Due Diligence als Instrument der ganzheitlichen Unternehmensanalyse

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hintergrund und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Ganzheitliche Unternehmensanalyse

3. Begriff der Due Diligence

4. Ziele der Due Diligence

5. Anwendungsmöglichkeiten der Due Diligence
5.1 Argumentationsorientierte Due Diligence
5.2 Führungsorientierte Due Diligence

6. Arten der Due Diligence
6.1 Financial Due Diligence
6.2 Marketing Due Diligence
6.3 Legal und Tax Due Diligence
6.4 Human Resources Due Diligence
6.5 Cultural Due Diligence
6.6 Organizational und IT Due Diligence
6.7 Environmental Due Diligence
6.8 Zusammenfassung der Due Diligence-Arten

7. Ablauf der Due Diligence
7.1 Planung und Vorbereitung der Due Diligence
7.2 Durchführung der Due Diligence
7.3 Ergebnisse der Due Diligence

8. Due Diligence bei Versicherungen

9. Praxisbeispiel: Outside-In-Due Diligence am Beispiel der DKV.
9.1 Unternehmensvorstellung der DKV.
9.2 Ausgewählte Due-Diligence-Arten am Beispiel der DKV.
9.2.1 Financial Due Diligence anhand einer Kennzahlenanalyse
9.2.2 Marketing Due Diligence anhand einer SWOT-Analyse

10. Zusammenfassung und Ausblick in die Zukunft

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Checkliste für eine Financial und Tax Due Diligence

Abbildung 2: Beispiel für einen Letter of Intent

Abbildung 3: Muster eines Datenraumverfahrens

Abbildung 4: Checkliste für einen Due Diligence-Bericht

Abbildung 5: Darstellung eines typischen Ablaufes der Due Diligence

Abbildung 6: Organigramm der ERGO-Versicherungsgruppe

Abbildung 7: Grafischer Vergleich der DKV-Kennzahlen mit den PKV-Kennzahlen

2012

Abbildung 8: Fragenkatalog zur SWOT-Analyse

Abbildung 9: Grafische Darstellung der internen und externen Einflüsse auf die DKV.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der Due-Diligence-Arten

Tabelle 2: DKV-Kennzahlen von 2010 bis 2012

Tabelle 3: Vergleich der Kennzahlen der DKV mit den PKV-Kennzahlen 2012

Tabelle 4: SWOT-Analyse der DKV

1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Problemstellung

Unternehmenstransaktionen oder „Mergers & Acquisitions“ (M&A) gewinnen immer mehr an Bedeutung, da damit der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert und ein schnelles Unternehmenswachstum erreicht werden kann. Zusätzlich sind beim Unternehmenserwerb bzw. –verkauf durch eine Verbesserung der Kostenstrukturen (z.B. durch Personalabbau oder Prozessoptimierungen) sowie durch Synergieeffekte (z.B. durch günstigere Finanzierungsmöglichkeiten, steuerliche Vorteile, Nutzung von größerem Know-how – insbesondere im Bereich F&E, Kostenvorteile (Economies of Scale) im Einkauf, in der Produktion oder im Vertrieb, Umsatzsteigerungen) Kosteneinsparungen möglich und es können aufgrund neuer Produkte bzw. Dienstleistungen Risiken reduziert werden und neue Kunden bzw. Zielgruppen gewonnen werden. Dadurch kann auch der Marktanteil des Unternehmens erhöht und die Marktposition verbessert werden. Darüber hinaus können durch den Unternehmenszukauf neue Märkte – insbesondere im Ausland – einfacher erschlossen werden. Unternehmenstransaktionen scheitern jedoch häufig an einer ungenügenden Untersuchung des zu erwerbenden Unternehmens sowie an einem zu hohen Kaufpreis, da die Risiken des Unternehmens nicht ausreichend einkalkuliert wurden. Zusätzlich können die gewünschten Synergieeffekte nicht realisiert werden oder in der nachfolgenden Integrationsphase sind Probleme (z.B. aufgrund unterschiedlicher Unternehmenskulturen) möglich. Die Durchführung einer Due Diligence vor dem Unternehmenskauf trägt zur Minimierung des Risikos und daher zum Erfolg der Transaktion bei, sie garantiert jedoch noch keinen erfolgreichen Unternehmenszusammenschluss. Allerdings wird bei einer fehlenden Due Diligence ein größeres Risiko eingegangen, dass die Transaktion scheitern könnte.^[1]

