Nachhaltigkeit im Personalmanagement deutscher Krankenhäuser

Inhaltsverzeichnis

Nachhaltigkeit im Personalmanaaement von deutschen Krankenhäusern - Substanzorientieruna ist Chefsache

Sustainabilitv in Human Resource Management ofGerman Hospitals - Substance orientation is the Boss's Job

1. Einleitung
1.1. Theoretischer Hintergrund
1.2. Problem
1.3. Motivation
1.4. Vorgehensweise und Ziel der Arbeit

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Nachhaltigkeit
2.1.1. Historische, politische und gesellschaftliche Grundlagen
2.1.2. Fokus Substanzerhaltung
2.1.3. Substanzerhaltung in Wissenschaft und Praxis
2.1.4. Spannungen und der Umgang damit
2.2 Personalmanaaement
2.2.1. Einführung in unterschiedliche Perspektiven des Personalmanagements
2.2.2. Definition des Begriffs Personalmanagement
2.2.3. Entwicklungslinien des Personalmanagements
2.2.4. Personalmanagement in der Praxis - Funktionen und Aufgabenbereiche
2.2.5. Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.2.6. Korrelation Personalmanagement und betriebl. Gesundheitsmanagement
2.3. Organisation Krankenhaus
2.3.1. Funktion und Aufgabe von Krankenhäusern
2.3.2. Struktur und Führung von Krankenhäusern
2.3.3. Konsequenzen des dynamischen Wandels in deutschen Krankenhäusern
2.3.4. Arbeitssituation medizinisch-pflegerischer Berufsgruppen
2.3.5. Herausforderung Personalressource
2.4 Implikationen
2.4.1. Nachhaltigkeit im Personalmanagement
2.4.2. Personalmanagement im Krankenhaus
2.4.3. Nachhaltigkeit im Krankenhaus

3 Methodische Vorgehensweise
3.1. Themenfindung
3.2. Auswahl der Interviewpartner
3.3. Methodische Vorgehensweise der Leitfadenerstellung und Reflexion
3.4. Reflexion der Rolle der Forscherinnen im Interview
3.5 Methodische Vorgehensweise der Auswertung

4. Auswertung
4.1. Interview: Richard Karl (Diplom-Ingenieur. Executive Coach und Senior Berater)
4.2. Interview: Georg Kaiser (Personalleiter) und Stefan Hauptmann (Geschäftsführer)
4.3 Interview Jasmin Wentel (Volkswirtin. Coach. Beraterin. Interimsmanagerin)
4.4. Interview: Bastian Dröge (Krankenpfleger- Pflegefachwirt Pflegedirektion.
4.5. Interview: Dr. Doro Deich (Gynäkoloain Psychoanalytikerin)
4.6. Interview: Prof. Dr. Frieder Wortmann (Krankenpfleger, med. Direktion Palliativmedizin, Universitätsprofessor)

5. Zusammenfassung, Kritik und Ausblick dieser Arbeit
5.1. Zusammenfassung von Substanzorientierung und Forschungsergebnisse
5.1.1. Ausgangslage
5.1.2. Forschungsergebnisse
5.2. Prinzipien und Handlungsanweisungen
5.3. Kritik
5.4. Ausblick

Anhang

A Literaturverzeichnis

A1 Literaturquellen

A2 Internetquellen

Anhang B Interviewleitfaden

B1 BWL-Leitfaden

B2 PSY-Leitfaden

Nachhaltigkeit im Personalmanaaement von deutschen Krankenhäusern - Substanzorientieruna ist Chefsache

Fachkräftemangel und Zunahme berufsbedingter Erkrankungen gefährden die Mitarbeitersubstanz von Unternehmen. Dadurch ist Mitarbeiterattraktivität nicht ausschließlich ein ethisches, sondern ein wirtschaftliches Thema. In diesem Forschungsprojekt wird untersucht, wie Krankenhäuser neben dem Aspekt von Innovation und Effizienz den Aspekt der Substanzorientierung als Bestandteil von Nachhaltigkeit im Personalmanagement praktisch umsetzen. Die Arbeit beschreibt die Theorie der Substanzorientierung als Teilaspekt von Nachhaltigkeit, inklusive der dadurch auftretenden Spannungsphänomene. Die nachfolgende empirische Untersuchung erfolgt mithilfe von sechs teilstrukturierten Leitfadeninterviews mit Experten des deutschen Krankenhauswesens unterschiedlicher Einrichtungen: Krankenhaus-Coaches und -Beratern, medizinischer Universitätsdirektion, Pflegedirektion, ärztliche Direktion, Geschäftsführung, Personalleitung, Balint- Gruppenleitung. Untersucht wird der Umgang mit Substanzorientierung auf allen Unternehmensebenen. Die qualitative Auswertung der Experteninterviews erfolgt mittels eines analytischen, interpretativen Verfahrens. Die Untersuchungen zeigen, dass der Stand des Personalmanagements in deutschen Krankenhäusern nicht zeitgemäß und anforderungsgerecht ist. Die Ignoranz von Spannungen zwischen Effizienz- und Substanzorientierung führt im Alltag de facto zu Entscheidungen zugunsten von Effizienz. Eine langfristige, systematische, strategische Analyse der Mitarbeiterbasis wird nicht praktiziert, in Ausbildung der Nachwuchskräfte nicht investiert. Krankenhäuser sind weder mit dem restlichen Gesundheitswesen, noch mit Gesellschaft hinreichend vernetzt. Salutogenetisch verstandene Gesundheitsförderung wird nicht gelebt. Die Experteninterviews zeigen deutlich, dass Führungskräfte der Schlüssel zur Implementierung von Substanzerhalt im Unternehmen sind. Die Arbeit gibt Handlungsanweisungen zur Rolle von Führungskräften und zur langfristigen, systematischen und strategischen Planung von Entscheidungen unter Berücksichtigung von Ausbildungsqualität, Mitarbeitergesundheit, Mitarbeitermotivation und Mitarbeiternachschub bei Pflege und Ärzteschaft. Durch den geringen finanziellen Spielraum der Krankenhäuser verengt sich der Spielraum für Investition in Substanzerhalt des Personals im Vergleich zu anderen Unternehmen. Diese unter erschwerten Rahmenbedingungen erstellten Handlungsanweisungen sind daher auch für Personalabteilungen anderer Unternehmen richtungsweisend. Die Forschungsarbeit ist ein Beitrag zum Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Unternehmenspraxis.

Sustainabilitv in Human Resource Management ofGerman Hospitals - Substance orientation is the Boss's Job

Work force deficiencv and an increase in work related illnesses endanger emplovee maintenance for organizations. Emplovee attractiveness is therefore not onlv an ethical, but also an economical issue. In this research project the aspect of substance-orientation as a part of sustainabilitv is investigated and how hospitals implement this in practice within personnel management. This paper describes the substance orientation theorv as a partial aspect of sustainabilitv, including the resultant tension which comes about. The following empirical studv is carried out with the assistance of six semi-structured interview guidelines with experts from the German hospital sector who come from various facilities: hospital coaches and consultants, the maintenance board, the medical board, executive management as well as personnel and group leadership. It is herein investigated how substance orientation is handled on all organizational levels. The qualitative evaluation of the expert interviews is carried out in an analvtical, interpretative manner. The investigations show that the current state of personnel management in German hospitals is neither up to date nor does it meet the respective necessarv requirements. Ignoring the tensions between efficiencv and substance orientation leads to decisions which are, in practice, generallv in favor of efficiencv. A long term, svstematic, strategic analvsis of the emplovee base is not practiced, and there is no investment into the educational training of the future work force. Hospitals are neither well connected with the residual public health care svstem nor with the community. Health requirements stemming from salutogenesis are not practiced. The expert interviews clearlv show that the managerial staff is the kev to implementing lasting sustenance within the organization. This paper provides operational guidelines for managerial staff and advice for long term, svstematic and strategic planning for decision making. Such decisions made bv the medical fraternitv and curators must take educational qualitv, emplovee health, emplovee motivation and future emplovee supplv into consideration. Due to limited financial constraints, there is verv little room for hospitals to invest in personnel subsistence, in comparison to other organizations. Operational guidelines generated under such difficult conditions are the therefore also suitable or advisable for personnel departments of other kinds of companies. This research project is a contribution to transferring scientific findings into organizational practice.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Grundverständnisse der Nachhaltigkeit und Zuordnung

Abbildung 2: Die drei Grundverständnisse von Nachhaltigkeit und deren Spannungsfelder

Abbildung 3: Funktionsbereiche des Personalmanagements

Abbildung 4: Handlungsfelder im betrieblichen Gesundheitsmanagement

Abbildung 5: Dimension und Klassifizierung des Präventionsansatzes

Abbildung 6: Korrelation Personalmanagement und betriebl, Gesundheitsmanagement

Abbildung 7: Allgemeine Struktur eines dt. Krankenhauses

Abbildung 8: Substanzorientierte Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Abbildung 9: Substanzorientierung im Personalmanagement von Krankenhäusern

1. Einleitung

1.1. Theoretischer Hintergrund

Der Begriff Nachhaltigkeit prägt seit mehreren Jahren gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Debatten, ausgelöst durch bedrückende Studien und Fakten zu Themenkomplexen wie Artensterben, Klimawandel, Globalisierung, demografische Entwicklung und Knappheit natürlicher Ressourcen (Hauff 1987). Unternehmen werden zu einem verantwortungsvolleren Umgang mit knappen Ressourcen angeregt (Engelfried 2004). Dies findet nicht nur im ökologisch-politischen Kontext seinen Niederschlag, sondern auch im sozialen (Zaugg et al. 2001, Ehnert 2009). Durch die Ressourcenknappheit an motivierten und qualifizierten Personal (Boudreau/Ramstad 2005; Anand/Anand 2000, Pfeffer 2010; Paauwe 2004, Schuler/Jackson 2005, Iles 1997), engagieren sich Unternehmen zunehmend im sozialen Bereich, was auf deren Internetpräsenz durch Maßnahmen im Bereich Corporate Social Responsibility betont wird (Montiel 2008).

Unternehmer registrieren, dass ihre immateriellen sozialen Ressourcen (z.B. Vertrauen, Reputation) absolut begrenzt sind und auch materielle Ressourcen (motiviertes und qualifiziertes Personal) knapp werden (Müller-Christ/Remer 1999, Müller-Christ 2001). Eine reine Effizienzorientierung in der Wirtschaft reicht somit nicht mehr zum dauerhaften Überleben aus (Hülsmann 2003; Kira 2003; Dochetry et al. 2008). Es sollte ein Ausgleich zwischen Ressourcenverbrauch und Ressourcennachschub geschaffen werden (Müller-Christ 2001). Der Substanzerhaltungsansatz, als Teil eines modernen Nachhaltigkeitsverständnisses, beschreibt eine solche ökonomische Rationalität im Umgang mit absolut knappen Ressourcen. Eine Erreichung ökonomischer Eigeninteressen wird von Unternehmern neben effektivem und effizientem Wirtschaften zusätzlich durch aktive Entwicklung und Erhaltung ihrer Ressourcen realisiert (Müller-Christ 2010; Hülsmann 2003). Dies gilt nicht nur für Unternehmen insgesamt, sondern gerade auch für den Umgang mit der besonderen 'Ressource' Personal, also für den Umgang mit Menschen im Arbeitsleben. Für den Bereich des Personalmanagements stellt dies eine besondere Herausforderung dar (Ehnert 2010).

