Generation Y: Neuausrichtung im Personalmanagement?


Studienarbeit, 2013

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Charakterisierung der „Generation Y“

3. Auswirkungen auf das Personalmanagement
3.1 Personalmarketing und -beschaffung
3.2 Mitarbeiterbindung und -entwicklung
3.3 Mitarbeiterführung

4. Schlussfolgerungen und Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unter „Generation Y“[1] wird die Kohorte[2] jener Menschen, die zwischen den Jahren 1980 und 2000 geboren sind, zusammengefasst.[3] Ein Teil dieser Gruppe steht bereits seit einigen Jahren im Berufsleben, während andere den Arbeitsmarkt gerade erst betreten oder sich zum Teil noch in der schulischen Ausbildung befinden. Die Bezeichnung „Generation Y“ ist in zweifacher Hinsicht plausibel. Einerseits leuchtet ein, dass die auf die „Generation X“ folgende Generation den Titel „Generation Y“ trägt. Andererseits kann dies auch als „Generation Why“ interpretiert werden, was wiederum darauf anspielt, dass ihre Anhänger alle bisher bestehenden Vorstellungen skeptisch betrachten und infrage stellen.[4]

Ein Blick auf die Prognosen zur Zusammensetzung des Arbeitsmarktes und das Verhältnis von nachgefragten Arbeitskräften zu solchen, die auf dem Arbeitsmarkt angeboten werden, zeigt die Bedeutung der „Millennials“ für die Unternehmen auf. In 2020 wird ihr Anteil schätzungsweise bei 50 Prozent liegen, womit sie die „Generation X“ quantitativ überholt haben wird.[5] Die demographische Entwicklung in Deutschland wird dazu führen, dass sich Arbeitsangebot und -nachfrage gerade noch die Waage halten. Diese Gleichung geht jedoch nur auf, wenn die Qualifikation, die für einzelne Positionen nötig ist, außer Acht gelassen wird. Projiziert man die aktuellen Entwicklungen auf die kommenden Jahre, so wird deutlich, dass nicht jede Stelle im Bereich der qualifizierten bis hoch qualifizierten Jobs mit einem geeigneten Kandidaten besetzt werden kann.[6] Parallel dazu wird womöglich eine Überschussnachfrage nach weniger qualifizierten Tätigkeiten festzustellen sein. Angesichts dieses Fachkräftemangels[7] wird längst von einem „War for Talents“ gesprochen, den es im Recruiting Bereich der Unternehmen zu gewinnen gilt.

„Millennials“ scheinen sich in ihrer Einstellung zum Beruf und ihren Anforderungen, die sie an ihren Arbeitgeber stellen, deutlich von ihren Vorgängern zu unterscheiden. Da sie in absehbarer Zeit den Löwenanteil potenzieller Kandidaten ausmachen und das Bild der Unternehmen zunehmend prägen werden, müssen sich die Personalverantwortlichen damit auseinandersetzen, wie sie diese erfolgreich rekrutieren, führen und nachhaltig an das Unternehmen binden können. Fraglich ist demnach, welche Handlungsfelder sich für das Personalmanagement durch den zunehmenden Anteil der „Generation Y“ an der Gesamtheit der Belegschaft ergeben und in welchem Maße die Unternehmen auf die Befindlichkeiten der „Millennials“ reagieren sollten.

2. Charakterisierung der „Generation Y“

Jede Generation wird von den Umwelteinflüssen, denen sie während ihrer Kinder- und Jugendzeit unterliegt, entscheidend für den weiteren Verlauf des Lebens geprägt. Gleich vorwegzunehmen ist, dass die Übergänge zwischen den Generationen fließend und nicht klar abgrenzbar sind. Es handelt sich bei der Einteilung in Generationen lediglich um einen Versuch der Verallgemeinerung, bei dem insgesamt ein guter Eindruck gewonnen werden kann, wohl wissend, dass nur grobe Aussagen getroffen werden können, die das einzelne Individuum nur bedingt beschreiben. Auch weist nicht jede Person zwingend die Eigenschaften oder Verhaltensweisen auf, die für die zugehörige Generation identifiziert wurden.[8] Selbst innerhalb einer Generation sind entsprechend noch weitere Abgrenzungen möglich.

