Die SWOT-Analyse als Instrument des strategischen Managements in sozialen Einrichtungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.Einleitung

2. Umwelt als Ausgangslage für die strategische Planung

2.1. Analyse der Umwelt am Beispiel der PEST- Analyse

2.2. Analyse des Unternehmens

3. Kombination der Analyseergebnisse zur SWOT-Analyse

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umweltdimensionen8

Abbildung 2: Nettoausgaben in der Sozialhilfe nach Leistungsarten in den Jahren 2005 bis 2008

Abbildung 3: Branchengrenzen

Abbildung 4: SWOT-Analyse im Überblick

Abbildung 5: Fiktive SWOT-Matrix Albert-Schweitzer-Familien-werk

Einleitung

Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit der SWOT-Analyse in sozialen Einrichtungen. Diese Analyseform ist eine unter mehreren Instrumenten des strategischen Managements und bietet in gewisser Weise Rahmenbedingungen für eine strategische Planung in Hinblick auf die Organisation und der damit verbundenen Außenumwelt des Unternehmens, um hieraus eine Strategie zu ent-wickeln, mit der auf dem Markt und seine Mitbewerber reagiert werden kann. Hierbei gibt es keine direkten Vorgaben beim Einsatz der Analysemethode SWOT. Die SWOT-Analyse leitet sich aus den Akronymen ab, die wie folgt lauten:

Strengths (Stärken),

Weaknesses (Schwächen

Opportunities (Chancen)

Threats (Risiken)

Schwerpunkt dieser Arbeit ist, inwieweit das Instrument auf den sozialen Dienstleistungssektor übertragbar ist. Maßgeblich wird bei dieser Methode davon ausgegangen, dass eine stetig ändernde Umwelt Organisationsänderungen zur Folge haben. Ein adäquater Umgang mit diesen Umwelteinflüssen ist für weitere Planungen relevant im Interesse der Organisation. Daten, die hierbei erhoben werden, stoßen auf interne Stärken und Schwächen, die somit strategisch eingesetzt werden können, um optimal zu reagieren.

Bei dem vorliegenden Schriftstück handelt es sich um eine Literaturarbeit. Viele relevante Themen können im Rahmen der Hausarbeit nur ansatzweise umrissen werden.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Ausgangslage für die weiterführende SWOT-Analyse. Hierzu zählt eine Analyse der Umwelt. Umwelt versteht sich hierbei als Faktor, der sich aus Außen- und Unternehmensumwelt zusammensetzt, wobei die Außenumwelt durch die eigene Unternehmung nicht beeinflussbar ist, aber durch eine gezielte Betrachtung und Segmentierung Tendenzen zu erkennen sind, die evtl. Chancen und Risiken darstellen. Aus der Analyse der Unternehmens-analyse lassen sich hingegen Stärken und Schwächen ableiten.

Im dritten und letzten Kapitel wird die SWOT-Analyse vorgestellt, in der durch eine gezielte Nutzung und Förderung von unternehmens- oder einrichtungsinternen Stärken und einer Kompensation von Schwächen ein Verhältnis zu den An-forderungen der externen Umwelt generiert werden soll, um erfolgreich zu handeln.

2. Umwelt als Ausgangslage für die strategische Planung

Das langfristige Bestehen eines Unternehmens setzt eine dauerhafte Auseinander-setzung mit einer diskontinuierlichen Umwelt voraus. Nach Lombriser und Abplanalp (2010, S. 51) gehören aber auch weitere Gedanken dazu, die im Vorfeld generiert werden sollten, wer wir überhaupt sind, was wir machen und wo wir stehen. Dies sind ihrer Meinung nach die Ausgangslage für eine weiterführende Strategieentwicklung und der damit verbundenen Umweltanalyse . Diese Unter-suchung folgt anschließend, dass eine bedeutsame Umwelt in homogene Bereiche zerlegt wird und auf sogenannte strategischen Geschäftsfelder überträgt. Demzufolge erhält man eine gezielte ausgerichtete Informationsanalyse.

Um einen langfristigen strategischen Plan zu erstellen, der auf eine zukünftige stetig ändernde Umwelt und damit verbundenen Szenarien aufbaut, sollte die Umwelt auch dahingehend untersucht werden, dass relevante Faktoren über einen längeren Zeitraum bestehen (vgl. Hinterhuber 2011, S. 119).

Deshalb müsste bei der Entwicklung einer prägnanten SWOT-Analyse, die darauf abzielt, langfristig Chancen zu nutzen und Risiken abzubauen hinsichtlich eines Einrichtungsausbaus, -umbaus oder -abbaus, hierbei eine diskontinuierliche Um-welt als Grundlage zureichend bedenken.

Aufgrund dessen lässt sich auch von einem Wandel sprechen, auf denen Träger im Vorfeld reagieren sollten, weil komplexe Organisationen hierfür einen längeren Zeitraum benötigen. Weiterhin kann dadurch erzeugter Druck zu falschen oder sub-optimalen Reaktionsentscheidungen führen (vgl. Böttcher/Merchel 2010, S. 86)

Schneider et al. (2007, S. 82) verweisen hier auf die in eine Art Strukturierung der Umwelt in eine Beziehungs- und Referenzumwelt, die ihnen zur Folge am häufig-sten Verwendung finden.

Eine Beziehungsumwelt stellt hiernach, dass Organisationen mit Subsystemen in Austausch stehen. Demzufolge gibt es auf der Beschaffungsseite Kontakte zu Ver-mittlern zwischen Leistungserbringern und -empfängern. Diese Subsysteme nehmen Einfluss auf die Organisationen und verfolgen dabei auch individuelle Interessen. Man könnte sie auch als Stakeholder umschreiben, da sie auch eigene Ansprüche dabei verfolgen.

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