Systemergonomie. Die Konzeption eines Innovationslabor in den Gesundheitswissenschaften


Ausarbeitung, 2013

22 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Situation und Rahmenbedingungen
2.1 Finanzielle Situation der Krankenhäuser
2.2 Personalstrukturen im Krankenhaus
2.2.1 Arbeitszeiten des medizinischen Personals
2.2.2 Fachkräftemangel
2.2.3 Personalentwicklung
2.2.4 Interprofessionelle Beziehungen im Krankenhaus
2.3 Prozesse im Krankenhaus
2.4 Zusammenfassung der Aufgaben für ein Innovationslabor

3 Methodisches Vorgehen

4 Beschreibung von Inno 360°
4.1 Boxenstop- Methode
4.2 Werkzeugkasten
4.2.1 Methodisches Wissen
4.2.2 Fachliches Wissen
4.2.3 Dokumentation
4.3 Informationsbeschaffung und Finanzierung

5 Diskussion

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In der vorliegenden Arbeit ist ein Elevator-Pitch für ein Innovationslabor, das Inno 360°, für die Gesundheitswirtschaft verschriftlicht. Ein Elevator-Pitch ist eine Kurzpräsentation, die durch einen kurzen Überblick zum Produkt oder zur Dienstleistung begeistern und überzeugen soll. Hinter dem Elevator-Pitch, also dem „Fahrstuhl-Verkaufsgespräch“, steht die Idee, jemanden innerhalb einer kurzen Zeit, zum Beispiel einer Fahrstuhlfahrt, mittels von wichtigen Eckdaten und prägnanten Bildern für das Produkt oder die Dienstleistung einzunehmen. Da die Zeit zu begrenzt ist, um alle Daten, Zahlen und Fakten zu nennen, ist es beim Elevator- Pitch besonders wichtig auch die emotionale Seite des Zuhörers anzusprechen. Gelingt dies, ist das Interesse geweckt und er ist bereit sich zu einem späteren Zeitpunkt ausführlicher mit der Idee zu beschäftigen, dann allerdings mit einer positiven Grundeinstellung, die der Elevator-Pitch aufgebaut hat (Rupp, 2009).

Das beschriebene Innovationslabor beschäftigt sich mit der Verbesserung von Prozessen im Gesundheitswesen. Es besteht ein großer Bedarf an kreativen Lösungen, die die Arbeit im Gesundheitssektor erleichtern, denn dieser ist von Zeit- und Kostendruck geprägt und in komplizierte Verwaltungsstrukturen eingebettet. So bietet es sich an Informations- und Prozesslösungen durch den Einsatz von Interdisziplinarität und Wissenstransfer zu gestalten. Ein Innovationslabor eignet sich gut, um die vorhandenen Probleme im Gesundheitssektor angemessen und nachhaltig zu lösen.

Im Folgenden wird genauer auf die Situation eingegangen, in der sich die Gesundheitswirtschaft befindet. Es werden strukturelle Probleme und Optimierungsbedarfe herausgearbeitet, die insbesondere im Krankenhaus vorliegen. Es ergeben sich neben konkreten Aufgaben auch Rahmenbedingungen, auf die sich das Innovationslabor einstellen muss, um effektiv arbeiten zu können.

Anschließend wird das methodische Vorgehen erläutert, mit dem das Innovationslabor inhaltlich ausgearbeitet worden ist.

Darauf folgt die Beschreibung des Konzepts für das Innovationslabor. Seine Grundstruktur, die „Boxenstopp-Methode“, wird erläutert aus der unter anderem deutlich wird, dass dem Auftraggeber die Verantwortung für den Ablauf der Optimierung vom Innovationslabor abgenommen wird, um die Verbesserung nicht zu einer zusätzlichen Belastung für die Belegschaft werden zu lassen, und so mögliche Skepsis bei den Mitarbeitern zu beheben. Nachdem auf die Informationsbeschaffung und die Finanzierung des Labors eingegangen worden ist, werden die Methoden mit denen das Innovationslabor arbeitet und das fachliche Wissen des Innovationslabors dargestellt.

