eigenständiges Individuum, welches individuelle Ziele verfolgt, anzusehen. Durch die Eingliederung eines Individuums in den Rahmen einer unternehmerischen Organisation werden einige dieser Individualziele zu Kollektivzielen des Unternehmens und verschmelzen zu einem gemeinsamen Ziel. Dennoch verfolgt jedes Individuum weiterhin autonome Ziele, die sich an gewissen subjektiven Wertvorstellungen orientieren. Das Bestehen eines Gleichgewichts zwischen Individual- und Kollektivzielen entspricht einem optimalen Zustand, der keine weiteren Handlungen hervorruft. Treten jedoch im Gegenteil Zustände auf, die das Individuum von dem Verfolgen der eigenen Ziele und Interessen abhalten, so herrscht ein Ungleichgewicht zwischen Individual- und Kollektivzielen. Da Individuen in erster Linie nach Stabilität im angehörigen Umfeld streben, wird versucht das Ungleichgewicht in irgendeiner Form wieder in den optimalen Zustand des Gleichgewichts von Individual- und Kollektivziel umzuändern. Nachstehende Abbildung (Abbildung 1) verdeutlicht das Zusammenspiel der Individual- und Kollektivziele sowie die Entstehung von Widerständen durch Veränderung.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zielkongruenz Individuum/Organisation und Entstehung von Widerständen gegen Wandel

Quelle: Vgl. Cacaci, A. (2006), S. 45

Es ist festzuhalten, dass Veränderungen, die das Gleichgewicht der Individual- und Kollektivziele gefährden bzw. die Schnittmengen der Individualziele und die des Unternehmens negativ verändern, Widerstände herbeiführen.^[16]

Neben der oben aufgeführten möglichen Ursache von Widerständen gilt es nachstehend drei weitere Gründe als Auslöser für die Entstehung von Widerständen bei Change Management-Projekten näher zu betrachten. Diese werden wie folgt bezeichnet: kognitive Barrieren (Barrieren des Nicht-Wissens), affektive Barrieren (Barrieren Nicht-Wollens) und konative Barrieren (Barriere des Nicht-Könnens).^[17] Kognitive Barrieren sind auf mangelnde geistige Fähigkeiten zurückzuführen, die entweder bei den Wissensträgern oder den Wissensempfänger begründet sind. Entweder mangelt es auf Seiten der Wissensträger an der Fähigkeit die relevanten quantitativen und qualitativen Informationen zu übermitteln oder auf Seiten der Wissensempfänger das notwendige übermittelte Wissen aufzunehmen, zu verarbeiten oder anzuwenden.^[18] Im Falle der affektiven Barrieren fehlt es an einer gefühlsseitigen Akzeptanz in Bezug auf das Change Management-Projekt, wobei originär eine fehlende Partizipation der Organisationsmitglieder hinsichtlich des Projektes vorangeht. Je stärker die Lücke zwischen Wissen und Können ist, desto größer ist die affektive Barriere ausgeprägt. Die Barriere des Nicht-Könnens ist in einer gewissen mangelhaften Handlungsfähigkeit zu begründen. So kann es z. B. sein, dass Organisationsmitglieder die zusammenhängenden Beziehungsgefüge des Change Management-Projekts nicht erkennen und aufgrund dieser individuell empfundenen Komplexität keine Partizipation am Projekt stattfindet.^[19] Demzufolge sind es außerdem die Faktoren der mangelnden Qualifikation, Motivation und Fähigkeiten, welche zu Widerständen bei Change Management-Projekten führen können.

Darüber hinaus ist eine der wichtigsten Ursachen von Widerständen im Rahmen von Change Management-Projekten die Angst der Mitarbeiter.^[20] Denn Veränderungen bedeuten immer auch eine Entwicklung in eine fremde und unsichere Zukunft. Diese neue und ungewohnte Situation steht dabei im Zwiespalt mit der gewünschten und meist auch erlebten Sicherheit und Stabilität des gegenwärtigen Zustandes.^[21] Hinsichtlich der hierbei entstehenden Ängste ist zwischen Verlust- und Überforderungsängsten zu unterscheiden. Zu den Verlustängsten zählt u. a. die Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes, des gewohnten Umfeldes, von Macht, Komfort, Handlungskompetenzen und -spielraum. Je intensiver diese Verlustängste ausgeprägt sind, desto größer ist der Widerstand gegen die Veränderungen.^[22] Überforderungsängste beziehen sich dagegen auf eine fehlende Konformität zwischen den individuellen Kompetenzen und den Anforderungen der neuen Tätigkeit, die sich aus der Veränderung ergeben.^[23] Zusammenfassend ist festzustellen, dass Widerstände bei Change Management-Projekten aus einer Vielzahl unterschiedlicher Ursachen heraus zu Tage treten können.

