Bildung als Managementaufgabe. Chancen und Grenzen eines kompetenzorientierten Talentmanagements

I. Gliederung / Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung – Akademiker im Fokus eines Anlagenbauunternehmens
1.2. Zielsetzung
1.3. Forschungsfrage

2. Hauptteil
2.1. Begriffsdefinitionen
2.1.1. Definition „Personalentwicklung“
2.1.2. Funktionen der Personalentwicklung
2.1.3. Definition „Kompetenz“
2.1.4. Wissen, Können und Qualifikation und Kompetenz im Vergleich
2.1.5. Definition „Talent“
2.2. Talent Management als Instrument und Verfahren im Unternehmen
2.2.1. Anforderungen und Kompetenzen – die Managementaufgabe
2.2.1.1. Die Anforderungen
2.2.1.2. Von der Behaltensschulung zur Kräfteschulung - die Managementaufgabe
2.2.1.3. Kompetenzmanagement - Kompetenzen messen und identifizieren
2.2.1.3.1. Das Bambeck-Competence-Instrumen
2.2.1.3.2. Das Kasseler-Kompetenz-Raste
2.2.2. Das Talent Managemen
2.2.2.1. Kernaufgaben des Talent Managements
2.2.2.2. Talententwicklung
2.2.2.3. Qualitativer Bedarf - Soll-/Ist-Profile
2.2.2.4. Beurteilung von Talenten
2.2.2.5. Einsatz von Talenten - IT-gestützte Möglichkeiten
2.2.2.6. Grenzen des Talent Managements

3. Fazit und Schlussfolgerungen

4. Abkürzungsverzeichnis

5. Abbildungsverzeichnis

6. Anlagenverzeichnis

7. Quellen-/Literaturverzeichnis

8. Eidesstattliche Erklärung

1.Einleitung

In dieser Masterarbeit wird aus Vereinfachungsgründen zur besseren Lesbarkeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

1.1. Problemstellung – Akademiker im Fokus eines Anlagenbauunternehmens

„Im August zeigte sich der deutsche Ingenieurarbeitsmarkt im Vergleich zum Vormonat nahezu unverändert. So lag die gesamtwirtschaftliche Arbeitskräftenachfrage in den Ingenieurberufen bei 62.100 zu besetzenden Stellen und damit weiterhin auf einem hohen Niveau. Dem gegenüber standen 26.280 Arbeitslose, die einer Beschäftigung als Ingenieur nachgehen wollten. Im Schnitt kamen damit in den Ingenieurberufen bei unveränderter Tendenz 2,4 offene Stellen auf einen Arbeitslosen. Mit einem Verhältnis von 4,4 beziehungsweise 3,8 offenen Stellen je Arbeitslosen zeigte sich die Situation in den Schwerpunkten Maschinen- und Fahrzeugtechnik beziehungsweise Energie- und Elektrotechnik weiterhin angespannt. Auf diese beiden Kategorien entfielen die Hälfte aller offenen Stellen in Ingenieurberufen, jedoch weniger als 29 Prozent aller Arbeitslosen.“^[1]

Der o.a. Auszug aus dem VDI zeigt die Arbeitsmarktsituation bei Ingenieurberufen und verdeutlicht mit 2,4 offenen Stellen je Arbeitslosen die Situation für Unternehmen, die sich im sog. „War for Talents“ befinden. McKinsey Deutschland prognostiziert für das Jahr 2020 einen Fachkräftemangel von 2 Mio. Personen. Jedoch ist die Entwicklung nicht linear. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit rechnet bis 2025 mit einem Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials (EPP) von 6.5 Millionen Personen. Davon sind voraussichtlich 5,4 Mio. Fachkräfte. Das bedeutet, dass das EPP von zurzeit 44,6 Mio. auf nur noch 38 Mio. Personen sinkt. Die fehlenden Fachkräfte wirken sich auch auf den sog. Niedriglohnsektor und auf das Wirtschaftswachstum aus. So beziffert Prognos den Verlust auf 4,6 Milliarden Euro bis 2030.^[2]

Die v.g. Zahlen zeigen, dass die Zahl der auf dem Arbeitsmarkt verfügbaren Fachkräfte schon heute in einigen Berufsgruppen nicht mehr den Bedarf der Unternehmen decken können und sich die Situation des Fachkräftemangels durch alle Berufsgruppen hinweg erstrecken wird. Der Bedarf an „Talenten“ wird hierdurch steigen und die Unternehmen werden in einem starken Wettbewerb um diese Talente stehen.