Der gegenwärtige Arbeitsmarkt setzt sich überwiegend aus der Generation der „Baby Boomer“[9], der „Generation X“[10] und der „Generation Y“ zusammen. Zunächst erfolgt eine Charakterisierung der „Millennials“. Beachtung finden hierbei sowohl die Eigenschaften, die ihnen zugesprochen werden, als auch die beruflichen Präferenzen, die aus diesen abgeleitet werden können. Auf Basis dessen sollen in der Folge die Auswirkungen, die sich für das Personalmanagement ergeben, untersucht werden.

Die „Generation Y“ ist mehrheitlich in einer intakten und stabilen Umgebung, in der es keine gravierenden Mangelerscheinungen gab, groß geworden. Sie wurden von ihren Eltern in den Mittelpunkt gerückt sowie mit ausreichend Fürsorge und Lob versorgt, was ihnen den Namen „Trophy Kids“ einbrachte.[11] In diesem Zusammenhang wird ihnen zumeist unterstellt, nicht mit Kritik umgehen zu können. Einerseits fordern sie Feedback ein, entscheiden dann aber wiederum selbst, ob sie dieses für angemessen halten.[12] „Millennials“ wurden sehr individuell behandelt und bekamen früh die Möglichkeit eigene, selbstständige Entscheidungen zu treffen. Auch bezüglich ihres Konsumverhaltens bestand seit jeher eine große Anzahl an Alternativen, was heute natürlich gleichermaßen für den Arbeitsmarkt und die eigenen beruflichen Perspektiven gilt. Es bestehen unzählige Möglichkeiten, den Lebensweg zu bestreiten. Das Verharren auf der Stelle scheint angesichts dessen für den „Millennial“ eher uninteressant zu sein, weshalb ihm gern Sprunghaftigkeit vorgeworfen wird.[13] Gleichzeitig kann aus der enormen Vielfalt eine gewisse Orientierungslosigkeit resultieren, die ebenfalls als Grund hierfür herangezogen werden kann. Nicht zu vernachlässigen ist, dass mit der Freiheit der Wahl auch die Last der Entscheidungsverantwortung einhergeht.

Bereits während der Schulzeit und des Studiums absolvieren die „Millennials“ diverse Praktika in verschiedenen Unternehmen. Auch nach ihrem Berufseinstieg ist die Entscheidung für einen Arbeitgeber eher als Momentaufnahme zu betrachten, was auch als „Just-in-time“-Loyalität bezeichnet wird.[14] Dies weist darauf hin, dass Unternehmen während des bestehenden Arbeitsverhältnisses stets zu bestätigen haben, dass sie anderen Unternehmen in den einzelnen Attraktivitätsgesichtspunkten nicht nachstehen und sich anpassungsfähig zeigen. Im Fokus steht die Suche nach inhaltlich ansprechenden Aufgaben, in denen sich der „Millennial“ frei entfalten und verwirklichen kann.[15] Abwechslungsreiche Herausforderungen werden Routinetätigkeiten vorgezogen.[16] Bezüglich der Leistungsbereitschaft steht die „Generation Y“ ihren Vorgängern nicht nach. Sie definiert Leistung jedoch wesentlich stärker an den tatsächlichen Arbeitsergebnissen als an der Anzahl der Stunden, die im Büro verbracht worden sind.[17] Entsprechend nimmt die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit einen großen Stellenwert ein. Work-Life-Balance bezeichnet in diesem Zusammenhang jedoch keineswegs die klare Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben. Vielmehr wird angestrebt, eine Verflechtung dieser beiden zu erreichen, um den Grad an Flexibilität zu erhöhen und frei über seine eigene Zeit verfügen zu können.[18] Strenge Arbeitszeiten und Anwesenheitspflichten auf Seiten des Arbeitgebers können demzufolge abschreckend wirken.[19]

