Qualitätsmanagement in der tierärztlichen Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Qualitätsmanagement
2.1. Definitionen Qualität und Qualitätsmanagement
2.2. Prozessmanagement als Basis von Qualitätsmanagement
2.3. Einführung von Qualitätsmanagementsystemen
2.4. Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements
2.5. Zertifizierung
2.6. Die Strategie des Total Quality Management

3 Tierärztliche Praxis
3.1. Tierärzteschaft
3.2. Formen tierärztlicher Berufsausübung
3.2.1. Einzelpraxis
3.2.2. Gemeinschaftspraxis
3.2.3. Praxisgemeinschaft
3.2.4. Tierärztliche Klinik
3.2.5. Franchise Systeme

4 Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung im Praxisalltag
4.1. Praxismanagement
4.1.1. Systemdokumentation
4.1.2. Prozessoptimierung
4.2. Personalführung
4.2.1. Mitarbeiterselektion und Mitarbeitereinarbeitung
4.2.2. Die Führungskraft
4.3. Kundenorientierung
4.3.1. Kundenerwartungen und Kundenbindung
4.3.2. Kundenzufriedenheit und Beschwerdemanagement

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozesse kundenorientiert managen

Abbildung 2: Prozesse kontinuierlich auf Effizienz prüfen mittels Deming-Kreis

Abbildung 3: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Checkliste zur Vorbereitung der Qualitätsmanagementeinführung

Abbildung 5: Pareto-Analyse (80/20-Regel)

Abbildung 6: Qualitätsbezogene Kosten: Ursprüngliche und neue Denkweise

Abbildung 7: Verhältnis potentielle Fehlererkennung und Kosten.

Abbildung 8: Die Normelemente der ISO 9000 ff. Familie 28 f.

Abbildung 9: Schlanke Systemdokumentation44

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Thema Qualitätsmanagement in der tierärztlichen Praxis. Der Faktor Qualität hat die industrielle Entwicklung sowie auch die Dienstleistungsbrache in den letzten Jahren nachhaltig beeinflusst und ist bedeutend für den Markterfolg geworden. Seit der gesetzlichen Verpflichtung zur Einführung eines praxisinternen Qualitätsmanagements in der Humanmedizin ist das Interesse unter den Ärzten^[1] sprunghaft angestiegen. In der veterinärmedizinischen Praxis hat das Thema Qualitätsmanagement unter den meisten Praxisinhabern bis heute kaum Interesse geweckt. Zum einen verbinden Praxis- oder Klinikleiter mit dem Begriff vor allem Gesetze, Richtlinien und Vorschriften, zum anderen wird es als abstrakt, starr, praxisfern und unflexibel erachtet. In dieser Arbeit soll jedoch aufgezeigt werden, dass es sich zweifellos lohnen kann, ein praxisspezifisches Qualitätsmanagement einzuführen.^[2] Zuvor werden im Kapitel „Qualitätsmanagement“ nicht nur relevante Begriffe diskutiert, es wird auch auf das umfangreiche Thema der Prozessoptimierung eingegangen und warum diese wichtig ist für ein funktionierendes Qualitäts-management. Anschließend erfolgt die Darlegung der Einführung, Wirtschaftlichkeit und Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen. Das Thema Total Quality Management bildet den Abschluss dieses theoretischen Abschnitts. Im Kapitel „Tierärztliche Praxis“ erhält der Leser einen Einblick in das Berufsbild des Tierarztes. Weiterhin erfolgt eine Übersicht der verschiedenen tiermedizinischen Praxisformen. Das Kapitel „Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung im Praxisalltag“ setzt sich damit auseinander, wie ein Qualitätsmanagementsystem im täglichen Handeln der Tierarztpraxis implementiert werden kann. Dabei dient ein praxisorientierter Leitfaden, entwickelt vom Bundesverband praktizierender Tierärzte e.V. zur Unterstützung. Den Abschluss dieser Arbeit bilden ein Erfahrungsbericht sowie ein geführtes Interview mit der Praxisleitung, aus einem Hospitationstag in einer nach einem Qualitäts-managementsystem arbeitenden Tierarztpraxis.

2 Qualitätsmanagement

2.1. Definitionen Qualität und Qualitätsmanagement

Das Wort Qualität lässt sich bis in die Antike zurückverfolgen. Es stammt aus dem Lateinischen (qualitas, atis f) und bedeutet Beschaffenheit. Mit der Zeit sind dem Begriff Qualität die unterschiedlichsten Bedeutungen, besonders im Bereich der Werbung, unterlegt worden.^[3]

Die Entwicklung der Definition von Qualität und Qualitätsverständnis ist in der neueren Zeit zu einem Spiegel der Gesellschaftsentwicklung geworden. In den Siebzigerjahren genügte es noch, nur die Verwendungsfähigkeit eines Produktes als Qualität zu betrachten. Definition der Deutschen Gesellschaft für Qualität (1972): „Qualität = Beschaffenheit, mit der die Ware dem Verwendungszweck genügt.“ Oder auch: „Qualität ist der Grad der Eignung für den Verwendungszweck.“^[4]