Die Literatur^[3] zeigt, und deshalb darf das Problem der demografischen Entwicklung an dieser Stelle natürlich als eines der wesentlichen Problemstellungen nicht unerwähnt bleiben, auch das quantitative Problem. Nach dem Bericht des statistischen Bundesamtes zur 12. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung zählt Deutschland zu den Ländern mit der stärksten demografischen Entwicklung in Europa. So leben von den im Jahre 2008 registrierten 82 Millionen Menschen im Jahre 2060 nur noch rund 65 bis 70 Millionen bei einer angenommenen Zuwanderung in Höhe von 100.000 Personen pro Jahr, was die nachfolgende Grafik aufzeigt:^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerungszahl von 1950 bis 2060^[5]

Das Erwerbspersonenpotenzial sich wird bis zum Jahre 2060 um 34 Prozent im Vergleich zu 2008 reduzieren und sich unmittelbar auf die Erwerbstätigenstruktur und damit auf das Arbeitskräfteangebot auswirken.^[6] Rund 80% der Bevölkerung sind dabei aktuell unter 65 Jahre alt. Dieser Bevölkerungsanteil wird im Jahre 2060 auf ca. 65% sinken. Im erwerbsfähigen Alter (20-64 Jahre) sind heute 62% der Gesamtbevölkerung. Im Jahres 2060 werden nur noch etwa 53% im erwerbsfähigen Alter sein. Das Medianalter wird sich bis in das Jahr 2047 von 41,7 auf 47,1 Jahre erhöhen und dann stabilisieren.^[7] Die Lage wird sich gerade in den Jahren 2015 bis 2025 drastisch verändern, da in diesem Zeitabschnitt die geburtenstarken Jahrgänge, sog. Baby-Boomer, in den Ruhestand gehen werden und hierdurch bereits im Jahre 2020 ca. 6 Mio. qualifizierte Arbeitskräfte, hierunter etwa 230.000 Ingenieure, Naturwissenschaftler und Techniker fehlen werden.^[8]

Hinzu kommt neben der v.g. quantitativen auch eine qualitative Komponente, denn die Verknappung von Personalressourcen ist nur eine Seite der Medaille, die andere Seite ist die Entwicklung unserer Gesellschaft hin zur Wissensgesellschaft, die eine steigende Nachfrage an „Wissensarbeitern“, völlig unabhängig von deren quantitativen Verfügbarkeit zur Folge hat.N

Die nachfolgenden Ausführungen in dieser Masterthesis orientieren sich am integrierten Talent Management Ansatz, sprich berücksichtigt jeden Mitarbeiter. Der Verfasser dieser Masterthesis ist Bereichsleiter Personal in einem Anlagenbauunternehmen, welches rund 85% Akademiker – davon rund 4,5% mit Promotion - beschäftigt, welche wiederum überwiegend als Spezialisten tätig sind. Hier finden sich Akademiker insbesondere aus den Berufsfeldern des Maschinenbaus, des Bauingenieurwesens, der Elektrotechnik, der Verfahrenstechnik, der Chemie und Physik. Aber auch Akademiker mit komplexen kfm. Tätigkeiten, wie z. B. kfm. Projektleiter oder Claims- und Contracts Manager sind hier zu finden.

Diese Akademiker sind häufig in Großprojekten mit einem zwei- bis dreistelligen Millionenbetrag und einer Laufzeit von 6-10 Jahren tätig oder parallel in mehreren mittleren oder kleinen Projekten tätig, was erfordert, dass sich die Mitarbeiter permanent neuen Anforderungen an ihren Arbeitsplatz stellen müssen.