Trotz aller Forderung nach Flexibilität und stetiger Veränderung[20] zeigt die „Generation Y“ ein deutliches Verlangen nach Sicherheit. Ihre Anhänger suchen sich bevorzugt Unternehmen aus, die ihnen einen festen Arbeitsplatz garantieren.[21] Unbefristete Arbeitsverträge werden demzufolge auch von den meisten „Millennials“ angestrebt. Die Möglichkeit zum Arbeitgeberwechsel bleibt für sie schließlich ungeachtet dessen bestehen.[22]

Die „Generation Y“ legt großen Wert darauf, dass ihr der Zugang zu vielfältigen Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten eröffnet wird. Auch strebt sie nach Karrierefortschritten.[23] Der Aufstieg in hierarchischer Hinsicht wird hingegen weniger stark fokussiert, als dies bei ihren Vorgängern der Fall war. Sie wollen eher die inhaltlichen Aspekte verantworten. „Millennials“ stellen Hierarchien infrage[24] und haben ein differenziertes Verständnis von Führung. Inhaltliche Kompetenz wird von ihnen als Grundlage für Entscheidungsgewalt angesehen, welcher diesbezüglich eine gewisse Variabilität zugesprochen wird. Das ausgeprägte Netzwerkdenken der Vertreter der „Generation Y“ und ihre kooperative Herangehensweise sind folglich nicht gänzlich mit Unternehmenshierarchien in Einklang zu bringen.[25]

„Millennials“ treten selbstbewusst auf und begegnen Autoritäten auf Augenhöhe.[26] Dieses Selbstbewusstsein grenzt zum Teil jedoch an Überschätzung, sodass sie von älteren Mitmenschen oft als egozentrisch und arrogant eingestuft werden.[27] Auch empfinden sie Erfahrung als weniger wichtig, was jedoch auch im Zusammenhang damit stehen kann, dass sie selbst kaum welche aufweisen können und daher versuchen dieses Defizit abzuwerten. Die „Generation Y“ ist in einer zunehmend globalisierten Welt groß geworden. Sie gilt als extrovertiert und weltoffen. Durch den Wegfall nationaler Grenzen und die technischen Möglichkeiten, die das Internet bietet, konnten sie sich früh international vernetzen.

Ihre Zeit ist bisweilen von rasanten technologischen Veränderungen und Entwicklungen geprägt. Sie beherrschen und nutzen die digitalen Medien so selbstverständlich wie keine Generation vor ihnen.[28] Die Kommunikation erfolgt hierbei in Echtzeit und über die verschiedensten Kanäle. Ihnen wird zwar die Fähigkeit zum Multitasking zugesprochen, jedoch auch angekreidet, dass sie sich oftmals nicht ausgiebig mit einer Sache beschäftigen können.[29] Es fällt ihnen folglich schwer echte Expertise zu entwickeln, da der Erwerb von Wissen dem Ausführen und Erledigen einer Aufgabe untergeordnet oder als nicht so wichtig empfunden wird.[30]

[...]


[1] Die Bezeichnung „Generation Y“ wurde im Jahr 1993 von der amerikanischen Zeitschrift Advertising Age ins Leben gerufen, vgl. hierzu Parment, A. (2009), S. 15. In der Folgezeit sind weitere Begriffe, wie unter anderem „Net Generation“, „Digital Natives“ oder „Millennials“ entstanden und seither als Synonym verwendet worden.

[2] Menschen, die in einem bestimmten Zeitraum geboren sind, wurden von den annähernd gleichen Bedingungen ihrer jeweiligen Zeit geprägt und verbinden gemeinsam erlebte Ereignisse. Sie weisen daher spezifische Charakteristiken auf und werden zur Abgrenzung in Kohorten eingeteilt, vgl. DGFP (2011), S. 8.

