Mitarbeitergespräche auf Basis von Zielvereinbarungen


Hausarbeit, 2013
18 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Zielsetzung der Mitarbeiterbeurteilung
2.1 Summarische oder analytische Beurteilung?
2.2 Formen der Beurteilung
2.2.1 Freie Eindrucksschilderung
2.2.2 Rangordnungsverfahren
2.2.3 Einstufungsverfahren
2.3 Urteilstendenzen und Beurteilungsfehler

3 Mitarbeitergespräche auf Basis von Zielvereinbarungen
3.1 Gespräch statt nur Beurteilung
3.2 Ziele des Mitarbeitergespräches
3.3 Zentrale Elemente des Mitarbeitergespräches
3.4 Einführung des Mitarbeitergespräches

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

6 Eidesstattliche Erklärung

1 Einleitung

Wenn Menschen zusammentreffen, fällen sie Urteile. Beurteilt wird immer – im Berufs- sowie auch im Privatleben. Dies geschieht auch ohne ein vorheriges Beurteilungstraining und ohne bewussten Entschluss. Menschen beurteilen oft schon in den ersten 30 Sekunden eines Treffens und bilden ihr erstes Urteil über ihr Gegenüber. Dabei hilft dem Menschen ein schnelles Urteil sich in seiner Umgebung zu orientieren und zurechtzufinden. Wir sind dabei vielen Eindrücken ausgesetzt, begegnen jeden Tag zahlreichen Menschen - sozusagen gehört es zur psychologischen Grundausstattung, andere einzuschätzen, um eventuelle Gefahren für sich selbst erkennen zu können.

Diese Urteile haben weitreichende Konsequenzen. Erscheint uns jemand als gefährlich, werden wir das Verhalten ändern. Weckt dabei jemand unser Interesse, werden wir uns ihm zuwenden und uns länger mit ihm beschäftigen. Erscheint uns diese Person jedoch gleich unsympathisch, so wird es derjenige schwer haben, den schlechten ersten Eindruck wieder wett zu machen.[1]

In den meisten aller bundesdeutschen Unternehmen werden regelmäßig Mitarbeiterbeurteilungen durchgeführt. Diese haben gerade für die Betroffenen weitreichende Konsequenzen, entscheiden die Urteile doch über Einstellungen, Gehalt, Förderung und weiteres Fortkommen.[2]

Solche Beurteilungsentscheidungen, die wir in der Regel aus dem Bauch heraus führen, führen nicht selten zu Fehlentscheidungen, gerade wenn es um objektive Verhaltensbeurteilungen und insbesondere auch Leistungen geht. Um diese Fehlentscheidungen möglichst gering zu halten und Mitarbeitern in Organisationen in ihrer Beurteilung gerecht zu werden, ist es sinnvoll auf systematische Beurteilungsmethoden zurückzugreifen. Das Unternehmen hat erhebliche Vorteile davon, seine Mitarbeiter besser und gerechter einzuschätzen, da ihre Leistungsfähigkeit entsprechend eingesetzt werden kann. Mitarbeiter profitieren genauso davon, da sie ihre eigene Leistung besser einschätzen können und ganz klar sehen, wie und woran sie gemessen werden.[3]

Die Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung wird nachfolgend gemeinsam behandelt, da sie viele Berührungspunkte vorweisen. Anders ausgedrückt dienen sie dazu, die Leistungen von Mitarbeitern gleichermaßen systematisch zu beurteilen. Aus diesem Grund werden beide Instrumente in Bezug auf Mitarbeitergesprächen vorgestellt, obwohl es sich eigentlich um zwei grundsätzlich verschiedene Führungsinstrumente handelt, die sich insbesondere in deren Zielsetzung unterscheiden.

2 Zielsetzung der Mitarbeiterbeurteilung

Mitarbeiterbeurteilungen liegen verschiedenen Zielsetzungen zugrunde. Diese können von der Unternehmenskultur, der Führungspolitik sowie auch von den einzelnen Kernkompetenzen und deren Ausrichtungen abhängen.