2.3. Erscheinungsformen von Widerständen bei Change Management-Projekten

Neben der großen Vielfalt an möglichen Ursachen von Widerständen existiert ebenso eine beachtliche Palette an denkbaren Erscheinungsformen von Widerständen.^[24] Doppler und Lauterberg klassifizieren die Fülle an Symptomen für Widerstände in einer Matrix, welche zwischen den Dimensionen „aktiv“ und „passiv“ sowie „verbal“ und „nonverbal“ unterscheidet. Nachstehend ist diese Matrix zur Veranschaulichung in Abbildung 2 dargestellt.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erscheinungsformen von Widerständen

Quelle: Vgl. Doppler, K. / Lauterberg, C. (2008), S. 326

Nach der in Abbildung 2 dargestellten Matrix lassen sich vier verschiedenen Erscheinungsformen von Widerständen unterscheiden: Widerspruch (aktiv/verbal), Aufregung (aktiv/nonverbal), Ausweichen (passiv/verbal) und Lustlosigkeit (passiv/nonverbal).^[26] Bei dieser von Doppler und Lauterberg gewählten Einteilung in vier verschiedene Kategorien, wird das breite Spektrum der möglichen Anzeichen für Widerstände deutlich. Hierbei ist es wichtig, nicht nur auf die eindeutigen Widerstände im Bereich der aktiven Erscheinungsformen, sondern auch auf die eher unauffälligen passiven Symptome zu achten.^[27] Die aktiv/verbalen Widerstände, welche am einfachsten zu erkennen sind und unter dem Titel „Widerspruch“ zusammengefasst sind, reichen von der eher sachbezogenen Gegenargumentation bis hin zu Vorwürfen oder gar Drohungen. In einigen Fällen kann es auch aufgrund der geplanten oder bereits umgesetzten Veränderungen zum Streit kommen. Streit wird jedoch meist nicht offen mit dem Management, sondern unter den Kollegen ausgetragen.^[28] Zu den aktiv/nonverbalen Widerständen, die unter dem Stichwort „Aufregung“ subsumiert sind, zählen Unruhe, Intrigen und Cliquenbildung. Diese Formen sind häufig anzutreffen. Ist zwar verbaler Widerstand zu erkennen, welcher sich jedoch nicht direkt auf die eigentliche Ursache bezieht, so wird von Widerständen des Typus „Ausweichen“ gesprochen. Charakteristisch hierfür sind Phänomene wie Schweigen, Bagatellisieren und Dinge ins Lächerliche ziehen. Häufig tritt diese Form jedoch auch in der Ausprägung auf, dass Scheingefechte geführt werden, indem über Nebensächlichkeiten heftig debattiert wird. Im Gegensatz zu den aktiv/verbalen Widerständen ist die direkte Erkennung der passiv/nonverbalen Widerstände am schwierigsten.^[29] In diesem Fall ist jedoch der Watzlawick’sche Grundsatz, dass man nicht nicht kommunizieren kann, ausschlaggebend.^[30] Kennzeichnend ist eine allgemeine Lustlosigkeit, die sich in Anzeichen für ein generelles Akzeptanzproblem des Change Management-Projekts wie Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Fernbleiben und Krankheit äußert.^[31]

In welcher Form die möglichen Widerstände exakt in Erscheinung treten, ist in bedeutendem Maße von den individuellen Beteiligten bzw. deren Konflikttypen abhängig. Kalte Konflikttypen äußern Widerstände meist passiv, da diese eine direkte Auseinandersetzung prinzipiell meiden. Wobei heiße Konflikttypen Widerstände vorwiegend aktiv ausdrücken (vgl. hierzu Punkt 3.1.2.).^[32] Welche Möglichkeiten zur Prävention von Widerständen bei Change Management-Projekten existieren, wird im nächsten Kapitel erläutert.