Mit Blick auf die v.g. Verknappung von Arbeitskräften und dem Weg in die Wissensgesellschaft sollen im Folgenden dieser Masterthesis aus den nachfolgend dargestellten Rollen insbesondere die Talent Management Ansätze zur Entwicklung und dem richtigen Einsatz dieser Mitarbeiter aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Talent-Management orientiert am Business-Kontext^[9]

1.2. Zielsetzung

Die Rolle des Talentmanagements soll mit Blick auf die v.g. Problemstellung definiert und als Managementaufgabe ausgestaltet werden. Die Zielsetzung der Masterarbeit ist, den Nutzen und die strategische Erfordernis eines Talentmanagements für das Management eines Unternehmens herauszustellen und aufzuzeigen, wie ein den v.g. Anforderungen aus Fachkräftemangel und Wissensgesellschaft gerecht werdendes Talent-Management-System im 21. Jahrhundert ausgestaltet sein sollte.

Hierbei wird sich insbesondere auch dem Kompetenzbegriff gewidmet, da in vielen Unternehmen die Praxis zeigt, dass Anforderungen für Funktionen oft gar nicht exakt definiert sind und wenn, dass hier eher von Qualifikationen (also eher explizitem Wissen) auf das Vorhandensein von bestimmten Kompetenzen geschlossen wird. Das tatsächliche Vorhandensein dieser Kompetenz wird allerdings in der betrieblichen Praxis nicht oder nur unzureichend auf den Prüfstand gestellt, so dass mit der Masterarbeit das Talentmanagement auch als Instrument eines „Matchings“ zwischen Anforderung und Qualifikation als Chance für das Management erläutert werden soll.

Fraglich ist also nicht nur, was Talent Management ist, sondern auch was Talente sind und wie sich Talent Management mit Kompetenzmanagement verzahnt.

In der betrieblichen Praxis, insbesondere in mittelständischen Betrieben, zeigt sich oft, dass das Wissen über die Kompetenzen der eigenen unterstellten Mitarbeiter überwiegend in den Köpfen der Vorgesetzten vorhanden ist, was nach einer Zentralisierung und systematischen Steuerung der betrieblichen Bildung im Unternehmen ruft.

Gleichermaßen sollen neben den Chancen, die sich aus einer kompetenzorientierten Personalentwicklung im Talent Management ergeben, auch die Grenzen oder sich ergebende Schwierigkeiten bzw. Hürden aufgezeigt werden, wobei hier bestenfalls auch auf die Möglichkeit eingegangen werden soll, wie diese Hürden überwunden werden können.

1.3. Forschungsfrage

Welche Aufgabenstellungen leiten sich aus der Verknappung der Humanressourcen und dem Weg in die Wissensgesellschaft für ein Unternehmen im Rahmen einer strategischen Personalentwicklung für ein integriertes, kompetenzorientiertes Talent Management ab?

2.Hauptteil

2.1. Begriffsdefinitionen

2.1.1. Definition „Personalentwicklung“

Arnold definiert den Begriff der PE wie folgt: „Personalentwicklung bezeichnet die Gesamtheit der Aktivitäten in Betrieben, Behörden und Organisationen die die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter sowie die organisationale Capacity fördern; dabei geht es ihr nicht um das Lernen im herkömmlichen Sinnen, sondern um ein verhaltensänderndes sowie innovatives und auch nachhaltiges Lernen.“^[10]

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Begriff wie folgt: „Maßnahmen, die auf die Entwicklung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der Mitarbeiter abzielen. Innovationen, technologische Veränderungen, Marktveränderungen etc. erfordern teilweise völlig neue Qualifikationen von Mitarbeiter und Management. Zudem stellt die Personalentwicklung einen Teil des betrieblichen Anreizpotentials dar, da Personalentwicklung dem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung und Erhaltung der eigenen Wettbewerbschancen entgegenkommt.“^[11]

Nach Bröckermann dient die Personalentwicklung der „Vermittlung jener Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und der zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind.“^[12]