1.2. Problem

Während weltweit die Bevölkerung zunimmt, sinken in Deutschland die Geburtenraten weiter; Menschen und damit auch Arbeitskräfte werden immer älter (statistisches Bundesamt 2011) ; Bildungssysteme versagen und es droht Knappheit von motivierten und qualifizierten Arbeitskräften in einem Ausmaß, dass es für Unternehmen überlebensnotwendig wird, wenn sie keinen Weg finden, ihren Personalbestand zu sichern (Ehnert 2010). Hinzu kommt, dass psychische Belastungen am Arbeitsplatz zunehmen - Burnout, Arbeitsunfähigkeit und Fluktuation als Folge von zu intensiver Arbeit- und mit den üblichen Instrumenten nicht mehr aufgefangen werden können (Kira 2003; Docherty et al. 2008). Die hieraus resultierende Fragestellung, mit der sich Substanzerhaltung, als Themenbereich eines modernen Nachhaltigkeitsverständnisses, beschäftigt, lautet, wie der Ressourcenzugang (natürlich, human, immateriell) langfristig gesichert werden und wie erforderliche Ressourcenqualität langfristig erfolgreich gewährleistet werden kann (Müller-Christ 2001; Ehnert 2009) .

1.3. Motivation

Um heute die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, ist es notwendig, den Ansprüchen eines attraktiven Arbeitgebers gerecht zu werden (Schrevögg/Koch 2007). Belastungen, Stress, Zeit-, Konkurrenz- und Erfolgsdruck im Berufsalltag wirken sich nachteilig auf die Gesundheit und Arbeitsmotivation und rückwirkend durch Arbeitsunfähigkeit und Fluktuation wiederum auf die Leistungsfähigkeit und finanzielle Lage des Unternehmens aus (Schrevögg/Koch 2007; Badura et al. 2010) . Aktuellste Statistiken deutscher Krankenkassen bestätigen, dass die Anzahl der Burnout- Leidenden in den letzten Jahren enorm gestiegen ist. Am stärksten sind heilende und pädagogische Berufsgruppen, wie Pflegeberufe, Ärzte und Lehrer, betroffen.

Das Personalmanagement deutscher Krankenhäuser ist für zuständig für die medizinischen und pflegerischen Fachkräfte, ist in besonderer Intensität mit starkem Personalmangel, weniger motivierten Arbeitskräften, hoher Fluktuation und einer sinkenden Anzahl von (qualifiziertem) Nachwuchspersonal konfrontiert. Der Effizienzdruck wird von den Folgen des derzeitigen „dvnamischen Wandels“ (enormer Kostendruck, zunehmender Bürokratisierungsaufwand, hohe Wettbewerbsorientierung, Ressourcenverknappung, immer wieder neue Gesetze und Gesundheitsreformen und Verlauf der demographischen Entwicklung) weiter verstärkt (Vogd 2009; Braun et al. 2011).

Da Krankenhäuser im Gesundheitssektor verankert sind und als Non-Profit-Unternehmen nur einen schmalen finanziellen Korridorzur Verfügung haben, die prekäre Situation mit Finanzen zu lösen, liegt die Motivation für diese Arbeit insbesondere darin, zu untersuchen, wie unter diesen Bedingungen substanzorientiertes nachhaltiges Personalmanagement bereits implementiert ist und wie es eventuell optimaler integriert werden kann. Trendprognosen bestätigen die hohe Aktualität und Brisanz des Themas (Hevde et al. 2009). Daraus lassen sich folgende Fragestellungen für das Krankenhauswesen ableiten:

Wie gelingt es, die fundierten Erkenntnisse der Wissenschaft über Nachhaltigkeit, insbesondere den Blick auf Ressourcenquellen, Ressourcenregeneration und Ressourcenreproduktion in die Praxis von Personalmanagement langfristig umzusetzen?

Wie können besonders betroffene Unternehmen, wie z. B. deutsche Krankenhäuser dabei unterstützt werden, neben Effizienzanforderungen auch den Gedanken der Personalbestandserhaltung, -regenerierung und -reproduktion durch ihr Personalmanagement kontextsensibel umzusetzen?

Welche Maßnahmen sind nötig, um die theoretischen Erkenntnisse in der Praxis fruchtbar werden zu lassen und mit den damit auftretenden Spannungspotenzialen erfolgreich umzugehen?

1.4. Vorgehensweise und Ziel der Arbeit

Basierend auf theoretisch wissenschaftlichen Erkenntnissen zu Nachhaltigkeit (Kapitel 2.1), Personalmanagement (Kapitel 2.2) und der aktuellen Notsituation deutscher Krankenhäuser (Kapitel 2.3), sollen die Implikationen 'Nachhaltigkeit im Personalmanagement'; 'Personalmanagement im Krankenhaus' und 'Nachhaltigkeit im Krankenhaus' (Kapitel 2.4) herausgearbeitet werden. Mit Hilfe von sechs leitfadengestützten Experteninterivews werden diese anschließend nach Leithäuser/Volmerg ausgewertet und verschiedenen Themenkomplexen, die sich mit Sensibilisierung des Managements für den Erhalt der Personalbasis und den damit verbundenen Spannungen befassen, zugeordnet (Kapitel 3 und 4). Im Anschluss werden die aus den Interviews erarbeiteten Informationen und Kenntnisse, entlang der definierten Themenbereichen, zusammengefasst. Daraus werden exemplarische Gestaltungsempfehlungen für die substanzorientierte Modernisierung der Personalentwicklung von Krankenhäusern abgeleitet (Kapitel 5). Die Arbeit schließt mit einem kritischen Rückblick auf die Vorgehensweise und einem Ausblick ab.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Nachhaltigkeit

Was nutzt es dem Menschen, wenn er die ganze Welt gewinnt, dabei aber sich selbst verliert?

(die Bibel)

Nach klassischer Auffassung bedeutet Wirtschaften immer einen Entscheidungsprozess zwischen Produktion und Verbrauch von Gütern, die der menschlichen Bedürfnisbefriedigung dienen. Der Mensch muss wirtschaften, denn ersteht einer begrenzten Menge an Ressourcen gegenüber und hat unbegrenzte Bedürfnisse. Nach dem Rationalprinzip soll der menschliche Nutzen maximiert werden. Dabei versteht sich die Betriebswirtschaftslehre als wertneutral, rational und zweckgesteuert (Wöhe/Döring 2008).

Nachhaltigkeit wird mit den Begriffen von Langzeitigkeit, Umweltschutz, Zukunftsfähigkeit, Globalisierung oder Generationengerechtigkeit in Verbindung gebracht. Letztlich gibt es zwei Stränge aus denen sich der Nachhaltigkeitsbegriff entwickelt hat:

Erstens, existiert heute zunehmend ein Bewusstsein dafür, dass durch unsere Generation Wirkungen ausgelöst werden, die nachfolgende Generationen treffen, weswegen neben den 'Hauptwirkungen' wirtschaftlichen Handelns (Verbesserung von Lebensqualität) zunehmend auch 'Nebenwirkungen' (Verantwortung) und 'Rückwirkungen' (Gestaltungsmöglichkeiten für die Auslöser) menschlichen Handelns bedacht werden müssen. Nur der Fokus aller drei Wirkungsweisen auf die Umwelten menschlichen Lebens bedeutet nachhaltiges Denken. „Allgemein wird unter Umwelt der Komplex der Beziehungen einer Lebensgemeinschaft zu ihrer Umgebung verstanden. Bezogen auf die Umwelt des Menschen wird die in der Definition enthaltene Bindung der Lebenseinheit an einen bestimmten Ort aufgehoben, da die Auswirkungen menschlichen Handelns weltweit zu betrachten sind. In die Definition von ,Umwelt‘ wird auch der Mensch selbst als Teil des Beziehungsgeflechtes ,Erde‘ einbezogen“ (Engelfried 2004, S.5).

Zweitens, die Konfrontation mit absoluter Knappheit von Mitteln aller Art, ökonomischer (Material, Geld), ökologischer (Assimilationsfähigkeit, zerstörte Wälder) und sozialer (Vertrauen, Bildung), führen zu der Erkenntnis, dass neben dem Fokus des sparsamen Mittelverbrauchs auch an die Reproduktion der Mittel gedacht werden muss. Um anzudeuten, dass für die Reproduktion und Regeneration der Mittelbasis die Eigengesetzlichkeiten der jeweiligen Mittel beachtet werden müssen, werden diese in der Nachhaltigkeitsdebatte durch den Ressourcenbegriff ersetzt (Müller-Christ 2001). Aus diesen beiden Pfaden ergibt sich eine doppelte Definition für den Begriff der Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit bedeutet einerseits generationenübergreifende globale Gerechtigkeit „Sustainable Developement is a developement that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs” (Brundtland Kommission 1987). Dies ist eine normative Definition, die aufdie Wirkung nachhaltiger Entwicklung zielt.

Gleichzeitig ist Nachhaltigkeit eine ökonomisch vernünftige Form der Substanzerhaltung eines Svstems: „Jede wirtschaftende Einheit kann dauerhaft nur überleben, wenn sie ihre ökonomische, ökologische und soziale Ressourcenbasis erhält. Nachhaltigkeit ist folglich dann gegeben, wenn der Ressourcennachschub und der Ressourcenverbrauch ausgeglichen sind, also mit der Ressourcenbasis haushälterisch umgegangen wird“ (Müller-Christ 2001, S.333f). Hinter dieser Definition stehen letztlich drei unterschiedliche Grundverständnisse:

Abbildung 1: Drei Grundverständnisse der Nachhaltigkeit und Zuordnung

Verantwortungsorientiertes Nachhaltigkeitsverständnis Wir müssen selbst die Veränderung werden, die wirin derWelt suchen.

(Mahatma Gandhi)

Wenn die Sonne nicht auf Lob und Bitten wartet, um aufzugehen, sondern eben leuchtet und von der ganzen Welt begrüßt wird, so darfst auch du weder Schmeicheleien noch Beifall brauchen, um Gutes zu tun.

Aus dir heraus musst du es tu: dann wirst du wie die Sonne geliebt werden.