2.4. Prävention von Widerständen bei Change Management-Projekten

Der Erfolg von Change Management-Projekten ist in einem wesentlichen Maße von der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der beteiligten Mitarbeiter und Gruppen abhängig. Wird es den Beteiligten ermöglicht in irgendeiner Form an dem Projekt zu partizipieren, kann dieses nicht nur als Erfolg verbucht, sondern darüber hinaus auch sichergestellt werden, dass so wenige Widerstände wie möglich während der Umsetzung auftreten. Demzufolge sind an dieser Stelle geeignete partizipative Maßnahmen, die sowohl ein erfolgreiches Vorgehen als auch eine Prävention von Widerständen bei Change Management-Projekten gewährleisten, zu nennen:

-Transparenz und Klarheit der Ziele des Projektes schaffen (z. B. mittels einer Kick-off Veranstaltung, welche über die Vorgehensweise des Change Management-Projektes informiert),
-Informationsstand der Beteiligten im Vorfeld klären (z. B. über eine Abfrage des Wissenstands der Beteiligten verbunden mit Maßnahmen, welche die Beteiligten auf denselben Kenntnisstand bringen),
-Glaubwürdigkeit des Vorhabens schaffen (z. B. indem ein realistischer Projektplan vorgestellt wird).^[33]

Neben den genannten partizipativen Maßnahmen, existieren weitere präventive Vorgehensweisen die zur Vermeidung bzw. Minimierung von Widerständen angewendet werden können. Hierbei gilt der Grundsatz, dass Neuerungen besser angenommen werden, wenn:

-Die Vorteile deutlich zu erkennen sind (dadurch wird der Abbau von bestehenden Ängsten bzw. Unsicherheiten erleichtert),
-Das Neue auf gegenwärtige Systeme angepasst werden kann (Menschen lernen prinzipiell leichter, wenn eine Verknüpfung von 50 Prozent neuem Wissen zu 50 Prozent verfügbarem Wissen besteht),
-Das Neue schrittweise eingeführt wird und die Möglichkeit des Ausprobierens besteht (hierdurch wird der Abbau von Ängsten und der Aufbau von Sicherheit hinsichtlich des Projektes sichergestellt),
-Gewohnte Funktionen und Abläufe übertragbar sind,
-Negative Folgen bzw. Risiken begrenzt sind (dadurch können Ängste minimiert werden),
-Erfolgserlebnisse in Aussicht gestellt sind (Erfolgserlebnisse wirken wie ein Motivator und ermöglichen eine positive Sogwirkung, so dass es von Bedeutung ist diese bereits bei der Planung des Change Managements-Projektes einzuplanen).^[34]

Trotz der Berücksichtigung von präventiven Maßnahmen, ist es nicht möglich das Auftreten von Widerständen bei Change Management-Projekten komplett auszuschließen.^[35] Es ist zu betonen, dass nicht die Widerstände an sich das Problem darstellen, sondern häufig der Umgang mit diesen.^[36] Daher soll im nächsten Kapitel näher auf den geeigneten Umgang mit Widerständen eingegangen werden.

2.5. Umgang mit Widerständen bei Change Management-Projekten

In der Praxis finden sich kein Lernen und keine Veränderung ohne Widerstand. Jedoch ist es von Wichtigkeit zu erkennen, dass Widerstand nicht einfach nur hingenommen oder gar ignoriert, sondern zwingend zu Denkpausen, nutzbringenden Gesprächen und sogar eventuellen Kursänderungen führen sollte.^[37] Doppler und Lauterberg haben für den richtigen Umgang mit Widerständen vier wesentliche Grundsätze aufgestellt:

1. Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand

Widerstand sorgt zwar für einen gewissen Unmut, jedoch ist dessen Ausbleiben als noch kritischer anzusehen. Denn das Fernbleiben von Widerständen bedeutet, dass die an der Veränderung Beteiligten nicht an die Realisierung des Projektes glauben.

2. Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft

Die Bedenken, Befürchtungen und Ängste, welche sich in Widerständen äußern, sind meist nicht in der Veränderung bzw. dem Change Management-Projekt selbst begründet, sondern ruhen im emotionalen Bereich. Demnach ist es durchaus sinnvoll den wirklichen Ursprung des Widerstands herauszufiltern.

3. Nichtbeachtung von Widerständen führt zu Blockaden

Auftretender Widerstand ist ein Anzeichen dafür, dass wesentliche Voraussetzungen für ein ungehindertes Vorgehen nicht bzw. noch nicht gegeben sind. Daher sollte das Management die fehlenden Voraussetzungen prüfen und wichtige Denkpausen hierfür einlegen.

4. Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn

Die dem Widerstand zugrunde liegende emotionale Energie muss erkannt und anschließend wohl überlegt kanalisiert werden. Hierfür ist es bedeutend dem Widerstand Raum zu lassen, um somit den Druck wegzunehmen. Dies kann mittels intensiver Dialoge und Ursachenforschung gelingen. Außerdem sind gemeinsame Absprachen zwischen Management und Mitarbeitern anzustreben, denn das kooperative Festlegen der neuen Vorgehensweise verhindert außerdem die Entstehung erneuter Widerstände (vgl. Punkt 3.4.).^[38]

Nach den von Doppler und Lauterburg aufgestellten Grundsätzen ist Widerstand immer auch ein Signal, welches anzeigt wo Blockaden bestehen. Daher sind Widerstände ebenso als Chance und nicht nur als Störfaktor wahrzunehmen.^[39] Der konstruktive Umgang mit Widerständen ist demnach ein wichtiger Schlüsselfaktor zum Erfolg eines Change Management-Projektes.^[40] Wird Widerständen respektvoll begegnet und der Versuch unternommen diese wertschätzend zu lösen, so kann dies eine feste Basis für ein Commitment^[41] auf Seiten der Beteiligten bieten und infolge den Veränderungsprozess erfolgreich beschleunigen. Hingegen kann die Missachtung und Banalisierung von Widerständen zu enormen Konflikten führen und die Notwendigkeit eines effektiven Konfliktmanagements hervorbringen.^[42]

2.6. Konfliktmanagement bei Change Management-Projekten

Als Grundvoraussetzungen der Konfliktregulierung im Zusammenhang mit Change Management-Projekten gelten folgende Punkte: Herstellung einer direkten Kommunikation zwischen den Konfliktparteien, Kontrolle des Dialogs, Offenlegung der Emotionen, Bewältigung der Vergangenheit in Bezug auf die Konfliktentstehung und Aushandeln einer für alle Beteiligten zufriedenstellenden Lösung.^[43] Unter Beachtung dieser Grundsätze stellt das Verfahren der Mediation einen vielversprechenden Ansatz dar. Denn die für ein Change Management-Projekt kritischen Punkte wie Transparenz, Einbezug von Emotionen und Zukunftsorientiertheit der Lösung lassen sich optimal im Verlauf der Mediation berücksichtigen. Darüber hinaus sind Konflikte im Rahmen von Change Management-Projekten häufig nicht auf andere Art und Weise zu lösen, insbesondere nicht mittels eines Gerichtsverfahrens. Jedoch ist zu betonen, dass jeder einzelne Fall bzw. Konflikt auf seine spezifische Mediationsfähigkeit geprüft werden muss.^[44]

3. Konflikt und Mediation

Nachstehend werden innerhalb dieses Kapitels die Begriffe „Konflikt“ und „Mediation“ aus theoretischer Sicht näher beleuchtet, um für das praktische Beispiel des vierten Kapitels einen theoretischen Bezugsrahmen zu schaffen.

3.1. Begriffsabgrenzung Konflikt

Für die Begriffsabgrenzung des Termini „Konflikts“ ist es von Bedeutung diesen zu definieren sowie die möglichen Formen, Ebenen, Eskalationsstufen und Lösungsverfahren zu beschreiben.

3.1.1. Definition Konflikt

Der Begriff Konflikt ist sehr weit gefasst und kann vom kindlichen Streit um eine Sandschippe bis hin zur komplexen Auseinandersetzung über weltpolitische Themen reichen.^[45] Diese Bandbreite der Begriffsauffassung deutet bereits die Schwierigkeit einer einheitlichen Definition an. Es ist festzuhalten, dass sich die verschiedensten wissenschaftlichen Disziplinen mit der Erforschung und somit auch der Definition von Konflikten befassen. Daher ist nicht von einer einheitlichen theoretischen Grundlage, sondern von verschiedenen Ansätzen auszugehen, wodurch die Definitionen in der wissenschaftlichen Literatur stark divergieren.^[46] Da sich die vorliegende Arbeit auf die wissenschaftliche Auseinandersetzung von sozialen Konflikten im Unternehmen konzentriert, kann an dieser Stelle trotz aller unterschiedlichen Ansätze die in diesem Bereich weitestgehend akzeptierte Definition von Glasl genannt werden. Demnach ist ein sozialer Konflikt, „[…] eine Interaktion zwischen zwei Akteuren (Individuen, Gruppen) wobei wenigstens ein Akteur Unvereinbarkeiten im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Akteur (anderen Akteuren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch den anderen Akteur (die anderen Akteure) erfolgt.“^[47] Demnach liegt ein Konflikt dann vor, wenn zwischen mindestens zwei Beteiligten eine Unvereinbarkeit hinsichtlich des Denkens, Wahrnehmens, Fühlens bzw. Wollens besteht und sich zumindest eine Partei durch die Handlungen der anderen eingeschränkt fühlt.^[48]

3.1.2. Konfliktarten

In der wissenschaftlichen Literatur findet sich eine fast unüberschaubare Vielzahl an Systematisierungen von Konflikten wieder. Nachstehend wird anhand der Abbildung 3 ein Überblick an möglichen Einordnungsprinzipien von Konflikten dargestellt. Dieser erhebt jedoch aufgrund der Fülle an bestehenden Klassifizierungen und des vorgegeben Rahmens der vorliegenden Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Klassifizierung von Konfliktarten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Bitzer, B. / Liebsch, K. / Behnert, A.