In Anlehnung an Becker (2005) umfasst die Personalentwicklung (PE) das Aufeinander abstimmen von Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unternehmensbedürfnisse sowie das Ableiten geeigneter Maßnahmen und Strategien, die eine Qualifizierung von Humanressourcen zum Ziel haben. Die Entwicklung erfolgreicher Personalentwicklungsmaßnahmen verlangt die Berücksichtigung mehrerer Aspekte: Ableitung der Entwicklungsziele von den Unternehmenszielen, Herstellung eines Bezugs zur Organisationsentwicklung und Abstimmung der Maßnahmen auf die verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens (bspw. Berufseinsteiger, Fachkräfte, High-Potentials). Weiterbildung bzw. PE ist für Unternehmen somit kein Selbstzweck, sondern Mittel zu Erreichung und Sicherung der strategischen Unternehmensziele. Doch nicht nur die Verbesserung der Wettbewerbssituation und des Unternehmenserfolges rechtfertigen eine systematische Personalentwicklung. Darüber hinaus gibt es noch eine Reihe weitere Ziele, die damit verfolgt werden können. Diese können auf Ebene des Unternehmens aus Sicht der Mitarbeiter und auf gesellschaftspolitischer Ebene betrachtet werden.“^[13]

Festzustellen gilt, dass es keine einheitliche Begriffsdefinition zur Personalentwicklung gibt. Die v.g. Begriffsdefinitionen sind durchaus unterschiedlich, doch haben bei genauer Betrachtung alle Autoren zahlreiche Gemeinsamkeiten, schmücken diese lediglich mit anderen Begriffen oder Umschreibungen.

So spricht Arnold von der Kompetenzentwicklung und greift hier bereits bewusst den noch zu definierenden Begriff der Kompetenz auf und verbindet diese mit der „Organisational Capability“, also dem Ziel, nicht nur die Kompetenzentwicklung einzelner Systemmitglieder zu betrachten, sondern als es Managementaufgabe zu verstehen, diese Kompetenzen zu einer „Organisational Capability“ zu bündeln und damit die Organisation wettbewerbsfähiger zu machen. Hierbei werden die Ansätze des lebenslangen Lernens, des Organisationslernen und des selbstgesteuerten Lernens.^[14]

Klar ist hierbei aber auch, dass diese organisationalen Kapazitäten zielgerichtet ausgestaltet werden müssen und so wie es Bröckermann herausstellt, aus den derzeitigen und zukünftigen Aufgaben abzuleiten sind, nicht aber die persönlichen und sozialen Interessen des Mitarbeiters, sondern die beruflichen aus Managementsicht im Fokus stehen müssen. So können damit aus Sicht der Organisation die v.g. individuellen Unternehmensbedürfnisse durch Personalentwicklung befriedigt werden.

2.1.2. Funktionen der Personalentwicklung

Betrachten wir abschließend kurz die Funktionen, dargestellt in einer Matrix, mit denen sich die Personalentwicklung beschäftigt:^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: 18 Funktionen und Berufsrollen der Personalentwicklung, eigene Darstellung, angelehnt an Arnold^[16]

Neben Bröckermann und vielen anderen Autoren hat auch Arnold in seiner oben gezeigten Matrix die „Kompetenzentwicklung“ auf der Handlungsebene herausgebildet, so dass der Begriff „Kompetenz“, um den es sich in dieser Arbeit maßgeblich drehen wird, nachfolgend erläutert und definiert werden muss.

2.1.3. Definition „Kompetenz“

Zunächst kann man auch hier feststellen, dass es einen einheitlichen Kompetenzbegriff in der Literatur (noch) nicht gibt, was zunächst verwundern mag, denn die Kompetenzforschung in Deutschland ist die in Europa führende. Erpenbeck et al ist einer der führenden Wissenschaftler, die sich mit dem Kompetenzbegriff auseinandergesetzt haben und insbesondere festgestellt hat, dass Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen, um die es sich in früheren Zeiten der Personalentwicklung doch maßgeblich drehte, heute eben gerade keine Kompetenzen darstellen, es aber ohne diese Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen keine Kompetenzen geben kann.^[17] Man könnte somit sagen, dass Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen der Nährboden für Kompetenzen sind, diese beim Individuum aber unterschiedlich stark wachsen bzw. sich ausprägen.