Mit Anfang der Achtzigerjahre wurde die Definition dagegen schon wesentlich weiter gefasst und Dienstleistungen mit einbezogen. DIN 55350 Teil 11 (1979): „Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegenüber Erfordernisse beziehen.“ Genügte es in den Siebzigerjahren auf die Funktionsfähigkeit eines Kraftfahrzeuges zu achten, wurde in den Achtzigerjahren bereits auf Sicherheitsaspekte und Service großen Wert gelegt.^[5]

Die heute verwendete Definition von Qualität stammt aus dem Jahre 2005 und beinhaltet weiter gehende Aspekte wie u.a. Prozessstrategien und Kundenzufriedenheit.
Diese, in der Fachwelt gegenwärtig als verbindlich geltende Definition lautet wie folgt:
DIN EN ISO 9000:2005: „Qualität = Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale alle Anforderungen erfüllt.“^[6]

Hinzu kommen im Definitionstext zwei Anmerkungen, die diesen abstrakt gehaltenen Satz ein wenig konkretisieren sollen:

Anmerkung 1: Die Benennung „Qualität“ kann zusammen mit Adjektiven wie „schlecht“, „gut“ oder „ausgezeichnet“ verwendet werden.

Anmerkung 2: „Inhärent“ bedeutet im Gegensatz zu „zugeordnet“ einer Einheit innewohnend, insbesondere als ständiges Merkmal. (DIN EN ISO 9000:2005)

Weiterführend nach dem klassischen Qualitätsverständnis und der abstrakten Definition lassen sich drei Stufen des Qualitätsbegriffs aufstellen, die zusammenhängend gesehen werden sollen, da sie einen wesentlichen Einfluss aufeinander haben:^[7]

Produktqualität: Diese wird in Bezug auf den Erfüllungsgrad der impliziten und expliziten Forderungen des Kunden an das Produkt verstanden.

Prozessqualität: Hier wird auf systematisch aufzustellende Prozesse unter Berücksichtigung von Effizienz- und Effektivitätserwägung eingegangen.

Systemqualität: Definiert das Zusammenspiel und die Abstimmung der einzelnen Kern-, Unterstützungs- sowie Managementprozesse.

Diese Einteilung erfasst alle weiteren, auftretenden Arten von Qualitätsbegriffen. Oft genutzte Begriffe wie: Servicequalität, Dienstleistungsqualität und Materialqualität sind immer spezielle Bestandteile dieser drei Qualitätsarten und können als Unterpunkte zu diesen hinzugeordnet werden. Um ein umfassendes Verständnis der Qualität zu erhalten, sollte zusätzlich noch der Fokus auf interne Forderungen aus der Kosten- und der Produktionssicht sowie externen Forderungen aus der Kundensicht gerichtet werden.^[8]

Auch in Fachpublikationen, Lexika und Literatur findet man weitere unzählige Definitionen zum Qualitätsbegriff. David A. Garvin hat 1988 aus dieser Vielzahl fünf Kategorien von Qualitätsdimensionen identifiziert und in sog. Teilqualitäten festgelegt:^[9]

Transzendenter Ansatz: Dieser geht von dem Formvollendeten und Absoluten aus, so gesehen von dem, was Menschen subjektiv beurteilen, sehen und dabei empfinden. Produktbezogener Ansatz: Hierbei wird auf rein messbare, klassifizierbare Eigenschaften eingegangen. Entscheidend ist z.B. der Titan-Reinheitsgrad in Implantaten der Medizintechnik.

Kundenbezogener Ansatz: Hier stehen die Forderungen des Kunden im Vordergrund. Dabei handelt es sich um die Merkmale der Qualität, die der Kunde wahrnimmt wie z.B. die Verbesserung des Gesundheitszustands nach einer tierärztlichen Behandlung.

Wertbezogener Ansatz: Dieser bezieht sich auf das Verhältnis der Kosten (Preis) zum Nutzen. Als Beispiel dient hier der Preis einer Operation für einen Hund. Der Preis ist für die meisten Tierbesitzer zweitrangig. Wichtig ist, dass es dem Tier wieder besser geht.

Produktionsbezogener Ansatz ist die Definition von Sekundärmerkmalen, die für die Erfüllung der produkt-, wert- und kundenbezogenen Merkmale in der Produktherstellung benötigt werden. So kann z.B. die Operationsmethode von der konventionellen Art hin zur minimalinvasiven Operation erfolgen, um nach dem Eingriff weniger Schmerzen zu haben und schneller zu genesen.