(Epiket)

Das Leitbild für das verantwortungsorientierte Nachhaltigkeitsverständnis ist die gerechte Verteilung von Ressourcen. Nachhaltigkeit wird hier als persönlich empfundene soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Gesellschaft, Umwelt (Schöpfung) und kommender Generationen verstanden. Die inter- und intragenerative Gerechtigkeitsidee (Hauff 1987) ist ein normativer Wert, ein ethisch-moralischer Begriff, der mit dem ökonomischen Erfolg einher gehen sollte, aber nicht muss. Ausgelöst wurde dieses Gerechtigkeitsdenken durch ökonomisch konsequentes, aber als unethisch empfundenes Verhalten von Managern in den letzten Jahrzehnten, die damit bei ihren Stakeholdern eine Lawine an Vertrauensverlusten ausgelöst haben. Vertrauensverluste in Bezug auf ihre Profession, in Bezug auf Unternehmen, aber auch in Bezug auf das gesamte Wirtschaftssystem (Marktwirtschaft) und das politischen System (Demokratie). „Hintergrund des schwindenden Vertrauens in Markt, Gewinnprinzip und Unternehmen ist die verstärkte Wahrnehmung scheinbarer Zielkonflikte zwischen ökonomischen und gesellschaftlichen Zielen“ (Beckmann 2007, S. 11). Ein entscheidender und gefährlicher Auswirkungsfaktor von Unternehmenskrisen ist, dass diese sich schnell in der Öffentlichkeit ausbreiten (Apitz 1987). Seitens der Politik und Medien wächst der Druck auf krisenbetroffene Unternehmen, ihre Legitimität wieder herzustellen, denn sie benötigen die Akzeptanz ihrer Umwelt, um die nötigen materiellen und immateriellen Ressourcen bereit gestellt zu bekommen und somit auch wieder mehr Zustimmung für Politik und Wirtschaftssystem zu gewinnen. Vos (1992, S.24) versteht unter dem Begriff Firmenimage: “The corporate image is the image of the organisation as it is experienced bv the various publics”, was die Bandbreite der Stakeholder und deren Einflussnahme betont. Durch Kontrolle der Nebenwirkungen ökonomischen Handelns, die als unethisch empfunden werden, durch Einbeziehung von Stakeholdern, durch regionale Förderung und gesellschaftliches Engagement (Corporate Citizenship: Soziales, Kultur, Sport, Umwelt, Menschenrechte usw.) soll die eigene Reputation von Unternehmen gestärkt werden. Soziale Gerechtigkeit und Verantwortung gelten als Leitlinie für Effizienz und Innovation (Vgl. Beckmann 2007) . Deswegen werden soziale Firmeninitiativen öffentlich gemacht. „In fact, most organizations now discuss the wide-ranging impacts of social and environmental issues on their Web sites and in their annual reports” (Montiel 2008, S.245). Unternehmen haben zum Ziel, ihre Attraktivität für Mitarbeiter und damit deren Identifikationsmöglichkeit und -bereitschaft mit dem Betrieb zu steigern. Die Lovalität von Mitarbeitern steht im direkten Zusammenhang zur Produktivität, weil unzufriedene Mitarbeiter destruktiver arbeiten und mehr Fehlzeiten aufweisen (Neininger etal. 2010).

Effizienz-, innnovationsorientiertes Nachhaltigkeitsverständnis

A pessimist sees the difficulty in every opportunity; an optimist sees the opportunity in every difficulty.

(Winston Churchill)

Die Welt erwartet Ergebnisse.

Sprich nicht über deine Bemühungen.

Zeige ihnen das Baby (Arnold Glasow)

Nachhaltigkeit bedeutet nach diesem Verständnis einen effektiven Umgang mit Ressourcen. Innovative Effizienz gilt als Geschäftsidee, bei der soziale Verantwortung als ethisches Korrektiv eine Rolle spielt, grundsätzlich aber ökonomisch-rationalen Handlungs- und Entscheidungsprinzipien folgt und damit solchen, die dem Unternehmen unmittelbar nutzen (Engelfried 2004). In den unternehmerischen Kernprozessen geht es nicht um Ethik. Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass sozial verantwortliches und ökologisches Handeln auch ökonomischen Gewinn zur Folge hat (Müller-Christ 2010), wie dies in der sogenannten triple bottom line-Theorie vertreten wird (Elkingston 1994). Ob dies als folgelogischer Zusammenhang so gesehen werden kann, wird in dieser Arbeit zu einem späteren Zeitpunkt erörtert.

Die Ursache für diese Form des Nachhaltigkeitsverständnisses liegt in der weltweiten demografischen Entwicklung, der Angleichung von Lebensstandards der Industrie- und Entwicklungsländer, zunehmender Mobilität, Knappheit natürlicher Ressourcen, Umweltzerstörung, Klimawandel und abnehmender Biodiversität. All dies bewirkt ein wachsendes Bewusstsein für die Endlichkeit natürlicher Ressourcen. Hinzu kommt auf die Unternehmen ein enormer Druck durch Öffentlichkeit (Politik, NGOs, Verbraucher), Medien und seitens des Marktes, denn Verbraucher zeigen ein verändertes Kaufverhalten (Bio, Fairtrade, regional, umweltfreundlich). Umsatzeinbrüche sind spürbare Folgen bei Unternehmensskandalen. Natürliche Ressourcen werden immer teurer und Konkurrenten werden immer schneller (Löbel et al. 2005; Müller-Christ 2001). „In Zukunft wird es nur noch zwei Tvpen von Managern geben: Die Schnellen und die Toten“, meint David Price. „Resonanz für Umweltfragen ist daher nur möglich, wenn [...] man an ihnen Verdienstmöglichkeiten entdeckt, neue Märkte erschließt, neue oder verlagerte Kaufanreize produziert“ (Luhmann 2008, S.75).

Durch effektive und effiziente Beschaffung und Einsatz von Ressourcen und durch Generierung ökologischer und sozialer Innovationen steigern Unternehmen Öko- und Sozio-Effektivität (Grad der absoluten Umwelt- und Sozialverträglichkeit) und Öko- und Sozio-Effizienz (Grad der Zielerreichung). Gleichzeitig erreichen sie eine Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit durch verbesserte umweltorientierte Innovationen. Dies geschieht durch die Einführung nachhaltiger Management- Svsteme und die Kontrolle von Nebenwirkungen ökonomischen Handelns, weil sie dadurch auch schwierig abschätzbare Kostenrisiken, wie z.B. Beseitigung von Umweltschäden, reduzieren (Engelfried 2004).

Substanzorientiertes Nachhaltigkeitsverständnis

Man kann kein Baby in einem Monat zur Welt bringen, indem man 9 Frauen gleichzeitig schwängert.

(unbekannt)

Nachhaltigkeit als Substanzerhaltung konzentriert sich auf die Funktionsfähigkeit von Ressourcenquellen (Herkunft, Regenerations- und Reproduktionsbasis der jeweils benötigten Ressource). Erhalt und Entwicklung einer absolut knappen Ressourcenbasis ist rationales, ökonomisches Eigeninteresse des Unternehmens, für das neben effektivem und effizientem Wirtschaften Sorge getragen werden muss, um langfristig wirtschaften und als Unternehmen überleben zu können. Ziel ist der Erhalt, die Regeneration und Reproduktion der jeweils knappen materiellen (natürliche, humane Ressourcen) oder immateriellen (Vertrauen, Reputation etc.) Ressourcenbasis, indem auf einen langfristigen Ausgleich zwischen Ressourcenverbrauch und Ressourcennachschub fokussiert wird (Müller-Christ/Remer 1999; Müller-Christ 2001; Müller-Christ 2003b).

Die demografische Entwicklung in Deutschland bewirkt neben der Rohstoffknappheit eine drastische Knappheit aktueller und zukünftiger Mitarbeiter. Die existenten Mitarbeiter lassen in Leistungsqualität, Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft nach. Defizite im Bildungssvstem, ungesunde Arbeitsbedingungen und höhere Erwartungen an Arbeitgeber, wie Karriereförderung und Work-Life- Balance stellen eine große Herausforderung an Unternehmen dar, ebenso wie der Verlust von Vertrauen (Dochterv et al. 2008; Zaugg et al. 2001; Kira 2002). Um eine dauerhafte Sicherung der Verfügbarkeit von Ressourcen zu erreichen und um die Fähigkeit der Unternehmensumwelten zu erhalten, diese Ressourcen bereit zu stellen, ist es wichtig, einen dauerhaften langfristigen Ressourcenzugang zu schaffen und auch langfristig die erforderliche Ressourcenqualität (Ausbildungsqualitätvon Mitarbeitern) zu gewährleisten (Ehnert2009).

Dies wird verwirklicht durch die Kontrolle ökonomischen Handelns, welches die Erhaltung und Regeneration von Ressourcen be- oder verhindert und durch Investitionen in Ressourcennachschub, Ressourcenerhalt und -regeneration. Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen, Qualifikation von Mitarbeitern, Gesundheitsförderung, Rahmen für Work-Life-Balance und Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind praktische Schritte auf dem Weg zur Umsetzung (Müller-Christ/Remer 1999; MüllerChrist 2001; Ehnert 2009).

Diese drei Nachhaltigkeitsverständnisse gibt es in der Praxis in unterschiedlichen Kombinationen, wobei die Kombinationen jeweils bestimmte Spannungen zur Folge haben:

Abbildung 2: Die drei Grundverständnisse von Nachhaltigkeit und deren Spannungsfelder

(eigene Darstellung)

2.1.1. Historische, politische und gesellschaftliche Grundlagen

Bereits 400 vor Christus beschrieb der Grieche Aristoteles die Haushaltsgemeinschaft oikos als einen Selbstversorgerhaushalt, der so gestaltet war, dass die Gemeinschaft des jeweiligen Hauses die Erhaltung des Haushalts, also Vermögenssicherung, zum Ziel hatte. Damit ging auch eine implizierte Begrenzung des Erwerbens einher. Akkumulation von Einkommen wurde als eine kranke Form des Wirtschaftens angesehen. „The Greek oikos was expected to be a self-sustained joint enterprise...for the specific goal of the perpetuation of the oikos and the passing on of its resources to the next generation” (Nagel 2006, S.2). Diese Unterscheidung des natürlichen Erwerbs und der Chrematistik (unnatürlicher Erwerb) spiegelt bereits eine Unterscheidung von Erwerbswirtschaft und Haushaltswirtschaft (Aristoteles 1958 in Richarz 1991), wie sie Müller-Christ in seinem Werk über Substanzerhalt beschreibt.

Im 12.-17. Jahrhundert wurde Nachhaltigkeit als ökonomisches Konzept bereits gelebt, z.B. in der Fischerei oder in der Forstwirtschaft. In der Forstwirtschaft wurde die bewusste Erfahrung schriftlich reflektiert, dass eine rücksichtslose Abholzung von Wäldern den zukünftigen Waldbestand und die zukünftige Nutzung des Waldes bedroht, Es wurde die Notwendigkeit erkannt, der Natur des jeweiligen Produktes gemäß (Eigengesetzlichkeit) Raum und Zeit zu Regeneration und Reproduktion einzuräumen bzw. sich aktiv darum zu kümmern (Baumpflanzungen). Der Verbrauch musste analog begrenzt werden. Ressourcenverbrauch und Ressourcenreproduktion sollte sich die Waage halten (Kessels 2001).