Den letzten Teil der Arbeit stellt die Diskussion dar. Das Labor wird von anderen Innovationslaboren dieser Branche abgegrenzt, wobei auch Vorschläge zur Erweiterung des Konzepts genannt werden. Das Konzept wird auf seine Durchführbarkeit geprüft und seine Stärken und Schwächen werden bewertet.

2 Situation und Rahmenbedingungen

In diesem Kapitel wird die Situation beleuchtet, in der sich die Gesundheitswirtschaft und insbesondere die Krankenhäuser befinden. Daraus ergeben sich verschiedene Rahmenbedingungen, auf die das Innovationlabor eingehen muss, um die Bedürfnisse der Krankenhäuser optimal zu bedienen.

2.1 Finanzielle Situation der Krankenhäuser

Seit dem Jahr 2004 ist die finanzielle Situation von Krankenhäusern durch die Einführung von diagnosebezogenen Fallpauschalen (DRGs) geprägt. Sie haben das alte Abrechnungssystem mit Tagessätzen abgelöst, um stärkere Anreize für eine wirtschaftliche Behandlung zu setzen. Die Leistung des Krankenhauses wird nun über eine Pauschale vergütet, die sich nach der Haupt- und den Nebendiagnosen des Patienten richtet. Gelingt es dem Krankenhaus die Kosten für die Behandlung unter dem DRG-Pauschalbetrag zu halten, so erzielt es Gewinne. Damit die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses gewährleistet ist, dürfen umgekehrt nur bei wenigen Patienten die Behandlungskosten über der Vergütungspauschale liegen. Daraus resultiert ein hoher finanzieller Druck auf die Krankenhäuser. Auch der demographische Wandel, der technische Fortschritt und der Rückgang öffentlicher Mittel für Investitionen führen dazu, dass 15% der deutschen Krankenhäuser von der Insolvenz bedroht sind. In vielen Krankenhäusern wachsen die Kosten durch Gehälter und höhere Energiepreise schneller als die Einnahmen. Auf der anderen Seite erwirtschaftet nur die Hälfte der Krankenhäuser ausreichende Gewinne, um die Unternehmenssubstanz zu erhalten (Ärzteblatt, 2012).

Für das Innovationslabor bedeutet das, dass die Kosten für die Optimierung möglichst gering gehalten werden müssen. Da eine Reduzierung der Behandlungskosten die einzige Einnahmemöglichkeit für die Krankenhäuser ist, sollte das Innovationslabor vor allem an diesem Punkt ansetzen. Das Krankenhaus profitiert besonders von der Prozessoptimierung, da hier viel Einsparpotential vorliegt, zum Beispiel können redundante Verwaltungstätigkeiten durch eine angepasste Kommunikation eliminiert werden. Andererseits muss nicht direkt an der Patientenbehandlung gespart werden, sodass die korrekte medizinische Versorgung weiterhin gewährleistet ist und vom Kostendruck entlastet werden kann.

2.2 Personalstrukturen im Krankenhaus

2.2.1 Arbeitszeiten des medizinischen Personals

Da das medizinische Personal einen hohen Kostenfaktor für ein Krankenhaus darstellt, sind die Stationen sparsam mit Ärzten und Pflegepersonal besetzt. Die Arbeit der Ärzte hat sich durch verkürzte Liegezeiten, einen zunehmenden Anteil von Verwaltungstätigkeiten und steigende Fallzahlen in den letzten Jahren verdichtet (Rosta, 2006). Gleichzeitig arbeiten Klinikärzte in Berlin durchschnittlich 57, 8 Stunden, wenn die Bereitschaftsdienste mitgerechnet werden (Sagebiel, 2002). Ohne Bereitschaftsdienste beträgt die durchschnittliche werktägliche Arbeitszeit eines Arztes 9,9 Stunden, wobei 52,3 % der Vollzeitbeschäftigten über zehn Stunden täglich arbeiten. Nur 15 % der vollzeitbeschäftigten Ärzte arbeiten weniger als neun Stunden täglich, was einer üblichen Vollzeitbeschäftigung entspricht. Neben dem breiten Aufgabenspektrum müssen Ärzte also auch eine deutliche zeitliche Mehrarbeit leisten und werden durch häufige Bereitschaftsdienste (im Schnitt 6,7 im Monat) sehr stark belastet (Rosta, 2006).

