Personalbeschaffung und -auswahl von Mitarbeitern im internationalen Kontext

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis III

1. Einleitung

2. Internationale Personalbeschaffung
2.1. Stellenbesetzungsstrategien
2.1.1. Internationale Ausrichtung des Unternehmens
2.1.2. Kulturspezifische Personalgewinnungsstrategie am Beispiel der GLOBE-Studie
2.2. Bestimmung der Zielgruppen
2.3. Rekrutierungsquellen

3. Internationale Personalauswahl
3.1. Anforderungsprofil und Auswahlkriterien
3.2. Interkulturelle Kompetenz

4. Zusammenfassung und Fazit

5. Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konsequenzen verschiedener Internationalisierungsstrategien des Unternehmens für die Personalgewinnung

1. Einleitung

Die internationale Personalsuche, -beschaffung und -auswahl ist aktuell ein häufig diskutiertes Themenfeld; bei der Betrachtung der Herausforderungen, vor denen Recruiter heutzutage stehen, ist es nicht verwunderlich. Die Europäisierung und Globalisierung, aber auch der demographische Wandel sowie der Fachkräfte- mangel zwingen Unternehmen weiter zu denken als im bisherigen Umfang.

In dieser Seminararbeit liegt der Schwerpunkt der internationalen Personal- gewinnung und -auswahl auf international tätigen Unternehmen mit Auslands- niederlassungen. Es wird untersucht, inwiefern die Kultur sowie Internationalität von Unternehmen auf die strategische Ausrichtung einwirken. Im weiteren Verlauf werden entsprechende Zielgruppen der Personalsuche sowie die hierfür in Anspruch genommenen Rekrutierungsquellen erläutert. Im Kapitel zur Personal- auswahl wird näher auf das Anforderungsprofil der Kandidaten eingegangen und die interkulturelle Kompetenz als wichtigste Schlüsselqualifikation für erfolgreiche global agierende Mitarbeiter definiert (vgl. GRAF/MERTESACKER 2010, S. 4). Im Schlussteil dieser Arbeit wird der Untersuchungsgegenstand kritisch beleuchtet und es erfolgt ein Ausblick zur zukünftigen Entwicklung in der internationalen Personalbeschaffung.

2. Internationale Personalbeschaffung

Die internationale Personalgewinnung bezeichnet den Suchprozess von Mitarbeitern für ein international tätiges Unternehmen und die Entscheidung für oder gegen potenzielle Kandidaten. Die Beschaffung von Mitarbeitern auf internationaler Ebene kann intern sowie extern erfolgen und wird im Kapitel „Rekrutierungsquellen“ näher erläutert. Immer mehr Personalverantwortliche richten ihre Personalsuche international aus, da einerseits die Unternehmensziele international formuliert werden und andererseits, weil sich somit der Fachkräftemangel decken lässt. Firmen, die sich mit der Gründung von Tochter- unternehmen global ausweiten wollen, müssen dabei vor allem die kulturellen Unterschiede beachten und diese bei der Formulierung der Unternehmensstrategie berücksichtigen (vgl. FESTING et al. 2011, S. 214; DRUMM 2008, S. 623; STOCK- HOMBURG 2010, S. 326 f.).

2.1. Stellenbesetzungsstrategien

Die Wahl der Unternehmensstrategie ist insbesondere im internationalen Kontext für den gesamten Mitarbeiterfluss bedeutsam und muss gut durchdacht sein; sie gibt den Handlungsrahmen für die Personalbeschaffung vor. In diesem Zusammenhang müssen sich die Entscheidungsträger über die Rahmenbedingun- gen und Einflussfaktoren im Klaren sein. Es ist nicht nur die Unternehmenskultur des jeweiligen Standortes, sondern auch externe Faktoren wirtschaftlicher, kultureller und politischer Natur, die die Strategie bestimmen sollten. Die Kultur sowie Internationalisierung des Unternehmens müssen miteinander vereinbar sein. Im folgenden Kapitel werden die vier Hauptstrategien internationaler Personal- beschaffung vorgestellt (vgl. ROTHLAUF 2012, S. 94; STOCK-HOMBURG 2010,S. 335 f.; FESTING et al. 2011, S. 215; BERNDT et al. 2010, S. 521 f.).