Im Club of Rome, einem nichtkommerziellen Forum, welches einen globalen Gedankenaustausch zu diversen politischen Fragen führt, wird Nachhaltigkeit bereits als ökologisches, ökonomisches und soziales Entwicklungskonzept in den 70ger Jahren diskutiert (Meadows et al. 1972).

1972 fand die UNO-Konferenz für Umwelt in Stockholm statt, auf der Umweltfragen in globalem Rahmen international diskutiert wurden. Im Jahr 1987 tagte die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, die als Brundtland-Kommission in die Geschichte einging. In ihr wurde die weltweit Gültigkeit beanspruchende intra- und intergenerative Gerechtigkeit für wirtschaftliches Handeln als ethisch-normative Richtlinie formuliert und postuliert. Der Gerechtigkeitsbegriff bezieht sich auf ökologisches, soziales und ökonomisches Handeln (Brundtland Kommision 1987). 1992 nahmen an der Konferenz der UN über Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro (United Nations Conference on Environment and Development, UNCED) 2400 Vertreter nichtstaatlicher Organisationen (NGOs) teil, weitere 17.000 Menschen beteiligten sich am parallel stattfindenden NGO-Forum. Wichtige Ergebnisse der UNCED sind die Agenda 21, die Rio-Erklärung über Umwelt und Entwicklung, die Klimarahmenkonvention, die "Forest Principles" und die Biodiversitäts-Konvention (http://www.un.org/jsummit/).

2002 gab es ein weiteres Treffen in Johannesburg mit der enttäuschenden Erfahrung, dass wenige Vereinbarungen in den Ländern umgesetzt wurden. "Bestrebungen, die menschliche Entwicklung zu fördern und die Umweltzerstörung umzukehren, sind im letzten Jahrzehnt im Allgemeinen nicht wirksam gewesen“, meinte Kofi Anan enttäuscht über die erreichten Ziele. Die Ziele wurden deswegen konkretisiert (http://www.rio-10.de/).

Trotz unterschiedlicher Erwartungen und Enttäuschungen ist die Diskussion um Nachhaltigkeit heute nicht mehr weg zu denken. Viele Staaten haben die konkrete Umsetzung im eigenen Land in Angriff genommen. So konkretisiert sich das Leitbild nachhaltiger Entwicklung in Deutschland seit 2002 auf die Themen Generationengerechtigkeit, Lebensqualität, sozialer Zusammenhalt und internationale Verantwortung. Im Bildungswesen, als entscheidendem Multiplikationsfaktor, wurde flächendeckend neben der jeweiligen Fachkompetenz die Vermittlung von Kompetenzen, die einer Bildung zur nachhaltigen Entwicklung förderlich sind, integriert.

Gesellschaftlich und politisch ist Nachhaltigkeit ein Schlagwort geworden, dem in der Praxis völlig unterschiedliche Kombinationen der obigen Grundverständnisse zugrunde liegen. Die Untersuchung von Internetseiten und Leitlinien großer Firmen machen deutlich, dass diese darunter vorwiegend innovations- und effizienzorientierte Nachhaltigkeit verstehen (Ehnert 2009). Dabei gehen sie grundsätzlich davon aus, dass eine Berücksichtigung ökologischer und sozialer Interessen letztlich auch ökonomische Gewinne zur Folge haben. Sie verstehen Nachhaltigkeit als einen win-win-win- Gleichklang (ebd., Elkingston 1994). Nachhaltigkeit ist für Ökonomen ein vernünftiger Umgang mit knappen Ressourcen. Dass eine Verbesserung der Wettbewerbsposition kurzfristig, allenfalls mittelfristig ist, dass Ressourcen auch bei sehr guter Ausnutzung schlicht endlich sind und dass eine immer weiter betriebene Effizienzsteigerung keine Nebenwirkungen löst, die durch Effizienzsteigerung entstanden sind (z.B. dass Burnout nicht durch noch konzentrierteren Arbeitseinsatz zu kompensieren ist) wird dabei kaum beachtet. Ethische Erwartungen werden durch Greenwashing pervertiert (Jed/Kennv 1996) und letztlich bleibt bei vielen Unternehmen die Theorie der Balance von Ökologie, Ökonomie und Sozialem bestehen, wobei in der Praxis die ökonomischen Interessen den Vorrang haben.

Ergänzt wird das grundsätzlich effizienzorientierte Nachhaltigkeitsverständnis bei vielen Firmen durch das Bekenntnis gesellschaftlich Verantwortung zu übernehmen (s. Global Compact). Gerne berufen sich Firmen auf Aussagen im Geiste des Zitats von UN Generalsekretär Kofi Annan: „Verbinden wir die Kraft der Märkte mit der Autorität der Ideale. Versöhnen wir die kreativen Kräfte des Unternehmergeistes mit den Bedürfnissen der Benachteiligten und den Erfordernissen der kommenden Generationen“, wie z. B das Deutsche Netzwerk Wirtschaftsethik - Regionalforum Baden Württemberg. Zunehmendes Engagement in Form von corporate responsibilitv (Unternehmensverantwortung) drückt sich in corporate social responsibilitv (sozialer Verantwortung), corporate citizenship (bürgerlichem Engagement) und corporate gouvernment (Unternehmensführung und Kontrolle) aus. In der Praxis wird innovations-/effizienzorientiertes Wirtschaften mit einer Fülle ausgleichender Aktionen verbunden, wie z.B. aktivem Umweltschutz, leistungsgerechter Vergütung, menschengerechten Organisationsformen und Arbeitsmethoden, Öffentlichkeits- und Pressearbeit, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, Familienorientierung, Unterstützung sozialer, kultureller und sportlicher Vereine und Initiativen. An dieser Entwicklung hat der Druck der Gesellschaft seinen deutlichen Anteil. Dass dem verantwortungsorientierten Nachhaltigkeitsverständnis eine Norm zugrunde liegt, die in einer komplexen Gesellschaft, ganz zu schweigen von einer weltweiten Gemeinschaft, möglicherweise völlig anders verstanden werden kann und, dass Moral ohne gemeinsames Wertekonzept keine universelle und zeitlich durchgängige Bedeutung haben kann, dämmert vielen Firmen erst im internationalen Kontext. Die ökonomische Wirkung eines .gerechten Verhaltens' ist ungewiss, die auferlegte (nahezu unbegrenzte, selbstauferlegte) Verantwortung als Unternehmen eigentlich nicht zu leisten, geschweige denn zu operationalisieren oder zu messen (Müller-Christ 2005).

Der gesellschaftliche Diskurs verfolgt Nachhaltigkeit als Gerechtigkeitsziel, während Ökonomen Nachhaltigkeit immer als Entscheidungsprämisse, wie mit Ressourcen umzugehen ist, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, sehen. Der wissenschaftliche Diskurs hat in den letzten Jahren die Grenzen der unterschiedlichen Verständnisse und vor allem der damit verbundenen Spannungsfelder aufgezeigt. Diese Erkenntnisse sind noch nicht in der Praxis angekommen und sollen im Folgenden durch die Fokussierung auf den substanzorientierten Ansatz deutlich gemacht werden.

2.1.2. Fokus Substanzerhaltung

Substanzerhaltung ist kein eigenes Nachhaltigkeitskonzept, sondern immer als eine vernünftige Ergänzung zu den anderen zu verstehen. Die Svstemrationalität 1 wird durch Svstemrationalität 2 ergänzt. Was bedeutet dies?

Ein Unternehmen überlebt dadurch, dass es den Zweck, für den dieses Unternehmen da ist, erreicht. Dies geschieht, indem das Unternehmen nach dem Kriterium Nutzenoptimierung entscheidet und seine Effizienz steigert. Dies ist rational für dieses Svstem (Svstemrationalität 1). Der Svstemtheoretiker Luhmann spricht noch von einer zweiten Svstemrationalität. Die Konzentration auf einen bestimmten Zweck hat immer den Effekt, die Komplexität der Wirklichkeit zu reduzieren und damit Wirkungen auszublenden. Diese ausgeblendeten Phänomene können später eine Rückwirkung auf das Svstem haben. „Die klassische Vorstellung, gute Entscheidungen seien richtige Entscheidungen und richtige Entscheidungen seien durch rationale Abwägung von Zweck und Mitteln zu erreichen, befindet sich in voller Auflösung. Aber wodurch wird sie ersetzt?“ (Luhmann 1993, S.173). So ist die oben beschriebene Zweckrationalität nicht in der Lage das Überleben eines Svstems zu sichern. Die Svstemrationalität 2 ergänzt die erste (Müller-Christ et al. 2007). Nur die Kontrolle der Rückwirkungen auf das eigene Svstem kann das Überleben des Svstems sichern. Das Mittel, um diesen Zweck zu erreichen, ist notwendigerweise der Erhalt der Ressourcengrundlage. Dies ist wiederum nicht mit denselben Entscheidungsprämissen, nämlich der Nutzenoptimierung zu erreichen, allerdings ausschließlich mit der Entscheidungsrationalität .nicht konsequenzialisitischer Bindungen' (Müller-Christ 2001). Das heißt nicht, dass Entscheidungen unter irrationalen Gesichtspunkten getroffen werden, sondern, dass die Daseinssicherung nicht notwendigerweise einen wirtschaftlichen Gewinn abwirft oder -werfen wird (ebd.). Dennoch ist sie vernünftig. Es handelt sich nicht um eine ethische Norm. Vielmehr um eine Rationalität im Sinne der langfristigen Zweckerreichung des Unternehmens, wenn es Entscheidungen setzt, die den Basiserhalt sichern könnten und diese Entscheidungsprämissen nicht zu Diskussion gestellt werden, egal was sie kosten. Denn was helfe es einem Unternehmen, das dauerhaft effizient ist, aber am Ende Insolvenz anmelden müsste, weil es seine Basis (materielle oder immaterielle) verloren hat?

Während eine klassische, effizienzorientierte Erwerbsökonomie Wertschöpfung zum Ziel hat, die durch eine effiziente Kombination von Produktionsfaktoren erreicht wird, deren Erfolg dann in monetären Begriffen, wie Wirtschaftlichkeit, Rentabilität oder Effizienz gemessen werden, bildet die Haushaltsökonomie mit dem Ziel der Daseinsvorsorge eine Ergänzung. Ressourcenverbrauch und Nachschub sind ausgewogen. Die Substanz wird erhalten, weil der Lebensstandard ohne Verbrauch der Ressourcenbasis realisiert wird. Kriterium der Haushaltsökonomie ist die Substanzerhaltung der Ressourcenquellen (Müller-Christ/Remer 1999; Müller-Christ2001; Müller-Christ2003; Nagel 2006). Ausgehend von Erkenntnissen aus der Natur werden Erkenntnisse ökologischer Systeme, auf die Wirtschaft von Unternehmen übertragen. Die Grundgedanken des Konzeptes der Substanzerhaltung beruhen auf interdisziplinärer Übertragung von Erkenntnissen, die in unterschiedlichen Feldern der Wissenschaft gemacht wurden, und gründen sich vorwiegend aus zwei Konzepten aus Ökologie und Gesundheit.