Die nachfolgende Skizze verdeutlicht dies:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kompetenzen^[18]

Erpenbeck spricht im Zusammenhang mit dem Kompetenzbegriff auch von einem „zuweilen abenteuerlichen Gebrauch des Terminus Kompetenz“ und verweist in diesem Zusammenhang auch auf McClelland^[19], der in einem Interview 1997 die Bemerkung prägte „A lot of people have jumped on the bandwagon. The danger is that they may not identify competencies properly.”^[20]

Der Literatur folgend, haben sich schon die Römer mit dem Begriff „Kompetenz“ beschäftigt und beschrieben den lateinischen Begriff „competentia“ als „zusammentreffen“, während römische Rechtsgelehrte den Begriff im Sinne von zuständig, befugt u.a. verstanden. In der Folgezeit beschäftigten sich die Kommunikationswissenschaft durch Chomsky (1962) mit dem Kompetenzbegriff und er verstand diesen dahingehend, dass Sprecher mit einem begrenzten Inventar von Kombinationsregeln und Grundelementen potenziell unendlich viele neue, noch nie gehörte Sätze selbstorganisiert bilden und verstehen können. Die Motivationspsychologen, wie beispielsweise White (1959), führten den Kompetenzbegriff in die Psychologie konzeptionell als „Ergebnisse von Entwicklungen grundlegender Fähigkeiten, die weder genetisch angeboren, noch das Produkt von Reifungsprozessen sind, sondern vom Individuum selbstorganisiert hervorgebracht“ ein.^[21]

Es lässt sich somit feststellen, dass schon in den 1960er Jahren die Kommunikationwissenschaftler wie auch die Psychologie die „Selbstorganisation“ als Kern des Kompetenzbegriffes sahen.

Heute kann man zusammenfassend sagen, dass Kompetenzen „Dispositionen selbstorganisierten Handeln“ bzw. Selbstorganisationsdispositionen sind.^[22]

Etwas umfassender formuliert, hat Erpenbeck folgende Definition für den Kompetenzbegriff aufgestellt:

„Kompetenzen sind die Fähigkeiten, in unerwarteten, zukunftsoffenen, zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Kompetenzen sind Selbstorganisationsdispositionen“.^[23]

In dem OECD-Projekt „DeSeCo“^[24] werden Kompetenzen wie folgt definiert:

„Eine Kompetenz ist die Fähigkeit zur erfolgreichen Bewältigung komplexer Anforderungen in spezifischen Situationen. Kompetentes Handeln schließt den Einsatz von Wissen, von kognitiven und praktischen Fähigkeiten genauso ein wie soziale und Verhaltenskomponenten (Haltungen, Gefühle, Werte und Motivationen).“^[25]

„Eine Kompetenz ist also zum Beispiel nicht reduzierbar auf ihre kognitiven Dimensionen, so beinhaltet sie mehr (vgl. OECD 2003, S. 2, ausführlich: Rychen/Saganik, S. 41 ff).“ ^[26]

Kompetenzen lassen sich hierbei in die folgenden Kompetenzbereiche differenzieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kompetenzbereiche^[27]

2.1.4. Wissen, Können und Qualifikation und Kompetenz im Vergleich

Noch einmal zurückkommend auf die Erkenntnis, dass es keine Kompetenzen ohne Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen gibt, aber Fertigkeiten, Wissen, Qualifikationen keine Kompetenzen sondern nur „Grundbestandteile“ davon sind, soll an dieser Stelle noch einmal herausgestellt werden, dass nur Kompetenzen es uns ermöglichen, auch dann zu handeln, wenn wir nur unvollkommenes oder gar kein Wissen haben.^[28]