Die tatsächliche Arbeitszeit der Krankenpfleger weicht nicht so stark von der vereinbarten ab, wie es bei Ärzten der Fall ist. Dennoch arbeiten Pflegerinnen wöchentlich 43 Stunden, wobei vertraglich 39 Stunden vereinbart sind, bei Männern liegt das Verhältnis bei 44 Stunden zu 40 Stunden (Fuchs 2008). Der Arbeitsaufwand eines Pflegers ist ebenfalls sehr hoch. So kann es vorkommen, dass Arbeiten wie die zur Pflege dazugehörige Dokumentation erst nach mehreren Stunden erfolgen. Dadurch wird die Dauer der Dokumentation verlängert, weil der Pfleger sich den Fall in Erinnerung rufen muss und die durchgeführten Tätigkeiten rekapitulieren muss. Außerdem steigt die Fehleranfälligkeit, wenn die Dokumentation zeitverzögert erstellt wird.

2.2.2 Fachkräftemangel

Die Gesundheitsbranche ist schon heute von einem ärztlichen Fachkräftemangel betroffen, der sich im Verlauf der Zeit noch weiter zuspitzen wird (Fischer, 2013). Bedingt ist dieser durch eine hohe Fluktuation der Ärzte und die alternde Belegschaft. Werden zum heutigen Zeitpunkt keine Personalmaßnahmen getroffen, würde sich der Personalbestand in den Krankenhäusern in den nächsten zehn Jahren auf die Hälfte reduzieren. In Bereichen wie der Anästhesie können schon in 4 zwei Jahren 25% der Mitarbeiter fehlen. Damit wäre die volle Funktionsfähigkeit von OP und Intensivstation nicht mehr gedeckt (Schmidt, 2011). In einer Studie des TDS Instituts für Personalforschung geben 68% der befragten Krankenhäuser an, Probleme bei der Neubesetzung von Stellen zu haben. Besonders Krankenhäuser in ländlichen Gegenden liegen, sind stark von dem Problem betroffen. 81 % haben Schwierigkeiten offene Stellen zu besetzen. Die Bewerberzahlen in allen Hierarchieebenen vom Assistenz- zum Chefarzt sind zu gering (Fischer, 2013).

Um dies zu verhindern sollte Personalentwicklung angewandt werden. Dazu gehören Aus-, Fort- und Weiterbildungen, sowie annehmbare Rahmenbedingungen der Arbeit. Unterdeckungen müssen früh erkannte werden, um mit gezielter Personalentwicklung dem Kompetenzverlust entgegenzuwirken (Schmidt, 2011). Eine wirksame Maßnahme gegen den ärztlichen Fachkräftemangel wäre die Bereitstellung von mehr Studienplätzen, was zur Folge hätte, dass der Numerus Clausus für Studienanfänger sinken würde. Da dies jedoch außerhalb des Kompetenzbereichs eines Innovationlabors lieg, muss sich stärker auf weiteren Faktoren fokussiert werden, wie der Entlastung der Ärzte von bürokratischen Tätigkeiten, damit mehr Zeit für die Patienten zur Verfügung steht (Fischer, 2013).

Auch im Bereich der Pflege liegt ein Fachkräftemangel vor, auch wenn dieser weniger gravierend ist, als im ärztlichen Bereich. Er ist auf eine unzureichende Qualifikation und Anzahl der Bewerber zurückzuführen. 29 % der Krankenhäuser rekrutieren bereits ausländische Pflegekräfte um die Versorgungslücke zu schließen. Eine höhere Entlohnung, sowie ein attraktives Berufsbild, das Arbeit und Familie vereint werden als Gegenmittel zum Fachkräftemangel gesehen. Auch muss die Abwanderung der Pflegekräfte in andere Arbeitsbereiche reduziert werden Im Verwaltungsbereich liegt kein Fachkräftemangel vor (Fischer, 2013).