Aus Unternehmenssicht sind folgende Ziele der Beurteilung zu nennen:

- Als Grundlage für personelle Entscheidungen, die der Auswahl, der Beförderung, der Versetzung, der Probezeitbeurteilung und der Kündigung dienen
- Zur Leistungsbeurteilung, um das Leistungsergebnis des Unternehmens sicherzustellen. Es ist eine zentrale Führungsaufgabe, dafür zur sorgen, dass Mitarbeiter[4] ihre Aufgaben angemessen erfüllen. Dies erfordert Beurteilungs- und Feedbackgespräche
- Zur Personalentwicklung, um den Qualifikationsbedarf der Mitarbeiter zu erkennen, sinnvolle Fördermaßnahmen zu vereinbaren und den Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, eigene Vorstellungen zur beruflichen Entwicklung zu besprechen und ihnen dazu in einem Fördergespräch Rückmeldung zu geben
- Zur Gehaltsfestsetzung, wenn es sich um außertarifliche Mitarbeiter und Führungskräfte handelt, bei denen ein Teil des Gehalts variabel ist. Doch auch für tariflich eingruppierte Mitarbeiter besteht bei vielen Unternehmen die Möglichkeit, Zulagen und Bonuszahlungen zu erhalten und zu verhandeln
- Die Auseinandersetzung mit Führungsergebnissen und Führungssituationen, kann zur Verbesserung der Führungsqualifikation aller Führungskräfte im Unternehmen beitragen.

Aus Mitarbeitersicht sind folgende Ziele der Beurteilung zu nennen:

- Durch die Beurteilung werden Leistungsanreize geschaffen, die neben spontanen Kritik- und Lobäußerungen durch den Vorgesetzten, Mitarbeitern so eine qualitativere Aussage über ihre Leistung während eines größeren Zeitraums (z. B. ein Jahr) geben. Die Beurteilung vermittelt neben Leistungsanreizen auch Orientierungsmöglichkeiten zur persönlichen Veränderung. Sie kann dem Mitarbeiter bei Leistungsdefiziten dementsprechend frühzeitige Hinweise geben, bevor ihm arbeitsrechtliche Maßnahmen drohen
- Als „Spiegelfunktion“, um einem Mitarbeiter entsprechende Information darüber zu geben, wie er innerhalb des Unternehmen von anderen gesehen wird
- Ein Schutz vor subjektiver Bewertung - systematische Beurteilungsverfahren lassen den Vorgesetzten nicht willkürlich bewerten
- Erkennen der eigenen Stärken und Schwächen. Anhand einer Fremdeinschätzung erfolgt damit einhergehend eine bessere Einschätzung zu sich und seiner Leistung
- Bessere Aufstiegsmöglichkeiten durch eine verbesserte Einschätzung z.B. überzogener Erwartungen. Somit können nachfolgende Enttäuschungen vermieden werden.[5]

2.1 Summarische oder analytische Beurteilung?

Von einer summarischen Beurteilung wird dann gesprochen, wenn einzelne Leistungsmerkmale nicht getrennt voneinander betrachtet werden, sondern aus der Vielzahl der Eindrücke ein gesamtheitliches Bild gewonnen werden soll. Auf den ersten Blick bietet ein solches Vorgehen Vorteile, da ein einheitlicher Wert eines jeden Mitarbeiters entsteht und somit nichts anderes als eine Gesamtnote erstellt wird. Verglichen werden kann dieses Verfahren mit einem Schulabgangszeugnis in dem ein Durchschnittswert aus einer Reihe von Kriterien ermittelt wird. Damit lassen sich Mitarbeiter eindeutig in eine Rangreihe bringen, wobei sie klar miteinander verglichen werden können.

Doch bereits die Betrachtung einer schulischen Gesamtnote greift häufig zu kurz. Liegen die guten Noten eher bei den Sprachen oder eher im mathematisch-naturwissenschaftlichen Bereich, ist die gute Durchschnittsnote vor allem auf einzelne Spitzen zurückzuführen, oder weist sie z.B. ein gleichmäßiges Leistungsniveau vor. Wenn die Gesamtnote als Basis für die weitere berufliche Entscheidung herangezogen werden soll, ist es wichtiger, auf einzelne Ausprägungen, wie Stärken und Schwächen zu achten.