(2002), S. 41 ff.

Wie in Abbildung 3 ersichtlich lassen sich Konflikte mittels der Unterscheidung nach Streitgegenständen, der Art der Auseinandersetzung und den Konfliktparteien sowie in Gruppenkonflikte innerhalb eines Unternehmens klassifizieren. Im Folgenden werden einige der in Abbildung 3 aufgezeigten Konfliktarten näher beschrieben. Die Auswahl dieser entspricht dabei deren Bedeutung für die Thematik der vorliegenden Arbeit und speziell für das in Kapitel 4 beschriebene Praxisbeispiel.

Unter die Klassifizierung „Unterscheidung nach Streitgegenständen“ fallen Konfliktarten wie Interessen-, Verteilungs-, Ziel- und Mittelkonflikte. Verteilungskonflikte können entstehen, wenn mehrere Personen ungleich an begrenzten Ressourcen beteiligt sind. Gefühle wie Neid und verspürte Benachteiligung spielen in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle. Als Beispiel für einen Verteilungskonflikt ist die ungleiche Entlohnung von Mitarbeitern, die unterschiedliche Gewährung von Privilegien oder die als ungerecht empfundene Beförderung eines Dritten zu nennen.^[49] Zielkonflikte sind in den unterschiedlichen Zielvorstellungen der Parteien begründet, wobei diese aus der empfundenen Unvereinbarkeit von Interessen, Wertvorstellungen und Überzeugungen der Kontrahenten entstehen. Mittelkonflikte sind hingegen nicht durch die Uneinigkeit des Zielverständnisses, sondern durch die unterschiedlichen Ansichten hinsichtlich der Mittel und Wege zur Zielerreichung gekennzeichnet.^[50]

Die Klassifizierung „Unterscheidung nach der Art der Auseinandersetzung“ unterscheidet zwischen verdeckten oder manifesten, schwachen oder extremen, heißen oder kalten und institutionalisierten Konflikten. Verdeckte Konflikte, die auch als latent bezeichnet werden, sind zwar vorhandene Konflikte, die sich jedoch noch nicht in Konfliktverhalten zeigen. Manifeste Konflikte entwickeln sich meist aus latenten Konflikten und sind durch konkretes Konfliktverhalten bzw. in einer offenen Austragung des Konflikts charakterisiert.^[51] Heiße Konflikte sind durch eine gereizte Gesprächsatmosphäre und den Gebrauch von offenen Kampftechniken signiert, wodurch der Konflikt ebenfalls für Dritte ersichtlich wird. Kalte Konflikte hingegen zeichnen sich durch eine indirekte und versteckte Auseinandersetzung und Merkmale wie unterschwellige Frustration und Hassgefühle gegenüber der Konfliktpartei aus.^[52]

Im Hinblick auf die Systematisierung der Konflikte nach Konfliktparteien ist zwischen intra- und interpersonellen Konflikten sowie intra- und inter-Gruppenkonflikten zu unterscheiden. Interpersonelle Konflikte werden zwischen zwei oder mehreren Personen und nicht wie beim intrapersonellen Konflikt innerhalb einer Person ausgetragen.^[53] Inter-Gruppenkonflikte sind Konflikte, die sich zwischen zwei oder mehreren Gruppen abspielen. Intra-Gruppenkonflikte hingegen beziehen sich auf Konflikte innerhalb einer Gruppe.^[54]

Gruppenkonflikte in Unternehmen lassen sich des Weiteren in Territorial-, Verteidigungs-, Rollen- und Strukturkonflikte einteilen. Territorialkonflikte in Unternehmen sind durch Streitigkeiten um Kompetenzen, Zuständigkeits- und Einflussbereiche gekennzeichnet.^[55] Rollenkonflikte lassen sich in intra- und inter-Rollenkonflikt unterteilen. Intra-Rollenkonflikte liegen vor, wenn verschiedene Personen widersprüchliche Erwartungen an ein und dieselbe Rolle (hierzu zählen Funktionen und Zuständigkeiten) einer Person herantragen. Inter-Rollenkonflikte sind indessen durch widersprüchliche Erwartungen an eine Person mit verschiedenen Rollen charakterisiert.^[56] Dies ist u. a. der Fall bei der Besetzung unterschiedlicher Positionen im Unternehmen durch eine Person (z B. die Verkaufschefin ist gleichzeitig auch Mitglied der Geschäftsführung).^[57]

Konflikte lassen sich nicht nur hinsichtlich verschiedener Arten, sondern ebenso in Bezug auf deren Verlauf bzw. Eskalationsstufen unterscheiden. Diese werden im folgenden Punkt näher beschrieben.