2.1.2.1. Konzept Wirtschaftsökologie

Dieses Konzept setzt sich aus der Erkenntnissen der Systemtheorie, der Koevolutionstheorie und der Ökologie zusammen (Müller-Christ 2001).

Ökologische Einheiten und Unternehmen sind Systeme. Der Systemiker Luhmann lehrt im Grunde eine Paradoxie, wenn er sagt, dass Systeme zugleich offen und geschlossen sind. Dennoch entbehrt dies nicht der Logik, denn ohne die geschlossene Struktur eines Systems, wäre es kein System mit erkennbarer Außenbegrenzung. Ohne eine Öffnung nach außen setzen in einem System die Kräfte der Entropie (Entropie = Tendenz zu Auflösung und Zerfall ein) (Luhmann 2004). Also kann geschlossen werden, dass trotz einer strukturellen Geschlossenheit (Autopoiese) ein System nur überleben kann, wenn es nach außen offen ist. Dadurch wird der Ressourcenzufluss des Systems gesichert. „Durch Interpenetration ist es möglich, Funktionsebenen des operativen Prozessierens von Informationen getrennt zu halten und trotzdem zu verbinden, also Systeme zu realisieren, die in Bezug auf ihre Umwelt zugleich geschlossen und offen sind“ (Luhmann 1984, S.558). Es bleibt für ein System also wichtig, dass der Ressourcenzufluss erhalten bleibt. Auf wirtschaftliche Prozesse übertragen stellt sich hier allerdings die Frage, ob dadurch nicht einseitige Machtgefälle aufgebaut werden, wenn sich Unternehmen vom Außenzufluss abhängig machen. Hierauf gibt das Konzept der Koevolution eine hilfreiche Antwort.

Die Koevolutionstheorie (Bateson Gregory 1972), "Steps to an Ecology of Mind", zeigt, dass natürliche Phänomen der Symbiose die Nutzung der Verschiedenartigkeit von Strukturen sind. „Durch Kopplung und Austausch im kleinräumigen Verbund gelingt eine gemeinsame Anpassung“ (Vester 1988, S.20). Monostrukturen können davon nicht profitieren. Indem ein Lebewesen die Ressource für ein andersartiges Lebewesen dar- oder zur Verfügung stellt (Bienen und Blumen) und sie somit wechselseitige Ressourcenbeziehungen aufbauen, gelingt die gemeinsame Anpassung an die sich verändernde Umwelt. Was dabei für wen eine Ressource werden kann, ist durchaus nicht festgelegt und kann sich verändern. Aber wie kann die Ressourcenbasis gesichert und erhalten bleiben?

Hier führt der Gedanken auf die Forstwirtschaft (s.o.) zurück. Die Ökologie lehrt, dass ein Svstem seine Ressourcenbasis erhalten muss, um als Haushalt überleben zu können und dass dies geschieht, indem in den Basiserhalt investiert wird. Diese Investition muss den Eigengesetzlichkeiten der Ressource angepasst sein und unter langfristigen Aspekten erfolgen, wie es in der Forstwirtschaft bereits erwähnt wurde.

Überträgt man all diese Erkenntnisse auf das Wirtschaften eines Unternehmens, so wird deutlich, dass ein wirtschaftsökologisches Svstem, das aus einer Vielzahl von Unternehmen besteht, nur in Haushaltsgemeinschaften überleben kann. Und dass dies nur dann gelingt, wenn nachhaltig mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen umgegangen wird. Genauer gesagt, indem sie ihren Ressourcenzufluss sichern (Wo kommt mein Nachschub her?), indem sie wechselseitige Ressourcenbeziehungen mit sich unterscheidenden Unternehmen eingehen, anstatt sich von ihren Ressourcenlieferanten abhängig zu machen (Ressource-Dependence-Approach) und indem sie darauf achten, wie ihre Ressourcenbasis (z. B. Ausbildungsqualität zukünftiger Mitarbeiter) langfristig erhalten werden kann und darein investieren. Erst dies alles zusammen ist ein wirklich nachhaltiger Umgang mit Ressourcen im Sinne eines substanzorientierten Nachhaltigkeitsverständnisses. „Wenn die Zeiten dafür reif sind, kommen bestimmte Erfindungen an verschiedenen Orten gleichzeitig auf, und unter bestimmten Umständen gibt es für die verschiedenen Probleme nur eine einzige Lösung“ (Primo Levi, 1989 siehe Franke 1997). Vielleicht ist das der Grund, warum wir die Kerngedanken nachhaltigen Handelns auch in einem ganz anderen Gebiet wiederfinden, nämlich im Bereich der Gesundheitsforschung.

2.1.2.2. Konzept Salutogenese

Es gibt vierKategorien von Menschen: gesunde Gesunde, kranke Gesunde, gesunde Kranke und kranke Kranke.

(Gerhard Kocher)

Das Salutogenesemodell von Aaron Antonovskv versteht sich nicht als Gegenmodell zum klassischen pathogenetischen Krankheitsverständnis, sondern als ein Abnehmen von Scheuklappen, als eine Erweiterung, die nicht danach fragt, was eine Person krank macht, sondern was eine Person trotz hoher Belastungsfaktoren gesund hält. Dabei behält die Pathogenese ihre Bedeutung und Zuständigkeit für bestimmte Fragestellungen (Antonovskv 1987). Während in der Pathogenese die Vorstellung besteht, dass der Körper sich in einer Homöostase (optimalem Gleichgewichtszustand) befände, deren kleineren Abweichungen der Körper alleine bewältigt, deren größere die äußere Einwirkung durch Medizin bedarf, geht das Salutogenesemodell davon aus, dass Heterostase mit zunehmender Entropie bis zum Tode, und die permanente Präsenz von Stessorenpräsenz Charakteristiken des Lebens darstellen. Folgelogisch wurde die viele Jahre vorherrschende pathogenetische Vorstellung, dass Menschen entweder krank oder gesund sind (dichotomisch), durch die Sichtweise ersetzt, dass sich jeder Mensch irgendwo auf einem Kontinuum zwischen Krankheit und Gesundheit befindet, was den Begriff der Gesundheit .entmvsitfiziert' (Franke 1997). Während im pathogenen Verständnis Stressoren ausschließlich als zerstörerisch interpretiert werden (Angriff auf Homöostase) wird im Konzept der Salutogenese deutlich, dass Stressoren (interne und externe physikalische, biochemische oder psvchosoziale Reize) durchaus eine Erhöhung von Gesundheit und Widerstandsfähigkeit bewirken können, wenn nämlich parallel mit den Stressoren entsprechende Copingstrategien erfolgreich aktiv sind oder entwickelt werden. Eine ständige aktive Adaption an eine stressorenreiche Umwelt bedeutet Gesundheit, und nicht etwa die Abwesenheit von Stressoren oder die Existenz in einer unberührten Homöostase. Antonovskv spricht hier davon, dass das Ziel nicht ist, Menschen aus einem Fluss zu retten, wenn sie hinein fallen, sondern ihnen Schwimmen beizubringen, weil sie sowieso darin sind und versuchen, den Kopf über Wasser zu halten: „Wie wird man trotz der physikalischen, historischen und soziokulturellen Umweltbedingungen ein guter Schwimmer?“ (Antonovskv 1997, S.92).

Dieses Bild ist in einer Unternehmensumwelt, in der Krisen und Skandale in immer kürzeren Abständen und wachsenden Wirkungshorizonten hoch interessant (Apitz 1987). Und es ist die Frage, welche Antwort Salutogenese auf die Unterstützung von Gesundheit für Unternehmen, im Sinne einer permanenten Adaptionsfähigkeit an Umweltstressoren, anzubieten hat. Der erfolgreiche Umgang mit Spannungen (Stressoren) ist von der Höhe des jeweiligen .Kohärenzgefühls' des Menschen abhängig, welches sich aus Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit (Kognition, Emotion und Motivation) zusammensetzt und sich aus persönlichen Lebenserfahrungen heraus entwickelt. Vereinfacht gesagt, führt ein dauerhaft gutes Kohärenzgefühl letztlich zu generalisierten Widerstandsressourcen, die einen entscheidenden Faktor für die Adaptionsleistung des Menschen sind (Franke 1997; Antonovskv 1987). Gesundheit bedeutet die grundsätzliche Fähigkeit, Spannungen erfolgreich bearbeiten zu können. Da Spannungsbewältigung immer auch Ressourcen verbraucht, besteht die langfristige Fähigkeit zur Spannungsbewältigung in einem angemessenen Ausgleich zwischen Ressourcenverbrauch (Zeit, körperliche, seelische Kraft) und Ressourcenzufuhr (Zeit zur Entspannung, Nahrung, Bewegung). Müller-Christ vergleicht den langfristig erfolgreichen Umgang mit Stressoren im Salutogeneseansatz mit dem folgenden Transaktionsmodell: Individuen erhalten Ressourcen aus der Umwelt; Individuen geben Ressourcen an die Umwelt ab; Individuen werden durch die Umwelt belastet (Quelle von Störungen); Individuen belasten die Umwelt (Produzent von Störungen). Aufgabe des adaptionsfähigen Individuums ist es, die ressourcenaufbauenden Transaktionen zu sichern, um langfristig die Adaptionsfähigkeit erhalten zu können. So erhält es nachhaltig seine Gesundheit (Hurrelmann et al. 2004).

Übertragen auf ein Unternehmen bedeutet dies, dass modernes, nachhaltiges Management neben der Herausforderung, Gewinne zu erzielen, auch die Gesundheit des Unternehmens, das eigene Dasein, langfristig sichern muss. Für die Planung heißt dies, dass neben der klassischen Zielerreichungsfunktion auch die Spannungsbewältigung zwischen den Ansätzen geleistet werden muss. In Bezug auf die Organisation muss eine Balancefunktion zwischen Rolle und Ressource und für den Personalbereich Ausgleich zwischen Personalbedarf und Ressourcenausgleich geschaffen werden.

2.1.3. Substanzerhaltung in Wissenschaft und Praxis

Erst wenn der letzte Baum gerodet, der letzte Fluss vergiftet, der letzte Fisch gefangen ist, werden die Menschen feststellen, dass man Geld nicht essen kann.

(Häuptling Seattle)

Der Nachhaltigkeitsdiskurs findet auf drei Ebenen statt und es stellt sich die Frage, welche Antworten kann Substanzerhaltung zu den bestehenden Diskussionsfeldern beitragen.