Wird eine Beurteilung zur Gehaltsfestsetzung genutzt, so mag eine summarische Beurteilung ausreichen. Für alle weitergehenden Personalmaßnahmen, wie die Förderung oder auch Versetzung etc., ist eine differenzierte Betrachtung unverzichtbar. Das heißt, es werden in einem analytischen Verfahren verschiedene Kriterien anhand spezieller Skalen für jede zu bewertende Tätigkeit herangezogen und deren Ausprägung einzeln beurteilt. Daraus ergibt sich dann ein individuelles Stärken- und Schwächenprofil für jeden Mitarbeiter. Das hat zur Folge, dass in den letzten Jahren fast ausschließlich die analytische Bewertung herangezogen wurde, um eine differenzierte Sicht dieser Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu gewinnen.[6]

2.2 Formen der Beurteilung

Nachfolgend werden drei Beurteilungsformen dargestellt, wie sie in vielen Fällen in der Praxis durchgeführt werden. Dazu zählt die freie Eindrucksschilderung sowie standardisierte Verfahren, wie das Rangfolge- und Einstufungsverfahren.

2.2.1 Freie Eindrucksschilderung

Der Beurteiler wird bei diesem Verfahren aufgefordert, seinen Eindruck von dem Mitarbeiter, der zu beurteilen ist, in eigenen Worten niederzulegen. Es handelt sich dabei um ein sogenanntes nicht standardisiertes Verfahren, da im Vorhinein darauf verzichtet wird, einheitliche Kriterien festzulegen und zu vereinbaren.

Die Vorteile beim Einsatz dieses Verfahren liegen darin, dass es im Vorfeld keiner Entwicklung eines verbindlichen Beurteilungsverfahrens bedarf und dass damit der bürokratische Aufwand gering gehalten wird. Somit hat der Vorgesetzte einen erheblich großen Spielraum beim Einsatz dieses Beurteilungsverfahrens. Anders betrachtet, liegen genau in den soeben genannten Vorteilen, die Nachteile dieses Verfahren. Die Aussagen verschiedener Führungskräfte sind schwer vergleichbar. Damit hängt die Beurteilung für personelle Maßnahmen von der Beurteilungskompetenz und der Ausdrucksfähigkeit jeder einzelnen Führungskraft ab.

In der Praxis finden sich Beurteilungen, die auf die freie Eindrucksschilderung schließen lassen, häufig bei der Beurteilung von Führungsnachwuchskräften in Verbindung mit Fördergesprächen oder im Feedbackgespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter wieder, als auch bei Referenzen, wenn der jeweilige Vorgesetzte von einem Mitarbeiter gebeten wird, eine formlose Beurteilung zu erstellen. Die Wahl dieses Beurteilungsverfahrens ist dann berechtigt, wenn der Beurteilungsanlass eine untergeordnete Bedeutung vorweist.[7] Zusammengefasst ergeben sich folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile:

- Geringer Verwaltungs- als auch Vorbereitungsaufwand
- Unkomplizierte Durchführung
Nachteile:
- Fehlender Bezug zur Aufgabenanforderung
- Vergleichbarkeit der zu beurteilenden Mitarbeiter untereinander schwierig.[8]

2.2.2 Rangordnungsverfahren

Beim Rangordnungsverfahren sollen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter anhand bestimmter Kriterien in eine Reihenfolge bringen. Jeder Mitarbeiter, der beurteilt werden soll, wird mit anderen Mitarbeitern verglichen. Dabei gibt die Führungskraft an, wer der Beste, der Zweitbeste usw. ist, bis hin zum schlechtesten Mitarbeiter. Dieses Vorgehen zwingt einen Vorgesetzten bewusst zur Differenzierung seiner Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist es ihm nicht möglich den leichteren Weg zu gehen und all seine Mitarbeiter als die Besten zu beurteilen. Der Vorteil dieser Herangehensweise liegt darin, dass intransitive Beurteilungen aufgedeckt werden können. Mitarbeiter „A“, ist besser als Mitarbeiter „B“ und Mitarbeiter „A“ ist besser als Mitarbeiter „C“. Dieses Beurteilungsverfahren wird häufig im Vertrieb angewendet, obwohl selbst in dieser Abteilung eine solche Zuordnung nicht immer gerecht verläuft, trotz eindeutig gemessener Umsatzzahlen. Fraglich ist, ob tatsächlich alle Vertriebsmitarbeiter die gleiche Chance haben, die ein Gebiet mit den gleichen potenziellen Kunden betreuen und die Kaufkraft und die Wettbewerbssituation genauso die gleiche ist. Schwerer hingegen fällt die gerechte Beurteilung von zwei Mitarbeitern insbesondere im Marketing, im Rechnungswesen oder in der Forschung und Entwicklung.