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit liegt darin, die Due Diligence als Instrument der ganzheitlichen Unternehmensanalyse zu betrachten. Ausgangspunkt der Arbeit ist es, einen Überblick über die Due Diligence zu geben. Hauptaugenmerk liegt dabei vor allem in der Erörterung der Ziele und Arten einer Due Diligence und in der Darstellung des Ablaufes einer Due Diligence. Anhand eines Unternehmensbeispiels soll die praktische Anwendung zweier Due Diligence-Arten näher beschrieben werden.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich einschließlich der Einleitung in 10 Kapitel. Das 2. und 3. Kapitel beschreibt nach der Einleitung die theoretischen und definitorischen Grundlagen der ganzheitlichen Unternehmensanalyse und der Due Diligence. Im Kapitel 4 werden zunächst die Ziele der Due Diligence dargestellt. Das 5. Kapitel beinhaltet die Anwendungsmöglichkeiten in Form der argumentationsorientierten und führungsorientierten Due Diligence. Im Anschluss gibt das 6. Kapitel einen Überblick über die verschiedenen Arten der Due Diligence (z.B. Financial Due Diligence, Legal und Tax Due Diligence). Das 7. Kapitel erläutert anhand der Planung, Vorbereitung, Durchführung und Ergebnisse einer Due Diligence den Ablauf der Due Diligence. Im 8. Kapitel wird auf die Besonderheiten der Due Diligence bei Versicherungsunternehmen eingegangen. Im 9. Kapitel wird die Deutsche Krankenversicherung AG (DKV) vorgestellt und eine praktische Anwendung der Due Diligence am Beispiel der DKV durchgeführt. Dies erfolgt durch eine Outside-in-Due Diligence, da nur öffentlich verfügbare Informationen zur Analyse herangezogen wurden. Die DKV wird dabei anhand einer Kennzahlenanalyse zur Financial Due Diligence sowie anhand eines Stärken- und Schwächenprofils (SWOT-Analyse) als Marketing Due Diligence bewertet. Die Arbeit endet mit einer kurzen Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse sowie einem Ausblick auf sich anschließende Fragestellungen.

2 Ganzheitliche Unternehmensanalyse

Für eine optimale Entscheidungsgrundlage und Urteilsbildung im Unternehmen ist eine Vielzahl von Informationen erforderlich. Diese beinhalten die momentane und zukünftige Lage des Unternehmens, die Branchenposition und die Beziehung zu Kunden und Konkurrenten. Die Informationen erhält man durch eine strategische Analyse, welche sich aus einer externen Analyse des Unternehmensumfeldes durch die Chancen und Risiken (Umweltanalyse) sowie einer internen Unternehmensanalyse der Stärken und Schwächen zusammensetzt. Die Faktoren der externen Analyse sind nicht durch das Unternehmen selbst beeinflussbar, da diese von außen auf das Unternehmen eintreffen. Dazu zählen z.B. die Markt-, Wettbewerbs- und Branchenstruktur sowie politische und rechtliche Faktoren, welche mit Hilfe von Zeitschriftenartikel sowie Verbands- und Marktdaten analysiert werden können. Die interne Unternehmensanalyse stellt die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens sowie die finanzielle Lage des Unternehmens durch seine jeweiligen Stärken und Schwächen dar. Dies kann auch durch eine Gegenüberstellung mit seinen Wettbewerbern erfolgen. Die interne Unternehmensanalyse gliedert sich in die Bereiche Geschäftsmodell-, Ressourcen- und Kompetenzanalyse. Die Geschäftsmodellanalyse beinhaltet die Untersuchung der Unternehmensprozesse durch einen Vergleich mit der Konkurrenz. Durch die Ressourcenanalyse werden die materiellen und immateriellen Güter (Sach-, Finanzanlagen und immaterielles Vermögen) bewertet, die für die Produkterstellung benötigt werden. Im Rahmen der Kompetenzanalyse werden die unternehmensspezifischen Fähigkeiten (Erfolgspotenziale) betrachtet, mit denen sich das Unternehmen von der Konkurrenz abgrenzen kann. Mit den daraus erhaltenen Informationen sollen strategische Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.^[2]