3.1.3. Konflikteskalationsstufen

Um einen Konfliktverlauf und die damit verbundene Eskalationsdynamik zu veranschaulichen, wird nachstehend das neunstufige Eskalationsmodell von Glasl beschrieben. Dieses Modell, welches in Abbildung 4 dargestellt ist, beschreibt wie die Möglichkeit der Lösung eines Konfliktes mit jeder Eskalationsstufe in weite Ferne rückt, bis zu dem Punkt an dem eine Lösung unmöglich ist.^[58] Dem Modell unterliegt eine gewisse Flexibilität, denn der jeweilige Konflikt kann auf unterschiedlichen Stufen beginnen und enden.^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Eskalationsstufen eines Konflikts

Quelle: Vgl. Ihde, K. (2012), S. 14

Die neun Eskalationsstufen lassen sich ferner in drei Hauptphasen untergliedern. In der ersten Phase, welche die Stufen 1 bis 3 betrifft, ist es für beide Parteien noch möglich zu gewinnen (win-win), denn es besteht noch die Aussicht den Eskalationsprozess aufzuhalten und einen Wendepunkt herbeizuführen, welcher eine konstruktive Lösung des Konflikts ermöglicht. In der zweiten Phase, welche die Stufen 4 bis 6 umfasst, gewinnt eine Partei auf Kosten der anderen (win-lose). Der Konflikt hat sich bereits in die subjektive Sphäre verlagert und der Ursprung des Problems wird nebensächlich. Irrationalitäten und Emotionen überwiegen in dieser Phase und jede Partei ist bestrebt den Konflikt für sich zu entscheiden. In der dritten Phase, Stufe 7 bis 9, gibt es nur noch Verlierer (lose-lose). In dieser Phase hat der Konflikt bereits immensen Schaden hinterlassen und primäres Ziel der Parteien ist die Vernichtung der Gegenseite.^[60] Eine ausführliche Beschreibung der einzelnen neun Stufen des Modells befindet sich in Anhang 1.

3.1.4. Konfliktlösungsverfahren

Zur Beilegung bzw. Lösung eines Konfliktes lassen sich unterschiedliche Verfahren unterscheiden. Hierbei ist es von Bedeutung zwischen dem klassischen Gerichtsverfahren und den vier bedeutendsten alternativen Konfliktlösungsverfahren zu differenzieren.^[61] Die nachstehende Abbildung (Abbildung 5) soll einen ersten Überblick dieser Verfahren ermöglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Überblick der verschiedenen Konfliktlösungsverfahren

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Holland, M. (2012), S. 14

In Abbildung 5 wird deutlich, dass von der Verhandlung über die Mediation, Schlichtung und das Schiedsgericht bis hin zum staatlichen Gerichtsverfahren die Rechtsbasiertheit und in entgegengesetzte Richtung die Entscheidungsgewalt der Konfliktparteien zunimmt.^[62] Neben diesen zwei Faktoren ist es weiterhin möglich, die verschiedenen Verfahren hinsichtlich der Kriterien „Grad der Freiwilligkeit“, „Vermittler“, „Grad der Formalität und Struktur“ und „Ergebnis“ voneinander abzugrenzen.^[63] Diese Abgrenzung erfolgt nachstehend anhand der Abbildung 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Abgrenzung der verschiedenen Konfliktlösungsverfahren

Quelle: Vgl. Kreggenfeld, U. (2008), S. 26; Ternes, D. (2008), S. 203 ff.

Die in Abbildung 6 vorgenommene Abgrenzung der verschiedenen Verfahren wird aufgrund des vorgegebenen Rahmens dieser Arbeit nicht weiter ausformuliert. Nachstehend wird jedoch eingehend auf das Verfahren der Mediation eingegangen, da dieses zum Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit gehört.

3.2. Begriffsabgrenzung Mediation

Die Abgrenzung des Begriffes „Mediation“ wird nachstehend anhand dessen Definition, einer Beschreibung der Vor- und Nachteile sowie Verfahrensgrundsätze und abschließend der Erläuterung des möglichen Ablaufes vollzogen.