2.1.1. Internationale Ausrichtung des Unternehmens

Die vier grundlegenden Strategien der Internationalisierung von Unternehmen sind: die ethnozentrische,die polyzentrische,die regiozentrische und die geozentrische Internationalisierungsstrategie.

Die ethnozentrische Strategie besagt, dass alle Entscheidungen in der Unternehmenszentrale des Stammlandes getroffen und auf die Auslandsniederlassungen übertragen werden. Höherrangige Positionen der Niederlassungen werden hauptsächlich mit Führungskräften aus der Muttergesellschaft besetzt. Das Ziel dabei ist, bewährte Konzepte ins Ausland zu übertragen. Ein großes Risiko dieser Strategie ist der erhöhte Kostenfaktor in Form von Weiterbildungs- oder Reisekosten durch die Entsendung von Führungskräften ins Ausland (vgl. SCHMEISSER/KRIMPHOVE 2010, S. 7 f.).

Die polyzentrische Strategie wird bevorzugt von multinationalen Firmen verfolgt. Hierbei sind die Tochtergesellschaften unabhängig und treffen, bis auf wenige Ausnahmen, eigene Entscheidungen. In den Niederlassungen herrscht die Kultur des jeweiligen Landes vor und das Personal inklusive Führungskräfte sind lokale Anwohner. Diese Strategie erschwert den Informations- sowie Kommunikations- fluss zwischen den Töchtern und der Mutter. Die Kosten der Auslandsentsendung fallen zwar weg, jedoch wird die Personalsuche durch den Einzelauftritt der einzelnen Töchter kostenintensiver. Die Qualität sowie das Niveau der Arbeit können sich von Unternehmen zu Unternehmen stark unterscheiden (vgl. SCHMEISSER/KRIMPHOVE 2010, S. 8; STOCK-HOMBURG 2010, S. 336).

Die geozentrische Internationalisierungsstrategie wird sowohl von der Unterneh- menszentrale als auch von den Auslandsniederlassungen bestimmt und ist für alle Niederlassungen gleich geltend. Ein Anreizsystem zur Zielerreichung von Vorgaben erhöht den Erfolgsfaktor; der Kommunikations- und Informationsfluss ist sehr hoch. Die Schlüsselpositionen werden von den weltweit besten Führungskräften besetzt. Die Interessen des Gastlandes werden bei dieser Vor- gehensweise trotz einheitlicher Strategie wahrgenommen (vgl. STOCK-HOMBURG 2010, S. 336 f.).

Die regiozentrische ist eine Form der geozentrischen Strategie; mehrere Länder einer Region werden einer handlungsweisenden Zentrale zugeordnet. Das Stammhaus hat lediglich eingeschränkte Autorität gegenüber den Zentralen im Ausland und die Personalentscheidungen werden regional getroffen. Die Führungs- kräfte stammen somit hauptsächlich aus den jeweiligen Regionen. Der Vorteil dieser Internationalisierungsstrategie ist die geförderte einheitliche Unternehmens- kultur, die jedoch hohe Kosten und Akzeptanzprobleme mit sich bringt (vgl. STOCK-HOMBURG 2010, S. 336; SCHMEISSER/KRIMPHOVE 2010, S. 9).

Unternehmen müssen bei der Wahl der jeweiligen Internationalisierungsstrategie viele weitere Aspekte beachten. Die Branche des Gastlandes, die Verfügbarkeit von Mitarbeitern, das Produkt, die Zielgruppen und vor allem die Kultur des Landes spielen bei der Entscheidung für die Strategieausrichtung eine wichtige Rolle. Einige Kulturen, wie z. B. die deutsche und die österreichische Kultur, ähneln sich. Andere wiederum sind sich in vielerlei Hinsicht fremd, wie z. B. die deutsche und die japanische Kultur. Die Analyse der entsprechenden „fremden“ Kultur ist somit unumgänglich; sie muss detailliert sowie vollständig durchgeführt werden, um eine reibungslose Geschäftstätigkeit sicherzustellen (vgl. FESTING et al. 2011,S. 219 ff.).

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