Um Informationen für eine aussagekräftige Analyse heranziehen zu können, müssen diese bestimmte Anforderungen erfüllen. Zunächst gilt, dass die Informationen relevant sein müssen, d.h. sie müssen sich auf das Unternehmen und den Entscheidungsprozess beziehen. Darüber hinaus müssen die Informationen gültig und zuverlässig, d.h. ohne Mess- oder Auswertungsfehler sowie eindeutig sein. Nicht zuletzt müssen auch eine gewisse Objektivität (Unabhängigkeit) und Aktualität vorliegen, da mit den Informationen zukunftsweisende und sichere Entscheidungen getroffen werden müssen.^[3]

Ein ganzheitliches Instrument der Informationsgewinnung liegt dann vor, wenn das Unternehmen und die Unternehmensumwelt nicht isoliert betrachtet werden, sondern die Informationen allumfassend und allgemeingültig aus mehreren Blickwinkeln (z.B. Markt, Wettbewerb, Technik, Recht, Steuern…) erfasst wurden, so dass sie auf die unterschiedlichsten Entwicklungen anwendbar sind. Dazu zählt z.B. die Szenario-Technik, dabei handelt es sich um ein Verfahren zur Prognose der zukünftigen Unternehmensentwicklung.^[4]

Auch die Due Diligence – welche im nachfolgenden Kapitel näher erläutert wird – kann als Instrument der ganzheitlichen und zukunftsorientierten Unternehmensanalyse und Unternehmensführung angesehen werden, wenn sie das Unternehmen als Ganzes von allen Seiten (z.B. Markt, Wettbewerb, Produktion, Technik, Recht, Steuern…) bewertet und dabei nicht nur einmalig, sondern mehrmals sorgfältig durchgeführt wird sowie bedeutende Erkenntnisse über das Unternehmen liefert. Im Rahmen der externen Unternehmensanalyse wird dabei die wirtschaftliche Lage der Unternehmensbranche untersucht, die interne Analyse beinhaltet eine Untersuchung der finanziellen, technischen, ökologischen, (steuer-)rechtlichen und organisatorischen Einflüsse. Die daraus resultierenden Erkenntnisse können für eine Kommunikationsgrundlage mit den Stakeholdern der Gesellschaft (z.B. Aktionäre, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber), für Kaufpreisverhandlungen oder für Unternehmensbewertungen herangezogen werden.^[5]

3 Begriff der Due Diligence

Der Begriff Due Diligence kommt aus dem amerikanischen Kapitalmarkt- und Anlegerschutzrecht (Securities Laws) und wird übersetzt als „im Verkehr erforderliche, angemessene, gebührende Sorgfalt“. Berater, wie z.B. Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Investmentbanker müssen bei den testierten Angaben über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens eine erforderliche Sorgfalt (due diligence) walten lassen. Anleger und Investoren im US-amerikanischen Recht haben Anspruch auf Schadensersatz, wenn die Informationen falsch oder irreführend waren. Im Rahmen eines Unternehmenskaufs analysiert die Due Diligence die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens und setzt den Preis des Unternehmens fest.^[6]

In Deutschland gibt es für den Due-Diligence-Begriff keine gesetzliche Definition. Übersetzt wird er als ausführliche und systematische Analyse der Informationen und Daten eines Unternehmens mit dem Zweck, einen Überblick über die Gesamtsituation und wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu bekommen. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs infolge der Globalisierung und der daraus resultierenden notwendigen Risikobegrenzung gewinnt die Due Diligence in Deutschland seit den 1990er Jahren immer mehr an Bedeutung. Teilweise ist die Durchführung der Due Diligence bei wichtigen Unternehmenskäufen schon zur Verkehrssitte geworden. Es liegt jedoch keine kaufrechtliche Verpflichtung vor, eine Due Diligence zwingend durchführen zu müssen. Aufgrund der betriebswirtschaftlichen Vernunft und der haftungsrechtlichen Absicherung für die Beteiligten wird jedoch in der Praxis bei Unternehmenstransaktionen nur selten auf die Due Diligence verzichtet, da ansonsten die geschuldete Sorgfaltspflicht verletzt wird.^[7]