Der 'gesellschaftliche Diskurs' beschäftigt sich mit der Frage globaler Gerechtigkeit und Norm. Dabei wird nach Brundtland unter Gerechtigkeit eine freiwillige Einschränkung des Stärkeren zugunsten des Schwächeren gesehen. Der normative Begriff der Verantwortung kann Fürsorge, Wiedergutmachung, kausale Zurechenbarkeit oder vorrausschauende Konsequenzen implizierendes Handeln bedeuten. Aber wer entscheidet in einer pluralistischen Welt über Werte? Und wie soll die Verantwortung in einer komplexen Welt auf lineare Kausalzusammenhänge zurückführbar sein? Wo beginnt und wo endet die Verantwortung des einzelnen Unternehmens in einer vernetzten Welt?

Der 'ökonomische Diskurs' beschäftigt sich mit dem Umgang absolut knapper Ressourcen. Diese Sichtweise ist rational (intersubjektiv nachvollziehbar und entbehrt damit der Notwendigkeit einer normativen Begründung). Basiserhalt und optimale Ressourcennutzung sind allerdings beide ökonomisch vernünftig für das Überleben des Unternehmens. Die Annahme, ökologische, ökonomische und soziale Interessen liefen Hand in Hand, führen zu einer harmonisch balancierten Sicht der drei Säulen. Alltagserleben von Ökonomen ist allerdings die ständige Abwägung von effizienzorientierten und ressourcenerhaltender Entscheidungen, denn sie können ihre Mittel/Ressourcen (Geld, Zeit, Menschen etc.) nur einmal einsetzen.

Der 'wissenschaftliche Diskurs' der letzten Jahre hat gezeigt, dass das Spannungsfeld zwischen den drei Grundverständnissen in teilweise diametralen Widersprüchen besteht und dass der Automatismus einer win-win-win-Konstellation von Ökonomie, Ökologie und Soziales längst nicht immer der Realität entspricht. Widersprüche müssen in der Praxis realisiert werden, der theoretische Umgang mit den Spannungsfelder analysiert, von Unternehmen konzeptionalisiert und dann eben letztlich auch in die Praxis umgesetzt werden.

Was bedeutet dies für den Aspekt der Substanzerhaltung? Möglicherweise ist Substanzerhaltung eine Antwort auf die ungelösten Fragen der Diskurse. Substanzerhaltung begegnet dem Problem, das Effizienz nicht lösen kann, nämlich dem der Knappheit selbst, indem es auf den langfristigen Ressourcenquellenerhalt fokussiert. Substanzerhaltung benötigt keine ethische Einigung in Form einer Norm, sondern ist intersubjektiv nachvollziehbar, wirtschaftlich rational. Die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Konzept der Nachhaltigkeit macht es endlich sichtbar, dass es eine Kluft zwischen einer harmonisierenden Sicht einer dauerhaften win-win-win-Vorstellung und den bestehenden Spannungen gibt, muss doch allzu oft zwischen kurz- und langfristigen Effekten entschieden werden, bei denen es längst nicht immer einen Kompromiss gibt (Müller-Christ et al. 2007).

Das Konzept der Substanzorientierung bringt also eine hilfreiche Ergänzung in die Nachhaltigkeitsdebatte, die zum einen bestehende Probleme löst und zum anderen, die Notwendigkeit aufzeigt, sich theoretisch und praktisch mit der Bewältigung bestehender Spannungen der unterschiedlichen Konzepte umzugehen.

2.1.4. Spannungen und der Umgang damit

Men make decisions, boys want it all.

(englisches Sprichwort)

Ein leidenschaftlicherRaucher, der immervon der Gefahr des Rauchens für die Gesundheit liest, hört in den meisten Fällen auf- zu lesen (Winston Churchill)

Diametrale Widersprüche, logische Zusammenstöße, wie sie in der Nachhaltigkeitsdebatte gesehen werden, sind unvereinbare Dilemmata. Ökonomisch rational oder normativ, effizienzorientiert oder substanzorientiert, kurzfristig wertschöpfend oder langfristig nachhaltig bzgl. Ressourcenbasis? Durchaus können auch mehrere Entscheidungswidersprüche gleichzeitig bestehen. Ihr Wesen besteht darin, dass sie eine negativ wechselseitige Dependenz aufweisen. Die Verbesserung des einen Aspekts bedeutet die Verschlechterung des Anderen. Diese dilemmahaften Entscheidungsprozesse nennt Müller-Christ ,Trade-offs'. Die Erwartung, dass langfristig andauernde Effizienzsteigerung letztlich doch zu einem nachhaltigeren Umgang der Ressourcenbasis führe, ist letztlich ein Verweigern der Betrachtung der Widersprüchlichkeit der Phänomene. Während in der präskriptiven Entscheidungstheorie am Ende eine Entscheidung bevorzugt wird, müssen in der Nachhaltigkeitsdebatte letztlich langfristig beide (mehrere) Alternativen berücksichtigt werden. MüllerChrist stellt fest, dass die normative Entscheidungstheorie letztlich der Rationalität der Nutzenmaximierung, also einseitig dem effizienzorientierten Ansatz dient (Müller-Christ et al. 2007). Die deskriptive Entscheidungstheorie geht mit Trade-offs um, wenn die Wichtigkeit von Konsequenzen einer multifaktoriellen Entscheidung in Bezug auf ihre Nützlichkeit für den Gesamtnutzen bewertet werden muss. Interessant ist in diesem Zusammenhang die Beobachtung, dass Menschen negative Attribute durch höhere Gewichtung positiver Attribute kompensieren oder eben gar nicht entscheiden (Jungermann et al. 2005). Dieses Verhalten ist in Bezug auf Nachhaltigkeit bemerkenswert, lässt es doch erwarten, dass ein kleiner Effizienzgewinn einem großen subtanzorientierten Nachhaltigkeitsgewinn vorgezogen wird, was die Bedeutsamkeit, wie in der Zukunft Nachhaltigkeitsentscheidungen inszeniert werden könnten, Aufmerksamkeit schenkt (Behrens 2008).

Welche logischen Möglichkeiten gibt es im Umgang mit Trade-offs? 1. Ein Ziel wird aufgegeben; 2. Anspruchsnivellierung auf einer Seite (einseitig geringerer Zielerreichungsgrad wird bewusst hingenommen); 3. Beidseitige Anspruchsnivellierung; 4. Intensivierung (was natürlich eine Form von Effizienzsteigerung und damit nicht unendlich begrenzt möglich ist) (Müller-Christ 2010).

Ungeeignete Bewältigungsformen sind Negation, Ignoranz oder Abstraktion. Während die Abstraktion das Problem de facto in die Zukunft verlagert, was in einer brisanten Akutsituation durchaus sinnvoll sein kann, lösen Negation und Ignoranz generelle Orientierungslosigkeit, destruktive Konflikte, anhaltende Auseinandersetzungen und partielle Entscheidungsunfähigkeit aus (Grimm 1999).

Für Entscheidungsträger, die mit Managementaufgaben beauftragt sind, sind heute im Angesicht von spannungsreichen Entscheidungen Ambiguitätstoleranz und die Bereitschaft mit Trade-offs umzugehen ebenso wichtig, wie die Kenntnis von Bewältigungsformen, von Strukturierung von Entscheidungsprozessen. Müller-Christ hat eine Svstematisierung von Bewältigungsformen dargestellt. Im Wesentlichen geht es darum, den Spannungsdruck subjektiv zu mindern oder eben zu akzeptieren und damit zu arbeiten. Außerdem kann ein Entscheidungsproblem mit widersprüchlich Polen sequenzialisiert (Bild eines Pendels: beide Pole werden wechselseitig berücksichtigt), segmentiert (Bild eines Hybrids: zwei Ziele werden gleichzeitig verfolgt, z.B. in zeitlicher oder räumlicher Aufteilung) oder balanciert (Bild einer Zirkustänzerin: Versuch des dynamischen Ausgleichs und der Kompensation) werden (Müller-Christ 2007). Systemisch ist eine langfristige Beobachtung jeder Spannungsbewältigung in Bezug auf ihre Rückwirkung auf das System dringend zu raten. Monitoring von Sequenzialisierung oder Segmentierung hilft der Visualisierung und dem Überblick ausgewogenen Entscheidungsverhaltens (Müller-Christ/Dembski 2005; Müller-Christ 2010; MüllerChrist et al. 2005).

Noch ist die Dominanz effizienzorientierter Entscheidungskriterien in der Praxis vorherrschend. Wie kann Nachhaltigkeit überhaupt in der Öffentlichkeit vermittelt werden? „Nachhaltigkeitskommunikation in der Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen, die auf Verständigung setzt, kann somit ein Mittel zur Umsetzung der Zielvorstellungen von Nachhaltigkeit sein. Der Konflikt zwischen einseitigen Nutzenkalkülen des Unternehmens und einer verantwortlichen Public Relations kann durch eine offene und glaubwürdige Auseinandersetzung des Unternehmens mit ökonomischen, ökologischen und sozialen Problemstellungen abgemildert werden“ (Jeuthe 2003). Möglicherweise muss die Ergänzung um die Rationalität des Substanzerhalts als langfristige Effizienzsteigerung inszeniert werden, um die Praxis von der Notwendigkeit ausgewogener Spannungsentscheidungen zu überzeugen (Behrens 2009; Müller-Christ 2010).

2.2 Personalmanaaement

Personalführung ist die Kunst, den Mitarbeiter so schnell über den Tisch zu ziehen, dass er die Reibungshitze als Nestwärme empfindet (unbekannt, gefunden bei www.4managers.de)

I don't hire anybody, who is working formoney.

(OttmarWeber)

2.2.1. Einführung in unterschiedliche Perspektiven des Personalmanagements

Seit einiger Zeit gewinnt immer mehr die Auffassung, dass die optimale Nutzung des bestehenden Personals die wirkungsintensivste Managementaufgabe in Unternehmen der Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung ist, an Bedeutung (Schär 2007). Neben unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit, Flexibilität und Adaptivität, stellen Mitarbeiter für Unternehmen die wichtigste, wertvollste und sensitivste Ressource dar (Wunderer/Kuhn 1995). Weder die Unternehmen sind erfolgreich, noch die Prozesse sind effizient, wenn diese vom Personal nicht geformt, entwickelt und realisiert werden. Dadurch wird deutlich, dass die Personalfunktion nicht mehr allein Aufgabe der Personalabteilung ist, sondern übergreifend ins Managementsvstem und die Gestaltung von Prozessen integriert werden sollte. Dies bedeutet, dass die Formulierung der Unternehmensstrategien, die Strukturierung der Organisation, die Festlegung von personeller Verantwortung und die Bestimmung von Personalaufgaben auf den obersten Managementebenen verankert werden sollten (Schär 2007).

Hervorgerufen durch Entwicklungen wie Globalisierung, steigernde Dvnamik von Märkten und turbulent verkürzende Halbwertzeit des Wissens, verändern sich die Anforderungen an das Personalmanagement rapide (Gomez-Mejia/Balkin/Cardv 2007; Mullins 2007; Stock-Homburg 2008). Aspekte, wie Work-Life-Balance, Talentmanagement, Change Management (d.h. Transformation der Unternehmenskultur), Demografiemanagement (d.h. Umgang mit älteren Mitarbeitern und Führungskräften) und Learning Organization finden höhere Relevanz im Personalmanagement damit die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gesichert werden kann (Böhm et al. 2007).