Vorgesetzte tendieren bei ihren Mitarbeitern häufig zu einer sehr guten oder nicht so guten Bewertung. Doch im Mittelfeld eine genaue Differenzierung vorzunehmen, ist kaum möglich. Zudem ist ein Rangordnungsverfahren aus motivationalen Gründen kritisch zu hinterfragen. Sobald Teamarbeit gefordert ist, wirkt die Auszeichnung des einen Mitarbeiters zu Lasten des anderen Mitarbeiters kontraproduktiv. Aus diesem Grund kann es für den Mitarbeiter, der schlechter abgeschnitten hat, widersinnig vorkommen, den anderen besseren Mitarbeiter zu unterstützen. Auch Führungskräfte wenden dieses Verfahren häufig ungern an, da Konflikte mit Mitarbeitern und innerhalb der Kollegengruppe eine fast zwangsläufige Folge sind. Sie müssen sich festlegen, auch wenn sie der berechtigten Ansicht sind, dass ein Großteil ihre Mitarbeiter überdurchschnittlich gut arbeiten.

Weiterhin lässt sich ein Rangordnungsverfahren mit einer Quotenvergabe kombinieren. Entsprechend einer vermuteten Normalverteilung wird dem Vorgesetzten vorgegeben, dass max. 10 % der Mitarbeiter mit sehr gut, 20 % mit gut, 40 % mit befriedigend, 20 % mit ausreichend und mind. 10 % mit ungenügend zu bewerten sind. Diese Vorgehensweise soll dazu dienen, dass der Vorgesetzte Differenzierungen zwischen den beiden zu beurteilenden Mitarbeitern vornimmt und nicht alle Mitarbeiter gleich bewertet. Das Rangfolgeverfahren mit einer Quotenvergabe findet sich häufig in Unternehmensberatungen und amerikanischen Firmen wieder.[9] Zusammenfassend ergeben sich hier folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile:

- Die zu beurteilenden Mitarbeiter werden nicht nach Einzelleistungen verglichen
- Vorgesetzte müssen eine Differenzierung vornehmen
Nachteile:
- Fehlende Aussage über das Ausmaß der Leistung
- Probleme mit der Akzeptanz bei den zu beurteilenden Mitarbeitern
- Konflikte zwischen den Mitarbeitern vorprogrammiert.[10]

2.2.3 Einstufungsverfahren

Beim Einstufungsverfahren werden dem jeweiligen Vorgesetzten Kriterien vorgegeben, die sich auf die Merkmale, Eigenschaften, Verhaltensweisen und Leistungsergebnisse beziehen. Weiterhin erhält der jeweilige Vorgesetzte Skalen, anhand derer die Kriterien für die einzelnen Mitarbeiter einzustufen sind. Damit sollen die bisher beschriebenen Probleme der anderen Beurteilungsformen verhindert werden. Zudem wird anhand einheitlicher Kriterien und Skalen eine Vergleichbarkeit der Mitarbeiter möglich, die aus verschiedenen Abteilungen stammen. Eine Gleichbehandlung der Mitarbeiter wird somit sichergestellt.