Die Due Diligence wird häufig vor M & A`s durchgeführt. M & A – als Abkürzung für Mergers & Acquisitions – wird übersetzt als Fusionen und Übernahmen. Bei einer Fusion schließen sich zwei oder mehrere selbständige Unternehmen zu einem einzigen rechtlichen Unternehmens zusammen, während bei einer Akquisition oder Übernahme ein Unternehmensteil erworben wird. Vor Unternehmenskäufen bezeichnet der Begriff Due Diligence die genaue und professionelle Untersuchung des zu übernehmenden Unternehmens durch den Käufer aus rechtlicher, wirtschaftlicher, finanzieller und steuerlicher Sicht. Schwerpunkt bei der Unternehmensanalyse ist das Herausfinden von versteckten Problemen, die dem Käufer vor Vertragsabschluss bekannt sein sollten, sowie die Analyse des Erfolgspotenzials des Unternehmens. Außerdem muss festgestellt werden, ob positive Synergieeffekte durch den Zusammenschluss möglich sind. Durch ausführliche und nicht öffentlich verfügbare Informationen über das zu erwerbende Unternehmen (z.B. Gesellschafts- oder Mietverträge, Planungsrechnungen oder Betriebsbesichtigungen) sollen Informationsasymmetrien verringert werden und eine sichere Entscheidungsgrundlage gegeben werden, um sich vor negativen Überraschungen abzusichern. Durch die Due Diligence soll für den Käufer das Risiko reduziert werden, was durch Plausibilitätstest sichergestellt wird. Dabei werden Annahmen, die der Bewertung zugrunde gelegt wurden (z.B. Gewinne, CFs, Substanzwerte), auf ihre Plausibilität hin überprüft. Fehler werden häufig in der Rechnungsabgrenzung, in Wertberichtigungen und in Rückstellungen festgestellt. Ein Kauf erfolgt erst, wenn die Chancen und Risiken des Marktes und die Stärken und Schwächen des zu erwerbenden Unternehmens erkennbar sind und das Ergebnis der Due Diligence für den Käufer zufriedenstellend ausfällt.^[8]

Bei der Begriffsbetrachtung ist auch eine enge Relation mit der Unternehmensbewertung feststellbar, da auch die Unternehmensbewertung die systematische Analyse eines Unternehmens zum Zweck hat. Im Gegensatz zur Unternehmensbewertung, bei der der potenzielle Kaufpreis des Unternehmens mittels einer Bewertungsmethode errechnet wird, repräsentiert die Due Diligence jedoch einen ganzheitlichen Prozess, um versteckte Schwierigkeiten z.B. bei der Unternehmensführung aufzuklären und möglichst viele qualitative Informationen für eine Entscheidungsgrundlage zu gewinnen. Die Due Diligence stellt somit der Unternehmensbewertung wertvolle Informationen bereit.^[9]

Ähnlichkeiten bestehen zusätzlich mit der Jahresabschlussprüfung gem. § 317 HGB, welche jedoch nicht die verschiedenen Interessen der einzelnen Unternehmenskäufer berücksichtigen kann. Ebenso wenig kann sie beurteilen, inwieweit zwei Unternehmen nach einer Transaktion zusammenpassen. Das Ergebnis der Due Diligence wird daher auch kein Bestätigungs- bzw. Versagungsvermerk sein. Jahresabschlüsse werden jedoch zur Informationsgewinnung für die Due Diligence herangezogen.^[10]

Der Begriff der Outside-in-Due Diligence oder auch Pre-Due Diligence bezeichnet die erste Phase des Due-Diligence-Prozesses. Dabei wird geprüft, ob das Unternehmen für die geplante Transaktion überhaupt geeignet ist und welche generellen Punkt bei den nachfolgenden Analysen geklärt werden müssen. Für die Outside-in-Due Diligence kommen öffentlich zugängliche Informationen, wie z.B. Geschäftsberichte, Unternehmensbroschüren oder Internet-Quellen (z.B. die Unternehmenswebsite oder Presseberichte) zum Einsatz.^[11]