In der deutschsprachigen Literatur existiert bislang kein einschlägiges Begriffsverständnis von Personalmanagement (Hentze 1995; Boxall/Purcel 2000; Stock-Homburg 2008). Der Begriff wird häufig als Svnonvm für Personalwesen, Personalwirtschaft oder wie im angloamerikanischem Sprachgebrauch 'Human Resource Management' verwendet (Weber et al. 1993). Es liegen verschiedene Ansätze und Perspektiven vor (Armstrong 2006; Pinnington/Edwards 2004; Storev

2001) , welche sich in vier unterschiedliche Kategorien: Zeithorizont, Zielsetzung, Inhalt, Geltungsbereich einordnen lassen (Stock-Homburg 2008) und im Folgenden kurz erläutert werden, um anschließend das Verständnis von Personalmanagement in der vorliegenden Arbeit zu definieren.

Perspektive nach Zeithorizont

Mit Hilfe des Zeithorizontes wird angegeben, über welchen Zeitraum sich die Personalmanagementplanung erstreckt. Dabei wird differenziert zwischen strategisch, operativ und taktisch (Scholz 2000). Um eine langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs zu erreichen, sollte die Planung strategisch ausgeführt werden (Miles/Snow 1978). Da viele Unternehmen aufgrund der schnelllebigen verändernden Märkte flexibel sein möchten, blenden sie ihre theoretisch und abstrakt erscheinende Strategieplanung des Personals aus. Dabei sollte Personalmanagement nicht losgelöst von der Unternehmensstrategie betrachtet werden. Strategisches Personalmanagement bedeutet „der Personalarbeit die Richtung zu geben, die sie braucht, um die Gesamtziele des Unternehmens sinnvoll zu unterstützen“ (Haubrock/Öhlschlegel-Haubrock 2009, S.21). Das heißt, dass die Unternehmensstrategie die Strategie und letztlich die Maßnahmen des Personalmangements bestimmt und damit effektiv und effizient Humanressourcen eingesetzt werden ohne diese zu verschwenden.

Perspektive nach Zielsetzung

Mit welchem Ziel werden die Tätigkeiten des Personalmanagements durchgeführt, lautet die Frageformulierung aus Perspektive der Zielsetzung (Stock-Homburg 2008), welche sich untergliedert in administrative, wertschöpfende und Wettbewerbs-Sichtweise. Verwaltende Aufgaben und Dokumentation von Personalveränderungen sind die Schwerpunkte des Personalmanagement aus administrativer Perspektive. Die Grundfunktion der Personalverwaltung kommt hierbei zum Tragen. Gemäß der Wertschöpfungsperspektive liegt der Fokus auf dem Schaffen eines Mehrwertes für das Unternehmen durch Förderung von Führungskräften und Mitarbeitern (Huf 2007, vgl. Stock-Homburg

2008) . Nachhaltig wird die Wertschöpfung des Unternehmens oder der Organisation mit Hilfe des Personalmanagement unterstützt (Armstrong 2006; Pinnington/Edward 2004). Mit Hilfe qualifizierter und motivierter Mitarbeiter können strategische Wettbewerbsvorteile, aus Wettbewerbssichtweise, erzielt werden. Diese Perspektive berücksichtigt unternehmensbezogene Erfordernisse und besonders marktbezogene Kriterien. Bei der Personalbedarfsplanung und -gewinnung könnten somit die Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter ernannt werden (Stock-Homburg 2008).

Perspektive nach Inhalt

Je nachdem wie detailliert die Tätigkeiten des Personalmanagement beschrieben werden, lässt sich ihr Inhalt in die svstembezogene oder integrierte Perspektive einordnen. Nach dem svstembezogenen Verständnis liegt dem Personalmanagement die Unternehmensebene zugrunde und Personalaufgaben wie Bedarfsplanung, Gewinnung, Entwicklung und Freisetzung werden unternehmensweit erledigt. Parallel zu diesen svstemgestaltenden Aktivitäten werden bei der integrierten Perspektive auch Aspekte der Personalführung und somit die individuelle und gruppenbezogene Ebene implementiert (Berthel/Becker 2007).

Perspektive nach Geltungsbereich

Unter dem Geltungsbereich sind die Verantwortungsträger zu verstehen. Im Zusammenhang mit dem Personalmanagement wird der Geltungsbereich in funktionsorientierte und in übergreifende Sichtweise unterteilt. Die funktionsorientierte Perspektive ist immer noch in öffentlichen Einrichtungen wie Krankenhäusern, Behörden und Universitäten weit verbreitet (Stock-Homburg 2008), da dort die

Personalverantwortung einem zentralen unternehmerischen Funktionsbereich, dem Personalwesen, zugewiesen ist. Strauss definiert dies wie folgt: „Human Resource Management covers traditional personnel functions, especially those of concern to personnel departments, such as recruitment, selection, training, safety, job evaluation and benefits. The traditional functions are integrated with each other“ (Strauss 2001, S.874). Die übergreifende Perspektive sieht Personalmanagement als Querschnittsfunktion und ist dadurch nicht ausschließlich in einem Funktionsbereich integriertsondern betrifft alle Unternehmensbereiche.

2.2.2. Definition des Begriffs Personalmanagement

Für die vorliegende Arbeit liegt das Verständnis von Personalmanagement auf der Basis der verschiedenen vorgestellten Perspektiven. Personalmanagement ist demnach „die Summe der mitarbeiterbezogenen“ Führungs- und „Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der strategischen Unternehmensziele“ (Gabler 2005, S.224), „die der langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dienen (Stock-Homburg 2008, S.15).“ Zu den Hauptbemühungen und -bestrebungen des Personalmanagements, wofür alle Unternehmensbereiche Verantwortung tragen, sollten der Erhalt des Mitarbeiter-Zuflusses, Erhalt der Arbeitskraft von Mitarbeitern, Implementierung gesundsheitsförderlicher Arbeitsbedingungen, sowie Förderung der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiterzählen (Ehnert2010).

2.2.3. Entwicklungslinien des Personalmanagements

Die komplexen dynamischen Umweltveränderungen beeinträchtigen Unternehmen in ihrem Agieren, so dass an die Personalarbeit kontinuierlich wechselnde Anforderungen gestellt werden und sich das Personalmanagement in einem kontinuierlichen Wandel befindet (Remer 2009). Es lassen sich verschiedene Entwicklungslinien im Personalmanagement erkennen, wobei die prägendsten folgende sind (Ehnert 2009a):

(1) Von der Personalverwaltung zum Strategischen Personalmanagement (Guest, 1987; Lundy, 1994)
(2) Von der Markt- zur Ressourcenorientierung (Wright et al. 1994)
(3) Von nationaler zu internationaler/globaler Personalarbeit (Brewster et al. 2005)
(4) vom strategischen Personalmanagement zum nachhaltigen Personalmanagement (aktuell)

Anfangs fungierte die Personalverwaltung in Unternehmen, die hauptsächliche für Personalaktivitäten wie Verträge und Lohnabrechnung zuständig war. Während des Wandels von der Personalverwaltung zum strategischen Personalmanagement entstanden die beiden Grundmodelle Harvard-Konzept und Michigan-Konzept, die die Unternehmenssituation mehr mit dem Faktor Mitarbeiter in Verbindung setzten. Ziel des Harvard-Konzeptes ist eine konstruktive, für alle Beteiligte angemessene Konfliktlösung zu finden, so dass eine Win-Win-Situation entsteht. Dabei geht es nicht nur um das Bestreben einer sachlichen Übereinstimmung, sondern auch um die persönliche Beziehung. In den 80er Jahre wurde an der Universitv of Michigan das Konzept eines strategischen Personalmanagements erstellt, bei dem die Kriterien .Unternehmungsstrategien', .Organisationsstruktur' und .Personalmanagement' integrativ verknüpft wurden, wobei die Priorität auf die Strategie gelegt wird ('structure follows strategv ; Chandler 1962) (Devanna etal. 1981; Tichy et al. 1982; Fombrun et al. 1984). Zwischen den drei Bereichen sowie Umweltfaktoren (Wirtschaft, Politik, Kultur etc.) soll ein 'best fit' erreicht werden.

Nach dem Motto 'stucture conduct performance' werden im Industrieökonomiemodell, unter anderem entwickelt von Porter an der Harvard Business School, überdurchschnittliche Gewinne für ein Unternehmen als Resultat von externen Faktoren interpretiert. Diese marktorientierte Sichtweise wurde in Bezug auf das Personalmanagement durch den ressourcenbasierten Ansatz abgelöst. Hier liegt die Grundannahme vor, dass der Unternehmenserfolg internen Einflüssen zugewiesen werden muss, da jedes Unternehmen über bestimmte Kernkompetenzen und Ressourcen verfügt und diese im Zusammenspiel verantwortlich für die Situation des Unternehmens sind (Montgomerv 1995). Das Personal gewinnt somit entscheidenden Einfluss in der Unternehmensentwicklung.

Als weitere Entwicklungslinie weitet sich der Blick vom nationalen zum internationalen bzw. globalen Raum. Aufgrund der Globalisierung, Export und Import, internationalen Unternehmenskooperationen und Expansionen im Ausland müssen neue Rahmenbedingungen neben Beachtung ökonomischer und politischer Trends, innovative Technologien, Arbeitsmarktsituation, nationalen und regionale Kulturen und Gesetze und Rechte auch Rahmenbedingungen des Personalmanagements ermittelt und in der Organisation integriert werden.

In der heutigen Zeit hat die traditionelle Personalarbeit kaum noch Substanz. Zu groß ist der Wandel in Umwelt und Unternehmen, sodass weiterhin die Herausforderung für das Personalmanagement besteht sich daran anzupassen. Umweltaspekte wie Globalisierung, demografische Entwicklung, mangelnde Bildungssvsteme, Veränderungen gesellschaftlicher und familiärer Werte sowie in Unternehmen die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, wandelnde Arbeitswerte und Belastungen im Arbeitsalltag müssen aktiv berücksichtigt werden, um durch motivierte und qualifizierte Mitarbeiter als Unternehmen überleben zu können.

2.2.4. Personalmanagement in der Praxis - Funktionen und Aufgabenbereiche

Das hier zugrunde gelegte Verständnis von Personalmanagement verdeutlicht, dass der Begriff nicht einem einzigen Aufgabenbereich oder nur der Personalabteilung im Unternehmen zuzuordnen ist, sondern auch außerhalb der Personalabteilung befindliche Aufgaben- und Geschäftsbereiche aufgegriffen werden. Diesbezüglich lässt sich Personalmanagement in Querschnitts- und Prozessfunktionen gliedern. Die Prozessfunktionen beinhalten Aufgabenbereiche und Aktivitäten, die sich direkt auf das Personal beziehen. Querschnittsfunktionen des Personalmanagements hingegen sind ausgeprägte Schnittstellen zu allen Prozessfunktionen und erstrecken sich über mehrere Unternehmensbereiche (Zaugg 2009). Wegen der Vielschichtigkeit werden in der Personalmanagement-Literatur unterschiedliche Handlungsfelder identifiziert und inhaltlich verschieden definiert (Zaugg 2009; Stock-Homburg 2008; Scholz 2007; Thom 2002).