3.2.1. Definition Mediation

Mediation lässt sich als ein freiwilliges Verfahren zur außergerichtlichen Streitbeilegung definieren, welches der Lösung von Konflikten dient.^[64] Die Konfliktparteien (Medianten) werden durch eine neutrale Vermittlungsperson (Mediator) durch den Konflikt geführt. Der Mediator fördert als neutraler Dritter den Verhandlungsprozess, die inhaltliche Lösungsfindung allerdings liegt allein bei den Medianten.^[65] In dem von Glasl entwickelten Modell der Eskalationsstufen (vgl. Punkt 2.1.3.) kann die Mediation in der zweiten Ebene (win-lose) eingeordnet werden (vgl. Abbildung 4). In dieser Ebene sind die Konfliktparteien zwar nicht mehr im Stande den Konflikt selbständig und kooperativ zu lösen, jedoch ist der Konflikt in diesem Eskalationsbereich mediationsfähig, wenn die Parteien bereit dazu sind eine win-win-Lösung hinsichtlich des Konfliktes zu suchen.^[66]

3.2.2. Vor- und Nachteile Mediation

Mediation ist kein „Allheilmittel“.^[67] Dennoch kann Mediation eine schnelle, praxisorientierte und kostengünstige Methode sein. Verglichen mit einem teuren und langwierigen Gerichtsverfahren über mehrere Instanzen ist die Mediation sehr effizient bei einem gleichzeitig geringeren Zeitaufwand mit vergleichsweise niedrigen Kosten.^[68] Ein weiterer Vorteil ist die Selbstbestimmung der Parteien, d. h. die Gestaltung des Prozesses obliegt den Parteien selbst. Sie haben die Kontrolle über die Entscheidungen sowie Lösungen, die am Ende der Mediation in der Vereinbarung festgehalten werden. Zudem zeichnet sich die Mediation durch eine hohe Effektivität aus, da mithilfe der Konfliktlösung eine win-win Situation entsteht, mit der alle Konfliktparteien zufrieden sind.^[69]

Neben den Vorteilen, gibt es auch Nachteile bei der Mediation. Da das Mediationsverfahren auf gegenseitigem Vertrauen, Interessen- und Informationsaustausch beruht, ist es wichtig, dass alle relevanten Tatsachen offengelegt werden. Die Offenlegung dieser Tatsachen kann jedoch dazu führen, dass diese Informationen zur Prozessvorbereitung bzw. Prozessverschleppung oder zur Manipulation der Gegenseite benutzt werden. Des Weiteren gibt es keine Erfolgsgarantie bei einer Mediation, d.h. das bei erfolgsloser Mediation zu den Kosten der Mediation, die Kosten des Gerichtsverfahrens hinzukommen könnten.^[70] Ein weiterer Nachteil der Mediation liegt darin, dass bei erfolgreicher Mediation der Vergleich grundsätzlich nicht ohne Weiteres vollstreckbar ist, da das Ergebnis in der Regel mit einem privatrechtlichen Vergleich geschlossen wird. Es ist jedoch zu betonen, dass es Möglichkeiten gibt die Vollstreckbarkeit des Vergleichs sicherzustellen.^[71] Die hierfür vorgesehenen Möglichkeiten gemäß der Zivilprozessordnung sind: der Abschluss eines Anwaltsvergleichs mit Vollstreckungsunterwerfung, der Gütestellenvergleich, die notarielle Beurkundung des Vergleichs und der vereinbarte Schiedsspruch.^[72] Zudem ist es von Nachteil, dass die Mediation nicht für jeden Konflikt geeignet ist.^[73]

[...]

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^[1] Vgl. Kurray, M. (2008), S. 1

^[2] Vgl. Tries, J. / Reinhardt, R. (2008), S. 6 ff.

^[3] Vgl. Bohren Meyer, C. / Züger, R. (2007), S. 10

^[4] Vgl. Duve, C. / Eidenmüller, H. / Hacke, A. (2011), S. 1; Kurray, M. (2008), S. 2

^[5] Vgl. Kurray, M. (2008), S. 3

^[6] Vgl. Stolzenberg, K. / Heberle, K. (2006), S. 2 ff.

^[7] Vgl. Pläge, A. (2011), S. 4

^[8] Vgl. Gattermeyer, W. / Ayad, A. (2001), S. 14

^[9] Vgl. Litke, H. (2007), S. 20

^[10] Vgl. Lauer, T. (2010), S. 3

^[11] Vgl. Litke, H. (2007), S. 19

^[12] Vgl. Hansmann, K. (2006), S. 200

^[13] Vgl. Doppler, K. / Lauterberg, C. (2008), S. 336

^[14] Doppler, K. / Lauterberg, C. (2008), S. 336

^[15] Vgl. Cacaci, A. (2006), S. 44 f.

