Wenn Menschen zusammentreffen, fällen sie Urteile. Beurteilt wird immer – im Berufs- sowie auch im Privatleben. Dies geschieht auch ohne ein vorheriges Beurteilungstraining und ohne bewussten Entschluss. Menschen beurteilen oft schon in den ersten 30 Sekunden eines Treffens und bilden ihr erstes Urteil über ihr Gegenüber. Dabei hilft dem Menschen ein schnelles Urteil sich in seiner Umgebung zu orientieren und zurechtzufinden.
Wir sind dabei vielen Eindrücken ausgesetzt, begegnen jeden Tag zahlreichen
Menschen - sozusagen gehört es zur psychologischen Grundausstattung, andere
einzuschätzen, um eventuelle Gefahren für sich selbst erkennen zu können.
Diese Urteile haben weitreichende Konsequenzen. Erscheint uns jemand als gefährlich, werden wir das Verhalten ändern. Weckt dabei jemand unser Interesse, werden wir uns ihm zuwenden und uns länger mit ihm beschäftigen. Erscheint uns diese Person jedoch gleich unsympathisch, so wird es derjenige schwer haben, den schlechten ersten Eindruck wieder wett zu machen. In den meisten aller bundesdeutschen Unternehmen werden regelmäßig Mitarbeiterbeurteilungen durchgeführt. Diese haben gerade für die Betroffenen weitreichende Konsequenzen, entscheiden die Urteile doch über Einstellungen, Gehalt, Förderung und weiteres Fortkommen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Zielsetzung der Mitarbeiterbeurteilung
2.1 Summarische oder analytische Beurteilung?
2.2 Formen der Beurteilung
2.2.1 Freie Eindrucksschilderung
2.2.2 Rangordnungsverfahren
2.2.3 Einstufungsverfahren
2.3 Urteilstendenzen und Beurteilungsfehler
3 Mitarbeitergespräche auf Basis von Zielvereinbarungen
3.1 Gespräch statt nur Beurteilung
3.2 Ziele des Mitarbeitergespräches
3.3 Zentrale Elemente des Mitarbeitergespräches
3.4 Einführung des Mitarbeitergespräches
4 Fazit
5 Literaturverzeichnis
6 Eidesstattliche Erklärung
- Citation du texte
- B.A. Jennifer Russell (Auteur), 2013, Mitarbeitergespräche auf Basis von Zielvereinbarungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/264012