In den meisten Unternehmen werden Beurteilungen anhand von Einstufungsverfahren angewendet. Diskutiert wird häufig, wie viele Abstufungen die Skalen sinnvollerweise haben sollten. Eine gerade Zahl – vier oder sechs Stufen – zwingt zur eindeutigen Festlegung. Ein mittlerer Wert wird hier bewusst vermieden, die Beurteiler müssen jeweils angeben, ob sie das jeweilige Kriterium mehr dem positiven oder eher dem negativen Spektrum zuordnen. Eine ungerade Zahl – fünf oder sieben Stufen – ermöglicht die Festlegung auf die Mitte, wenn tatsächlich keine klaren Tendenzen erkennbar sind. Das kann insbesondere für konfliktscheue Führungskräfte eine Vermeidungsstrategie darstellen, wenn sie sich vor unangenehmen Gesprächen scheuen. Wenige oder viele Abstufen – eine Skala von eins bis neun z.B. – erfordert eine weitere Differenzierung. Untersuchungen zeigen, dass zu viele Abstufungen Beurteiler überfordern können und nicht zu genauen Ergebnissen führen. Aus diesem Grund hat sich in der Praxis in Fragebögen eine Beurteilungsskala anhand einer fünfer Skala bewährt.

Weiterhin sollen Einstufungsverfahren die Vergleichbarkeit der Aussagen ermöglichen. Jedoch sind auch hier Urteilstendenzen der Beurteiler möglich, die bei der Interpretation der Ergebnisse zu berücksichtigen sind. So gibt es bei Untersuchungen zu Schulnoten das klare Ergebnis, dass mehrere Beurteiler durchaus zu abweichenden Urteilen ein und derselben Prüfung gelangen können. Für den einen ist die Note drei gut, dieser hat die Tendenz zur Strenge, ein anderer verteilt übermäßig sehr gute Beurteilungen, ein dritter nimmt häufig den Mittelwert. Dennoch sind solche Urteilsfehler auch bei einem standardisierten Beurteilungsverfahren mit vorgegebenen Kriterien und eindeutigen Skalen nicht ganz auszuschließen.[11] Zusammengefasst ergeben sich hier folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile:

- Die zu beurteilenden Mitarbeiter sind direkt miteinander vergleichbar
- Vergleich zu Stellenanforderungen möglich
- Aktuelle und vergangene Beurteilungen sind gut miteinander zu vergleichen
Nachteile:
- Schwierige Entscheidung über die Anzahl der festzulegenden Kriterien und die Anzahl der Skalen
- Eine Kriterienüberschneidung ist möglich
- Eine Beurteilung zur Tendenz zur Mitte oder zu einer zu guten Beurteilung.[12]

2.3 Urteilstendenzen und Beurteilungsfehler

Immer wieder lässt sich beobachten, dass zwei Menschen, die einen dritten zu beurteilen haben, zu verschiedenen Eindrücken gelangen. Der eine bewertet die Leistung des anderen besser (Mildetendenz). Das Gegenteil tritt ein, wenn der eine schlechter als der andere beurteilt wird (Strengetendenz). Zusammengenommen wird die Milde- und Strengetendenz als Mittelwerttendenz bezeichnet, da der Mittelwert der Beurteilung entweder nach oben oder auch nach unten verschoben werden kann. Diese Beurteilungsfehler können auf der Ebene des Verhaltens liegen, wenn zwei Beobachter unterschiedliches Verhalten wahrgenommen haben, auf der Ebene des Eindrucks, der Wahrnehmung, wenn beide Beobachter einen unterschiedlichen Eindruck vom beobachteten Verhalten gewonnen haben und auf der Ebene der Aussage, wenn die Beobachter zu verschiedenen Aussagen über das beobachtete Verhalten kommen.[13]

Die Wirkung solcher Beurteilungstendenzen demonstriert ein Experiment anhand des Rosenthal-Effektes (Pygmalion-Effekt), bei dem es sich um einen Verzerrungseffekt von Studienergebnissen handelt, die anhand entsprechender Erwartungen eines z.B. Lehrers gegenüber seinen Schülern verursacht wird. Dabei beruht der Rosenthal-Effekt wahrscheinlich auf einer unbewussten Verhaltensänderung durch den Lehrer, der das Studienergebnis hinsichtlich seiner Erwartungen beeinflusst.[14]