[3] Vgl. Zeit Online (2013), S. 1; DGFP (2011), S. 9 mit dem Verweis darauf, dass eine eindeutige zeitliche Abgrenzung an dieser Stelle nicht existiert. Auch Klaffke, M./Parment, A. (2011), S. 5 merken an, dass verschiedene Autoren voneinander abweichende Zeitangaben für Beginn und Ende der Zeitspanne verwenden. Einige sehen in den ab 1990 Geborenen bereits Anhänger der Folgegeneration, so etwa Kienbaum (2009), S. I; Klaffke, M./Schwarzenbart, U. (2013), S. 45.

[4] Vgl. Parment, A. (2009), S. 13; Sonnet, C. (2012), S. 1.

[5] Vgl. PCW (2011), S. 3.

[6] Vgl. BMWi (2012), S. 1-2; Bundesagentur für Arbeit (2011), S. 6-8.

[7] Anzumerken ist, dass der Fachkräftemangel lediglich punktuell festgestellt werden kann und demnach nicht als breitenwirksame Erscheinung angesehen werden darf, vgl. Handelswerkblatt Online (2013) mit Verweis auf Angaben der Bundesagentur für Arbeit.

[8] Vgl. DGFP (2011), S. 10.

[9] Zur Generation der „Baby Boomer“ zählen die geburtenstarken Jahrgänge nach Ende des zweiten Weltkrieges bis zur Mitte der sechziger Jahre. Diese Gruppierung zeichnet sich durch ein starkes Pflichtbewusstsein aus. Sachlichkeit und Vernunft spielen als Grundlage ihrer Entscheidungen eine wesentlich größere Rolle als Emotionalität, vgl. Parment, A. (2009), S. 21-25, der auch die Lebensumstände dieser Zeit beschreibt und diese Eigenschaften daraus ableitet.

[10] Die „Generation X“ nimmt folglich ungefähr den Zeitraum zwischen der Mitte der sechziger und dem Ende der siebziger Jahre ein und hat die „Generation Y“ demnach zum Großteil erzogen.

[11] Der Begriff wurde von Ron Alsop in seinem in 2008 erschienenen Buch „The Trophy Kids Grow Up“ geprägt.

[12] Einschätzung von Thomas Sigi, Personalvorstand der Audi AG, vgl. Werle, K. (2012b).

[13] Vgl. Laick, S. (2011).

[14] Vgl. DGFP (2011), S. 13. Mit zunehmenden Berufsjahren hingegen, nimmt die Wechselwilligkeit nachweisbar ab, vgl. Accenture (2012c), S. 2.

[15] Vgl. Sonnet, C. (2012), S. 1. Auffällig ist, dass „Millennials“, befragt nach ihren Motivationsfaktoren, bevorzugt solche angeben, die intrinsischer Natur sind, vgl. Wagner, R. et al. (2012), S. 34. Eine Erklärung kann darin gesehen werden, dass die „Generation Y“ mit keinen nennenswerten Mangelerscheinungen materieller Art konfrontiert worden ist. Bei erfüllten Grundbedürfnissen wird dann eher Wert auf die individuelle Entfaltung und eigene Verwirklichung bei der auszuführenden Tätigkeit gelegt. Zu einem anderen Ergebnis gelangen Biemann, T./Weckmüller, H. (2013), S. 48-49, die mit Verweis auf die Ergebnisse mehrerer Längsschnittstudien einen Rückgang in der Bedeutung intrinsischer Belohnungen über alle Generationen beobachten. Sie resümieren, dass erhöhte Ansprüche der „Millennials“ bezüglich der Arbeitsinhalte daher nicht festzustellen seien.

[16] Vgl. JCI (2010a), S. 16.

[17] Vgl. Langbauer, P. (2012).