Definition von „Wissen“: „Die Summe aller Kenntnisse eines Menschen bezeichnet man als sein Wissen“. Es handelt sich also um das gesamte theoretische und praktische Know-How.^[29]

Definition von „Können“: „Die Summe aller Fertigkeiten eines Menschen bezeichnet man als sein Können“. Es handelt sich also um das bei einer geistigen oder motorischen Tätigkeit erworbene Wissen. Motorische Tätigkeiten dienen dazu, mit Werkzeugen, Maschinen und Materialien richtig umzugehen.^[30]

Eine Qualifikation ist die Gesamtheit seiner aus Wissen (Kenntnissen), Können (Fertigkeiten) und Verhaltensweisen (Benehmen), die der Mensch für die Ausübung einer beruflichen Tätigkeit verfügt oder verfügen muss und wie folgt grafisch abgegrenzt werden kann:^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Qualifikation^[32]

Die Unterscheidungen zwischen Qualifikationen und Kompetenz lässt sich wie folgt vornehmen:

Abbildung 7: Qualifikationen und Kompetenz im Vergleich^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.5. Definition „Talent“

Zu klären gilt es im Weiteren, was wir heute überhaupt unter Talent Management verstehen. In der Welt der Personaler spricht man vermehrt hierüber, doch meinen wir auch das Gleiche?

Beginnen wir aber mit dem Begriff „Talent“. Was ist eigentlich ein Talent?

Abgeleitet vom griechischen „tálanton“ bedeutet Talent „Waage“ oder „das Gewogene“ und stand für ein Gewicht und eine dem Gewicht entsprechende Geldsumme. Interessanterweise spricht man in der Bibel vom „anvertrautem Gut“, woraus sich eine übertragene Bedeutung, hier die „geistige Anlage“ entwickelte und umfassend betrachtet mit „Ausgleich und Begabung“ gleichsetzen lässt.^[34]

Die moderne Literatur definiert weder den Begriff Talent einheitlich, noch verwendet sie ihn einheitlich und so finden sich nach dem konventionellen Ansatz des Talent Management Begriffe wie „A-Performer“, „High-Potentials“ oder auch „High-Performer“ wieder. Diese machen etwa 3-10% der Belegschaft aus. Neben dem konventionellen Ansatz wird auch vom integrierten Ansatz gesprochen, der Talent vergleichbar auch der bereits biblischen Auffassung als Begabung versteht, die in geistigen oder physischen Handlungen beobachtbar wird.^[35] Man könnte an dieser Stelle dazu neigen, diese Begabung mit Kompetenz gleich zu setzen, doch die Kompetenz im Sinne von Fähigkeiten ist hier zu differenzieren und die Summe von Kompetenzen sind nicht Talente. Talente verfügen insbesondere auch über strategisch relevante Kompetenzen und sind am Arbeitsmarkt nur begrenzt verfügbar. In Abgrenzung zum „guten Mitarbeiter“ kommt beim Talent auch eine motivationale Dimension hinzu, sprich Talente verfügen über eine hohe intrinsische Motivation.^[36]

Betrachtet man also die Motivation oder Leistung mit dem Potenzial eines Mitarbeiters, lässt sich nach dem konventionellen Ansatz^[37] ein zweidimensionales Bild darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Talent als Statusbezeichnung in der Mitarbeiterbeurteilung, generiert durch hohe Leistung und hohes Potenzial^[38]

Bei der Begriffsbestimmung zum Talent Management ist neben dem bereits angerissenen konventionellen Ansatz für Unternehmen, die nicht nur die 3-10% der Talente im Fokus ihres Talent Managements haben, nach dem integrierten Ansatz des Talent Managements jeder Mitarbeiter des Unternehmens zu verstehen.^[39]

„Talent bezeichnet die Begabungen, die in künftigen – meist positiv bewerteten – geistigen und physischen Handlungen zum Tragen kommen können. Talente stellen Ansprechbarkeiten^[40] für Handlungsfähigkeiten dar.^[41]

Ritz et al stellen zu all den verschiedenen Definitionen auch noch einmal klar, dass trotz der Verwendung unterschiedlicher Definitionen des Begriffs Talent, diese gemeinsam haben, dass sie in eine ähnliche Richtung gehen und so betonte insbesondere Stamm, dass auch unter den Nicht-Akademikern überdurchschnittlich Begabte zu finden sind^[42], so dass man schlussfolgern muss, dass Talent mit Qualifikation und Intellekt wohl eher nicht in direktem Zusammenhang stehen muss.