4 Ziele der Due Diligence

Das Ziel einer Due Diligence liegt darin, durch die Identifikation der Stärken und Schwächen des zu untersuchenden Unternehmens ausführliche Informationen und einen detaillierten Einblick in die wirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Verhältnisse des Unternehmens zu gewinnen sowie mögliche Risiken und Schwachstellen transparent darzulegen. Durch die Bestandsaufnahme sollen die Entscheidungs- und Handlungsgrundlage verbessert werden, indem vor einer Transaktion der Käufer in seiner Meinung bestärkt wird, dass das Unternehmen mit den Zielen des Käufers zusammenpasst und die Transaktion damit erfolgreich erscheint. Zusätzlich wird die Höhe des Kaufpreises des Zielunternehmens ermittelt. Für den Käufer haben bei der Einschätzung des Kaufpreises Strategien und Synergieeffekte eine hohe Bedeutung, während der Verkäufer Wert auf finanzielle und persönliche Aspekte legt. Oftmals ist der durch Verhandlungen und Angebot und Nachfrage zustande gekommene gezahlte Kaufpreis höher als der Unternehmenswert, der z.B. mit Hilfe des Ertragswertverfahrens berechnet wurde. Die Gründe liegen v.a. darin, dass der Käufer den Kaufpreis zu hoch eingeschätzt hat oder der Verkäufer aufgrund der dargelegten annehmbaren Risiken und bestehender Chancen eine bessere Verhandlungsbasis besitzt.^[12]

Durch Informationsmaterial über das Verkaufsunternehmen besteht für den Käufer die erste Möglichkeit, sich ein eigenes Bild über das Zielunternehmen zu machen und auf Grundlage dieser Daten dem Verkäufer ein Angebot zu unterbreiten. Die Daten bilden auch die Basis für Haftungsvereinbarungen für Risiken, die während der Due Diligence ersichtlich wurden, jedoch nicht zu einer Ablehnung des Kaufes führten. Der Käufer kann zur Absicherung dieser Risiken vom Verkäufer Garantieleistungen (z.B. Rechte an Grundstücke), Gewährleistungen (z.B. finanzielle Folgen für den Verkäufer beim Auftreten vertraglich vereinbarter Risiken) oder Freistellungsverpflichtungen fordern. Dabei muss Folgendes beachtet werden: Je mehr Informationen dem Käufer durch die Due Diligence präsentiert werden, umso weniger vertragliche Haftungsvereinbarungen und Gewährleistungsforderungen werden erforderlich. Zusätzlich beinhaltet die Due Diligence eine Beweissicherungsfunktion, da durch die genaue Analyse eine Dokumentation über die Lage des Unternehmens erfolgt. Die Due Diligence zeichnet auch die Weitergabe der Daten an den Käufer auf, was insbesondere bei einem nachträglichen Streitfall für die Beteiligten aufgrund der Entlastungsfunktion (Exkulpationsfunktion) von Vorteil sein kann. Nicht vernachlässigt werden darf ebenso, dass die strategische Durchführung der Due Diligence zum Ziel hat, festzustellen, ob aus der Transaktion für den Käufer eine Steigerung des Unternehmenswertes möglich ist. Dies erfolgt insbesondere durch eine Analyse der vier K`s des Wettbewerbs: Kunden, Konkurrenten, Kostenstrukturen und Kompetenzen. Abschließend leistet die Due Diligence eine wertvolle Hilfestellung für den nachfolgenden Integrationsprozess, damit mögliche Integrationsprobleme erkannt und beseitigt werden können.^[13]

Zusammenfassend konnten die nachfolgenden Ziele bzw. Funktionen einer Due Diligence festgestellt werden:^[14]

- Informationsbeschaffung und –beglaubigung
- Ermittlung des Unternehmenswertes bzw. Kaufpreises
- Darstellung und Berücksichtigung möglicher Käuferrisiken im Kaufvertrag
- Beweissicherung durch genaue Bestätigung des Ist-Zustandes des Unternehmens

5 Anwendungsmöglichkeiten der Due Diligence

5.1 Argumentationsorientierte Due Diligence

Die argumentationsorientierte Due Diligence, die sich auf die verschiedenen mandatsbezogenen Anlässe orientiert, unterscheidet zwischen der Due Diligence aufgrund gesetzlicher Regelungen sowie der Due Diligence auf freiwilliger Basis. Da es viele verschiedene Anlässe für eine Due Diligence gibt, dürfen immer nur die wesentlichen Aspekte des jeweiligen Anlasses für die Unternehmensanalyse betrachtet werden. Schwerpunkte der argumentationsorientierten Due Diligence sind die Financial, Marketing sowie Legal und Tax Due Diligence, meistens können die Organisational, Human Resources und Cultural Due Diligence entfallen.^[15]