^[16] Vgl. Ebenda

^[17] Vgl. Herbst, U. (2005), S. 129

^[18] Vgl. Kenning, P. / Blut, M. (2005), S. 26

^[19] Vgl. Herbst, U. (2005), S. 130

^[20] Vgl. Bernecker, M. / Eckrich, K. (2003), S. 424

^[21] Vgl. Cacaci, A. (2006), S. 62

^[22] Vgl. Wagner, E. (2010), S. 91

^[23] Vgl. Zink, K. (2007), S. 322

^[24] Vgl. Buttkus, M. / Weide, C. (2007), S. 685

^[25] Vgl. Doppler, K. / Lauterberg, C. (2008), S. 339

^[26] Ebenda

^[27] Vgl. Buttkus, M. / Weide, C. (2007), S. 685

^[28] Vgl. Kraus, G. / Becker-Kolle, C. / Fischer, T. (2004), S. 62 f.

^[29] Vgl. Lauer, T. (2010), S. 47

^[30] Vgl. Watzlawick, P. (2011), S. 58

^[31] Vgl. Lauer, T. (2010), S. 47

^[32] Vgl. Heigl, N. (2006), S. 16

^[33] Vgl. Buttkus, M. / Weide, C. (2007), S. 687

^[34] Vgl. Voigt, D. / Karavul, B (2011)

^[35] Vgl. Buttkus, M. / Weide, C. (2007), S. 687 f.

^[36] Vgl. Lauer, T. (2010), S. 50

^[37] Vgl. Doppler, K. (2011), S. 26

^[38] Vgl. Doppler, K./ Lauterburg, C. (2008), S. 345 f.; Hockling, S. (2012)

^[39] Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C. (2008), S. 346

^[40] Vgl. Doppler, K. (2011), S. 26

^[41] das [Sich] bekennen, [Sich] verpflichten

^[42] Vgl. Heigl, N. (2006), S. 17

^[43] Vgl. Heigl, N. (2006), S. 19

^[44] Vgl. Niedostadek, A. (2010) S. 136 f.

^[45] Vgl. Tries, J. / Reinhardt, R. (2008), S. 26

^[46] Vgl. Baranova, A. (2009), S. 17

^[47] Glasl, F. (2011), S. 18

^[48] Vgl. Schibli Leu, D. (2009), S. 37

^[49] Vgl. Schoen, T. (2003), S. 20

^[50] Vgl. Tries, J. / Reinhardt, R. (2008), S. 70

^[51] Vgl. Rüttinger, B. / Sauer, J. (2000), S. 16; Pascheka, S. (2001), S. 25

^[52] Vgl. Kühn, S. / Platte, I. / Wottawa, H. (2006), S. 286

^[53] Vgl. Mahler, U. (2011), S. 24

^[54] Vgl. Bitzer, B. / Liebsch, K. / Behnert, A. (2002), S. 45

^[55] Vgl. Schwarz, G. (2010), S. 164

^[56] Vgl. Abels, H. (2004), S. 125

^[57] Vgl. Mahlmann, R. / Dulabaum, N. / Pink, R. (2009), S. 51

^[58] Vgl. Pascheka, S. (2001), S. 34

^[59] Vgl. Mayer, C. (2008), S. 48

^[60] Vgl. Weh, S. / Enaux, C. (2008), S. 62; Pascheka, S. (2001), S. 34 ff.

^[61] Vgl. Holland, M. (2012), S. 14

^[62] Vgl. Ebenda

^[63] Vgl. Kreggenfeld, U. (2008), S. 26

^[64] Vgl. Montada, L. / Kals, E. (2007), S. 1

^[65] Vgl. Gabler Verlag (Hrsg.) (o.J.), online, Stichwort: Mediation

^[66] Vgl. Ihde, K. (2008), S. 13 ff.

^[67] Vgl. Weitz, T. (2008), S. 75

^[68] Vgl. Harss, C. / Liebich, D. / Michalka, M. (2011), S. 130

^[69] Vgl. Kals, E. / Ittner, H. (2008), S. 16 ff.

^[70] Vgl. Weitz, T. (2008), S. 96

^[71] Vgl. Najork, E. (2009), S. 242

^[72] Vgl. Abt, A. / Fett, T. / Spiering, C. (2010), S. 522

^[73] Vgl. Najork, E. (2009), S. 242