2.2.3 Personalentwicklung

Die medizinische Fortbildung genießt in Krankenhäusern einen hohen Stellenwert, sodass neues Wissen schnell in den medizinischen Arbeitsablauf integriert wird. Das sieht bei der Personalentwicklung als Führungsinstrument anders aus. Obwohl der Sinn von Personalentwicklung nicht angezweifelt wird, wird sie im realen Handeln des Managements oft als reiner Kostenfaktor angesehen und bei ökonomischen Schwierigkeiten schnell abgebaut (Jung, 2009). Da die Arbeitsauslastung der Krankenhausmitarbeiter so hoch ist, müssen Strukturfortbildungen und Workshops oft außerhalb der Arbeitszeiten stattfinden, was für die Akzeptanz der Maßnahme nicht förderlich ist.

2.2.4 Interprofessionelle Beziehungen im Krankenhaus

Durch die Unterschiedlichen Interessen von Ärzten, Pflegern und der Administration wird das Management von Behandlungsprozessen zusätzlich erschwert. Ärzte und Pfleger haben zwar in der Patientenversorgung das gleiche Ziel, durch ihre verschiedenen Wissens- und Kompetenzfelder fehlt es ihnen jedoch oft an einem gemeinsamen Bezugsrahmen (Jung, 2009). Besonders wenn in den Kliniken oder Abteilungen die Zuständigkeiten an den Schnittstellen nicht eindeutig sind, kommt es schnell zu Konflikten im Team. Die Atmosphäre spannt sich immer weiter an, wenn die Ursachen nicht behoben werden, sodass die Situation selbst wegen Kleinigkeiten eskalieren kann (Hibbeler, 2011). Eine Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zum Thema „Arbeitsbedingungen im Krankenhaus“ stellte folgende Aspekte der Zusammenarbeit aus Sicht der Angestellten als besonders Relevant vor: das gegenseitige Vertrauen und die Wertschätzung von Ärzten und Pflegern als auch die Bereitschaft sich zu helfen wurden neben einer guten Arbeitsatmosphäre als bedeutsam genannt. An der Zusammenarbeit wurde besonders das mangelnde Einfühlungsvermögen in die Situation der anderen Berufsgruppe bemängelt. Die jeweils andere Berufsgruppe sei bei Notwendigkeit nicht verfügbar und die Organisation der Arbeitsabläufe auf der Station würde der Situation nicht gerecht werden (Bartholomeyczik, 2008). Aus den Ansprüchen an eine Zusammenarbeit wird klar, dass ein Paradigmenwechsel stattfindet. So verlässt der Arzt den Status des „Gottes in Weiß“ hin zum Teamplayer. Eine stille Kommunikation mittels schriftlicher Anweisungen reicht nicht aus um das derzeitige Arbeitspensum reibungslos, schnell und effektiv zu bewältigen. Für Erfolge und vor allem Zufriedenheit müssen die Berufsgruppen stärker in einen Dialog treten.

Das Verhältnis von Verwaltung zum medizinischen Personal ist regelrecht von kontraproduktivem Konkurrenzdenken geprägt (Jung, 2009). Die Administration arbeitet stark mit wirtschaftlichen und bürokratischen Kategorien, die beim medizinischen Personal auf wenig Akzeptanz und Unwillen stoßen. Die Bereitschaft die Vorgaben der Verwaltung zu erfüllen ist seitens der Ärzte und Pfleger gering.

[...]

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Systemergonomie. Die Konzeption eines Innovationslabor in den Gesundheitswissenschaften
Hochschule
Technische Universität Berlin  (Institut für Arbeitswissenschaft und Produktergonomie)
Veranstaltung
Seminar: Arbeitssystem Krankenhaus - Systemergonomie
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
22
Katalognummer
V264766
ISBN (eBook)
9783656546634
ISBN (Buch)
9783656547235
Dateigröße
574 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovationen, Innovationslabor, Start-up
Arbeit zitieren
Anna Hudalla (Autor), 2013, Systemergonomie. Die Konzeption eines Innovationslabor in den Gesundheitswissenschaften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/264766

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