An dem Experiment wurden Schüler verschiedener Jahrgangsstufen einem Intelligenztest unterzogen. Der Test ist so entwickelt worden, dass der Mittelwert bei 100 lag. Lag der Wert darunter, galt der jeweilige Schüler als weniger begabt, lag der Wert darüber, galt der jeweilige Schüler als überdurchschnittlich begabt. Die Lehrer, die von dem Intelligenztest wussten, erhielten die Ergebnisse. Jedoch wurden diese zum Teil verfälscht. Bei einem Teil der nach Testergebnissen überdurchschnittlich intelligenten Schüler erhielten die Lehrer die richtigen Angaben, bei einem anderen Teil erhielten die Lehrer jedoch die Aussage, die Kinder hätten im Test unterdurchschnittlich abgeschnitten und langfristig seien von ihnen keine besonders guten Ergebnisse zu erwarten. Genauso lief das Verfahren, bei den Schülern, die unterdurchschnittlich abgeschnitten haben. Bei einem Teil erhielten die Lehrer wieder die richtigen Angaben, bei dem anderen Teil dagegen die Aussage, es seien besonders intelligente Schüler. Nach einem Jahr wurde die Situation innerhalb der Schulklasse überprüft. Die Noten der Schüler, mit den verfälschten Ergebnissen haben sich dahingehend verändert, dass die Lehrer glaubten, die Schüler die angeblich überdurchschnittlich intelligent sein, wären wirklich begabt. Dieses Verzerrungsphänomen wird auch als eine „sich selbst erfüllende Prophezeiung“ bezeichnet.[15]

3 Mitarbeitergespräche auf Basis von Zielvereinbarungen

Führen heißt miteinander reden, z.B. zur Festlegung der Aufgaben, zur Entscheidungsfindung, zur Kontrolle oder zur Rückmeldung an die Mitarbeiter. Neben den reinen Beurteilungsgesprächen finden kontinuierliche Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt, die nicht unbedingt zu vorgegebenen Zeiten durchgeführt werden müssen. Ein Beurteilungs- oder Mitarbeitergespräch ersetzt dabei nicht die anderen Personalgespräche. Es geht vielmehr darum, die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter effektiv zu gestalten.[16]

[...]


[1] Vgl. Müller [Mitarbeiterbeurteilungen], S. 13 f.

[2] Vgl. Proske/Reiff [Zielvereinbarungen] , S. 4 f.

[3] Vgl. Müller [Mitarbeiterbeurteilungen], S. 13 f.

[4] *Im Text erfolgt zugunsten einer besseren Lesbarkeit keine explizite Differenzierung zwischen der weiblichen und der männlichen Form, es sind dennoch im Sinne des AGG stets beide Formen gemeint.

[5] Vgl. Müller/Brenner [Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen], S. 14 ff.

[6] Vgl. Katz/Baitsch [Arbeit bewerten], S. 10 f.

[7] Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper [Arbeits- und Organisationspsychologie], S. 261 f.

[8] Vgl. Information Factory Deutschland GmbH [Leistungsbeurteilung], S. 4.

[9] Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper [Arbeits- und Organisationspsychologie], S. 261 f.

[10] Vgl. Information Factory Deutschland GmbH [Leistungsbeurteilung], S. 5.

[11] Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper [Arbeits- und Organisationspsychologie], S. 261 f.

[12] Vgl. Information Factory Deutschland GmbH [Leistungsbeurteilung], S. 5.

[13] Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper [Arbeits- und Organisationspsychologie], S. 267.

[14] Vgl. Rentzsch/Schütz [Psychologische Diagnostik], S. 325.

[15] Vgl. Tücke [Psychologie in der Schule], S. 338 ff.

[16] Vgl. Proske/Reiff [Zielvereinbarungen] , S. 6 ff.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Mitarbeitergespräche auf Basis von Zielvereinbarungen
Hochschule
Hochschule Fresenius; Hamburg
Autor
Jahr
2013
Seiten
18
Katalognummer
V264012
ISBN (eBook)
9783656532842
ISBN (Buch)
9783656541356
Dateigröße
424 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeiterbeurteilung, Zielvereinbarungen, Eindrucksschilderung, Rangordnungsverfahren, Einstufungsverfahren, Mitarbeitergespräche
Arbeit zitieren
B.A. Jennifer Russell (Autor), 2013, Mitarbeitergespräche auf Basis von Zielvereinbarungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/264012

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