[...]

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^[1] VDI Ingenieurmonitor August 2013: 4.

^[2] Vgl. McKinsey, Wettbewerbsfaktor Fachkräfte:6.

^[3] Vgl. Steinweg 2009:12 ff, Ritz/Thom 2011: 4ff, Kahl 2011: 9ff.

^[4] Vgl. Kahl 2011:10, auf Basis des Berichts des statistischen Bundesamtes zur 12. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung

^[5].Vgl. Kahl 2011:12, entnommen aus dem Prognos Deutschland Report, zitiert nach Bundesministerium für Bildung und Forschung 2010:6.

^[6] Vgl. Kahl 2011:10, auf Basis des Berichts des statistischen Bundesamtes zur 12. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung

^[7] Vgl. Ritz/Thom 2011:4.

^[8] Vgl. Steinweg 2009:13.

^[9] Kahl 2011:70.

^[10] Arnold 2011:VI.

^[11] Gabler 2010:2333.

^[12] Bröckermann 2012:17.

^[13] Gabler : Wirtschaftslexikon online, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalentwicklung-1.html [zugegriffen am 10.09.2013].

^[14] Vgl. Arnold 2011:67, 68.

^[15] Arnold 2011:10.

^[16] Vgl. Arnold 2011:10.

^[17] Vgl. Erpenbeck/Rosentiel 2007:XI.

^[18]Erpenbeck/Rosentiel 2007:XII.

^[19] David Clarence McClelland (* 20. Mai 1917; † 27. März 1998) war ein US-amerikanischer Verhaltens- und Sozialpsychologe und ein Vertreter der quantitiven Geschichtsschreibung

^[20] Vgl. Erpenbeck/Rosentiel 2007:XII.

^[21] Vgl. Erpenbeck/Rosentiel 2007:XVIII.

^[22] Vgl. Erpenbeck, Foliensatz:6.

^[23] Vgl. Erpenbeck/Rosentiel 2007:XIX.

^[24] Defining and Selecting Key Competencies

^[25] Gnahs 2010:21.

^[26] Gnahs 2010:21.

^[27] Erpenbeck/Sauter 2013:34.

^[28] Vgl. Erpenbeck/Sauter 2013:32, 33.

^[29] Vgl. Bröckermann 2012:38.

^[30] Vgl. Bröckermann 2012:38.

^[31] Vgl. Bröckermann 2012:38.

^[32] Bröckermann 2012:38.

^[33] Erpenbeck/Sauter 2013:34.

^[34] Vgl. Kahl 2011:4.

^[35] Vgl. Kahl 2011:5.

^[36] Vgl. Kahl 2011:5.

^[37] „Der konventionelle „Besten-Ansatz“ geht davon aus, dass nur wenige Prozent der Belegschaft zu den Talenten gehören, es sind häufig 3-10 Prozent der Mitarbeiter, auch häufig A-Performer genannt. Sie generieren doppelt so viel Umsatz und Produktivität wie durchschnittliche Mitarbeiter und werden gleichgesetzt mit High-Potentials, High-Performer oder schlicht mit „den Besten“, Steinweg 2009:5.

^[38] Eigene Darstellung, nach Steinweg 2009:4.

^[39] Vgl. Steinweg 2009:5.

^[40] Mit Ansprechbarkeiten sind Dispositionen gemeint; diese sind hier nicht als angeborene zu verstehen, sie können auch durch Erfahrungen erworben werden; Steinweg 2009:5.

^[41] Steinweg 2009:5.

^[42] Ritz/Thom (Hrsg.) 2011:8.