Eine Due Diligence wird immer vor Abschluss eines Vertrages zwischen zwei oder mehreren Parteien durchgeführt, um die zwischen den Parteien bestehenden Informationsasymmetrien zu reduzieren. Die größte Bedeutung auf freiwilliger Basis hat die Due Diligence vor Unternehmenstransaktionen sowie vor dem Erwerb von Gesellschaftsanteilen oder Aktien (Share Deal) oder von Teilbetrieben bzw. bestimmter Vermögensgegenständen und Schulden (Asset Deal). Sie wird jedoch auch durch Banken bei einer Bonitätsprüfung vor der Gewährung von Fremdkapital eingesetzt. Ebenso kann sie bei Börseneinführungen (IPO: Initial Public Offering), bei Sanierungen bzw. Umstrukturierungen zur Ermittlung der Ursachen der Unternehmenskrise sowie bei Kapitalbeschaffungsmaßnahmen über Unternehmensbeteiligungsgesellschaften (Venture-Capital- oder Private-Equity-Gesellschaften) durchgeführt werden.^[16]

Aufgrund gesetzlicher Bestimmungen ist die Due Diligence z.B. bei der Ermittlung von Abfindungen beim Ausscheiden eines Gesellschafters, bei erbschaftssteuerlichen Erhebungen oder Enteignungen erforderlich.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Görtz, B. (2006), S. 529; Hansmeyer, E. u.a. (2010a), S. 79; Picot, G. (2008a), S. 166; Picot, G. (2008a), S. 194; Rockholtz, C. (2011), S. 179; Schramm, M. (2010), S. 3; Wagner, S. (2010), S. 17ff.

^[2] Vgl. Berens, W. u.a. (2011b), S. 70; Dillerup, R. u.a. (2011), S. 182ff.; Dillerup, R. u.a. (2011), S. 211ff.; Hungenberg, H. (2012), S. 87ff.; Hungenberg, H. (2012), S. 192f.; Volkmann, C. u.a. (2006), S. 437.

^[3] Vgl. Berens, W. (2011c), S. 107; Hungenberg, H. (2012), S. 165f.

^[4] Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 181.

^[5] Vgl. Koch, W. (2011), S. 1f.

^[6] Vgl. Winter, N. (2006), S. 33f.; Wulf, I. (2008), S. 538.

^[7] Vgl. Baumgartner, P. (2010), S. 345; Berens, W. u.a. (2011a), S. 9; Hirdes, M. (2011), S. 495; Kann, J. v. (2009), S. 28; Koch, W. (2011), S. 1; Marten, K. u.a. (2011), S. 761; Wirtz, B. (2012), S. 10; Wulf, I. (2008), S. 538.

^[8] Vgl. Helbling, C. (2009), S. 235; Kann, J. v. (2009), S. 25; Koch, W. (2011), S. 3; Marten, K. u.a. (2011), S. 759f.; Wirtz, B. (2012), S. 205.

^[9] Vgl. Hirdes, M. (2011), S. 495; Störck, U. u.a. (2007b), S. 557; Wulf, I. (2008), S. 539.

^[10] Vgl. Berens, W. u.a. (2011a), S. 13f.; Kranebitter, G. (2002), S. 21.

^[11] Vgl. Baumgartner, P. (2010), S. 359; Baumüller, M. u.a. (2010), S. 427f.

^[12] Vgl. Berens, W. u.a. (2011b), S. 71; Kann, J. v. (2009), S. 25; Koch, W. (2011), S. 7; Schramm, M. (2010), S. 9; Wirtz, B. (2012), S. 205f.

^[13] Vgl. Baumgartner, P. (2010), S. 350f.; Berens, W. u.a. (2011b), S. 95; Kann, J. v. (2009), S. 26; Picot, G. (2008a), S. 167; Wisskirchen, C. (2006), S. 361ff.

^[14] Vgl. Hirdes, M. (2011), S. 495.

^[15] Vgl. Koch, W. (2011), S. 20ff.; Koch, W. (2011), S. 63.

^[16] Vgl. Berens, W. u.a. (2011a), S. 11f.; Fietz, E. (2012), S. 299; Gintenreiter, P. (2002), S. 10; Görtz, B. (2006), S. 521.

^[17] Vgl. Koch, W. (2011), S. 21.