[18] Vgl. Sonnet, C. (2012), S. 2.

[19] Vgl. DGFP (2011), S. 15-16. Natürlich korrelieren Beschäftigungszeit und Arbeitsergebnisse miteinander. Die Arbeitszeit an sich wird auch nicht infrage gestellt. Privates auch zwischendurch am Arbeitsplatz erledigen zu können oder früher zu gehen und dafür Arbeit mit nach Hause zu nehmen oder auch über die Arbeitszeit hinaus erreichbar zu sein, stellt einen wünschenswerten Austausch dar. Dem Ausmaß des Ganzen sind allerdings Grenzen gesetzt. Wenngleich es sich bei gewissen Tätigkeiten durchaus anbietet, gibt es andere, gerade solche mit direktem Kontakt zum Kunden, bei denen es nur bedingt bis unmöglich durchführbar ist. Auch ist es Aufgabe des Arbeitgebers, den Angestellten vor dieser Verschmelzung und damit gewissermaßen vor sich selbst zu schützen, speziell Bezug nehmend auf in die Freizeit verlagerte berufliche Aktivitäten.

[20] An dieser Stelle spalten sich die „Millennials“ in ihrer Auffassung. Entgegen dem Drang nach Veränderung wünschen sich auch viele von ihnen, an einem festen und möglichst attraktiven Standort zu arbeiten, vgl. Demmer, C. (2012), S. 22.

[21] Vgl. Ernst & Young GmbH (2009), S. 13; Laick, S. (2011); Accenture (2012b), S. 2.

[22] Vgl. DGFP (2011), S. 14.

[23] Einer Umfrage von Egon Zehnder International zufolge, schätzen Personalmanager die angebotenen Karrierefortschritte als Motivationsfaktor für High Potentials der „Generation Y“ sogar noch wesentlich höher ein als die Zielgruppe selbst, vgl. Wagner, R. et al. (2012), S. 36.

[24] Dies hängt jedoch auch vom kulturellen Hintergrund ab. So ist der Respekt vor Hierarchien im mittleren Osten und Asien wesentlich höher als in Europa oder den USA, vgl. Personalwirtschaft Online (2012).

[25] Vgl. Werle, K. (2012b).

[26] Vgl. Salt, B. (2007), S. 12.

[27] Vgl. Parment, A. (2009), S. 24; DGFP (2011), S. 12.

[28] Vgl. Klaffke, M./Parment, A. (2011), S. 14-15; PWC (2011), S. 19-20. Im Hinblick auf die Kompetenz beim Erlernen neuer Technik kann dennoch kein Vorteil zugunsten der „Digital Natives“ ausfindig gemacht werden. Sie zeichnen sich lediglich durch geringere Berührungsängste aus, vgl. Honoré, S. (2010), S. 37; Wang, E. (2010), S. 21.

[29] Die Fähigkeit digitale Medien parallel verwenden zu können, ist natürlich nicht nur den „Millennials“ zuzuschreiben. Gerade computergestützte Arbeit erlaubt das parallele Erledigen mehrerer Aufgaben mithilfe verschiedener Programme. Hier wird allerdings zwischen den Anwendungen gewechselt, sie werden also nacheinander bedient, weshalb eher von der Fähigkeit zum „Task-switching“ die Rede sein sollte, vgl. Schulmeister, R. (2009), S. 117-118.

[30] Vgl. DGFP (2011), S. 17-18.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Generation Y: Neuausrichtung im Personalmanagement?
Hochschule
Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
22
Katalognummer
V264874
ISBN (eBook)
9783656544005
ISBN (Buch)
9783656546382
Dateigröße
441 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Generation Y, Millennials, Personalmanagement, Fachkräftemangel, War for Talents, Generationsmanagement, High Potentials
Arbeit zitieren
Steve Rösler (Autor), 2013, Generation Y: Neuausrichtung im Personalmanagement?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/264874

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