Zusammenfassend und im Kontext der Arbeit lassen sich die in der Grafik abgebildeten Funktionen und Aktivitäten des Personalmanagements darstellen. Damit ein einheitliches Verständnis der jeweiligen Bereiche vorliegt, werden die für den weiteren Verlauf relevanten Aktivitäten präzisiert. Anzumerken sei, dass einzelne Aufgaben sich nicht immer eindeutig zuordnen lassen, da sie übergreifend sind und im Auge des Betrachters liegen. Gesundheitsförderliche Maßnahmen und Gestaltungsempfehlungen für eine substanzorientierte nachhaltige Ressourcenregenerierung und -reproduktion sind demnach auch nicht immer konkret einer Personalmanagementfunktion zuweisbar.

Abbildung 3: Funktionsbereiche des Personalmanagements

(eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg 2008, Scholz 2007, Thom 2002)

Prozessfunktionen des Personalmanagements

Neben der Personalbestandsanalyse, bei der die Quantität und Qualität des bestehenden Personals erfasst werden, wird bei der Bedarfsplanung der erforderliche Soll-Personalbestand nach unterschiedlichen Planungshorizonten und Einsatzgebieten im Unternehmen ermittelt. Im Rahmen der Personalgewinnung soll neues Personal akquiriert werden und somit eine personelle Unterdeckung in der Planungsperiode nach Art, Anzahl, Zeitpunkt, Dauer und Einsatzort vermieden werden. Es umfasst „Aktivitäten, die der Versorgung von Unternehmen mit Mitarbeitern in quantitativer und qualitativer Hinsicht dienen“ (Curth/Lang 1990; Stock-Homburg 2008, S.104). Ein Abgleich bzw. formalisiertes Zusammenspiel zwischen Stellenanforderung und Mitarbeiterqualifikationen, -fähigkeiten und -fertigkeiten findet beim Personaleinsatz Anwendung (Scholz 2007). Ziel der Personalentwicklung ist es, allen Mitarbeitern Qualifikationen zu verschaffen, um gegenwärtige und zukünftige Anforderungen bewältigen zu können (Hentze/Kammel 2001). Gestützt auf Informationen über Personen (Eignungsprofile), Organisationseinheiten (Anforderungsprofile) sowie Märkte (Bildungs- und Arbeitsmärkte) können die vermittelten Qualifikationen fachlich, methodisch, sozial und persönlich ausgeprägt sein (Krüger 2002; Thom 2002). „Wie kann überzähliges Personal aus einem Unternehmensbereich unter Berücksichtigung sozialer Gesichtspunkte abgebaut werden?“ (Scholz 2007, S.36), lautet die Kernfrage der Funktion Personalfreisetzung. Dabei muss eine (quantitative oder qualitative) Personalüberdeckung nicht zwangsweise zur Entlassung des Mitarbeiters führen, sondern kann auch in Form von Versetzung oder Arbeitszeitverkürzung erfolgen.

Querschnittsfunktionen des Personalmanagements

„Planung, Kontrolle und Abweichungsanalvse sowohl im strategischen als auch im operativen Sinne bezogen auf alle Teilbereiche der Personalwirtschaft“ lauten die Aktivitäten des Personalcontrollings (Potthoff/Trescher 1986, S.25). Eine Optimierung von wirtschaftlichen wie auch menschengerechten Personaleinsatz wird dabei angestrebt. „Personalmarketing wird als Querschnittsfunktion verstanden, welche bezogen auf Ziele und Zielgruppen auf die Instrumente und Inhalte aller personalwirtschaftlichen Funktionen zurückgreift und die integrative Sicht über alle Schnittstellen hinweg fördert“ (Zaugg 1996, S.33). „Das primäre Ziel des Personalmarketings besteht in der Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern“ (Zaugg 1996, S.34) und bezieht sich auf bereits bestehende wie auch künftig einzustellende Mitarbeiter. Jegliche Informationen, die das Personal im Rahmen des Rechnungswesens, der Personalinformationssvsteme und Information der Belegschaft betreffen, werden im Funktionsbereich Personalinformationswirtschaft befriedigt. Die Aufbau- und Ablauforganisation des Personalmanagements bezieht sich auf hierarchische Stellung des Personalleiters, zentrales oder dezentrales Personalwesen (Thom 2002). Bei der Aufbauorganisation werden die aus der Unternehmensgesamtaufgabe abgeleiteten Teilaufgaben den Subsvstemen zugeordnet und legen Leistungs-, Informations- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den einzelnen entstandenen Bereichen fest (Grochla 1982). Es geht somit um die Gliederung der Unternehmung in Aktionseinheiten und deren Koordination in Bezug auf Führungskräfte und Mitarbeiter (Grochla 1982). Bei der Ablauforganisation handelt es sich um die räumlich-zeitliche Strukturierung der Arbeitsvorgänge, damit die Unternehmensaufgaben ausgeführt werden können. Formulierte Arbeitsprozesse werden den Arbeitsträgern zugeordnet und zeitlich angepasst (Grochla 1982). Eine weitere Aufgabe der Personal-Ablauforganisation besteht in der zweckmäßigen Ausstattung und Zuordnung von Arbeitsplätzen (Grochla 1982). Als Gestaltungsmaßnahmen der Arbeitsbedingungen wird neben Wirtschaftlichkeit der Arbeitsprozesse auch Humanität des Arbeitsplatzes angestrebt (Scholz 2007). Orientierend am REFA-Konzept[1] existieren drei aufeinander aufbauende Stufen zur Beurteilung menschengerechter Arbeit. Das grundlegende Gestaltungsziel lautet 'Schutz vor Überforderung'. 'Arbeit zur Erhaltung der Fähigkeiten der Mitarbeiter' folgt und auf der dritten Stufe soll 'Arbeit zur Entwicklung des Menschen' einen Beitrag leisten (Scholz 2007). Die Arbeitsbedingungen lassen sich in ergonomische, organisatorische und technologische Bereiche clustern. Zudem wird differenziertzwischen individueller Arbeitsplatzgestaltung und Gruppenarbeit.

Die Unternehmenskultur kann auf das Personal einen entscheidenden Einfluss nehmen und sollte für die Mitarbeiter ein gemeinsam betrachtetes Identifikationsmerkmal ausüben. „Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist wichtig, da diese sich positiv auf das 'commitment' (Identifikation einer Person gegenüber dem Unternehmen)auswirkt und damit auf das Arbeitsergebnis“ (Wagner/Ackermann 2010, S.64). Veränderungen der Unternehmenskultur (bspw. neue Kundenorientierung) stellen zusätzlich Erwartungen an das Personal. Nach Thom ist unter Personalerhaltung und -motivation die Sicherstellung der Leistungsbeiträge durch Gestaltung monetärer und nicht-monetäre Anreizsvsteme zu verstehen. Diese umfassen Themenfelder wie Entlohnung, Erfolgsbeteiligung, betriebliche Sozialleistungen, soziale Kommunikation oder Arbeitszeit- und Pausenregelungen (Thom 2002). Als Personalvergütung ist die Regelung zum Entgelt der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter gemeint (Ivancevich 2007). Sie erfüllt für Mitarbeiter Zwecke wie Sicherheit, Motivation, Leistungssteigerung, Selektion, Bindung und Kooperationsförderung (Stock-Homburg 2008). Zu den Komponenten der Personalvergütung zählen fixe und variable Vergütung, z.B. individuelle Leistung als Bemessungsgrundlage (Provision, Prämien) und Unternehmensleistung als Bemessungsgrundlage (Kapitalbeteiligung, Erfolgsbeteiligung) sowie Zusatzleistungen (Sozialleistungen oder sonstige Leistungen wie Sach- und Dienstleistungen) (StockHomburg 2008). „Wie kann und soll das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Untergebenen im Hinblick auf eine weitergehende Integration von Unternehmens- und Individualzielen ausgestaltet werden?“ lautet die Fragestellung der Querschnittsfunktion Führung (Scholz 2007, S.46). Führung bezieht sich jedoch nicht nur auf einzelne Mitarbeiter sondern auch auf Teams und Abteilungen. Im Fokus liegt die Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen von Beschäftigten durch eine Führungskraft und hiermit die Kommunikation und Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.

2.2.5. Betriebliches Gesundheitsmanagement

Das Personalmanagement wird nicht nur von Rahmenbedingungen des eigenen Unternehmens und seinen Mitarbeitern geprägt, sondern auch von gesellschaftlichen, politischen und rechtlichen Umweltfaktoren beeinflusst. Dem Aspekt Gesundheit des Personals wird hier erst seit geraumer Zeit Beachtung geschenkt und stellt eine besondere Herausforderung dar.

Demografische Entwicklungen, technologische Innovationen, optimierte Arbeitsprozesse und Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsdruck sind einige Faktoren, die in den letzten Jahren zu erheblichen Veränderungen in der Arbeitswelt führten und sich kontinuierlich wandeln (Peeters et al. 2005). An Arbeitnehmer werden die Anforderungen und Erwartungen gestellt, dass sie mit hoher zeitlicher Flexibilität unter enormen Zeitdruck leistungsstark mit hervorragendem Engagement motiviert agieren (Stadler/Spieß 2002; Paoli/Merllie 2001). Der Anteil an chronisch erkrankten Mitarbeitern ist gestiegen, wobei insbesondere die psvchischen Krankheiten auf allen Hierarchieebenen rapide zugenommen haben (Büssing et al. 2004; Vogd 2002). Dadurch wird deutlich, dass die aktuellen Rahmenbedingungen der Organisations- und Personalplanung für Mitarbeiter oftmals kritisch und belastend sind. Desto wichtiger erscheint es, Veränderungsprozesse im Umgang mit Führungskräften und Mitarbeitern durchzuführen, um trotz zunehmender Arbeitsverdichtung über gesunde, motivierte und leistungsstarke Arbeitnehmer zu verfügen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement (im englischen Health Care Management) leistet hierzu einen Beitrag, indem neben arbeitsbedingten physischen Problembereichen auch psvchische Beeinträchtigungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden mit dem Ziel diese zu vermindern oder gar zu vermeiden. Meifert und Kesting (2004) verstehen hierunter die gezielte Steuerung von unternehmerischen Aktivitäten, die zur langfristigen physischen und psvchischen Gesundheit von Arbeitnehmern führen. Das bedeutet, dass Arbeitsbedingungen optimiert werden und Arbeitsbelastungen nicht nur abgebaut sondern auch vorher durch gesundheitsförderliche Verhaltensweisen unterstützt werden, was besonders erfolgsversprechend sei, wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Entscheidungswahl mit einbezogen werden.

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