Nachdem die Qualität definiert wurde, soll zunächst der Begriff des Qualitäts-managements näher erläutert werden, bevor in späteren Kapiteln auf bestimmte Modelle des Qualitätsmanagements eingegangen wird. Der allgemeine Begriff des Qualitätsmanagements wurde erstmals durch die ISO 9000 Normung festgelegt und letztlich im Jahre 2005 (ISO 9000:2005) in seiner Bedeutung durch die Revision verifiziert. Somit ergibt sich heutzutage die allgemein gültige Definition:^[10]

„Qualitätsmanagement = Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität.“(DIN EN ISO 9000:2005)

Somit lässt sich der Begriff Qualitätsmanagement nicht nur in Qualität sondern auch in Management aufgliedern. Die wohl zweckmäßigste Definition von Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen.^[11] Dadurch ist „Management ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind, und zwar unabhängig davon, in welchem Ressort, auf welcher Hierarchieebene und in welcher Organisation sie anfallen.“^[12] Somit ist Qualitätsmanagement ein ebensolches Management bezüglich Qualität und alle Bereiche, die dieser entsprechend sind wie bspw. Festlegung der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele, die Qualitätsplanung sowie Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung.^[13]

Die weitere Bestimmung des Begriffs Qualitätsmanagement mit ihren Ansätzen und Systemen sollte aus logischer Sicht durch die beiden Basisansätze, Prozessmanagement und Verbesserungsmanagement, vertieft werden.^[14]

2.2. Prozessmanagement als Basis von Qualitätsmanagement

Die Erwartungen seiner Kunden zielsicher zu erkennen und ökonomisch umzusetzen, ist zu einer zentralen Herausforderung für Unternehmen und Organisationen geworden und zwar unabhängig davon, ob sie dem Produktions- oder Dienstleistungssektor angehören. Gelingt es die Kundenorientierung und den Kundenutzen in die Mitte der unternehmerischen Betrachtung mit einzubeziehen, entsteht langfristig eine „Win-Win-Situation“ mit zufriedenen Kunden und einem wachsenden Unternehmen. Unternehmen können diesen geforderten Ansprüchen nur gerecht werden, wenn alle betrieblichen Abläufe in ihrer Gesamtheit im Kundeninteresse ausgerichtet und gesteuert werden. Zur Umsetzung dient das kundenorientierte Prozessmanagement, welches weiter unten diskutiert werden soll.^[15]

Ein Prozess ist eine auf das Erbringen eines Outputs gerichtete Abfolge von Tätigkeiten, die durch Input- und Output-Beziehungen charakterisiert werden kann. Im Prozessmanagement wird die Gesamtheit aller Maßnahmen erfasst, die zielgerichtet der Integration und Koordination von Prozessen dienen, welche speziell auf Kosten, Qualität und Zeit ausgerichtet sind.^[16] Hinzukommend dient es mehr und mehr als moderne Managementmethode, die der gestiegenen Dynamik im wirtschaftlichen Umfeld mit schnellen Reaktionen und Flexibilität begegnet.^[17]

„Das Denken in Prozessen war schon im alten China bekannt, es wurde jedoch durch das westliche Wirtschaftsparadigma jahrhundertelang in den Hintergrund gedrängt. Rhythmus und Fließen kennzeichnen die natürliche Harmonie der Natur und nichts kann ohne sein Gegenteil existieren. In der Zeit der Unbestimmtheit, die durch nichtlineare Rückkopplung geprägt ist, benötigen wir eine Orientierung an Prozessen und an sich selbst organisierenden Wandel, um Strategien für die erfolgreiche Lenkung komplexer Strukturen zu erarbeiten.“^[18]

Dieses Fließen und den angesprochenen Wandel findet man im modernen Prozessmanagement wieder. So deutet ein neues Paradigma dieser Organisationsform darauf hin, dass die Hierarchieebenen der Mitarbeiter und die einzelnen Fachabteilungen nicht mehr streng gegen- und untereinander abgegrenzt sind. Vielmehr wird bereichs- und funktionsübergreifend ganzheitlich zusammen gewirkt um nicht zuletzt hohen Kundenanforderungen zu entsprechen.^[19]

Alle erbrachten Leistungen eines Unternehmens oder einer Organisation können als das Ergebnis von sämtlichen Aktivitäten, Abläufen und Prozessen angesehen werden. Ein gefertigtes Produkt kann nur gut sein, wenn einwandfreies Material mit der entsprechenden Sorgfalt bearbeitet wird und so gesehen das eingesetzte Input und das zu erwartende Output nicht ständig in der qualitativen Intensität schwanken. Um dem vorzubeugen, besteht die Möglichkeit die Merkmale von Input, Output und den Prozessen des Gesamtablaufes zwischen diesen festzulegen und mittels Prozessaudits im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems zu überprüfen.^[20]

Wie die Einführung und Strukturierung von Prozessmanagement erfolgen soll, lässt sich nicht einheitlich festlegen. Da es einen wesentlichen Veränderungsprozess für ein Unternehmen oder eine Organisation darstellt, muss dieser nicht nur methodisch gut vorbereitet sein, sondern vielmehr auch das gesamte Unternehmen durch eine zielgerichtete Kommunikation gut darauf eingestimmt werden.^[21]

Als Ausgangspunkte der Prozessmanagement-Implementierung sollten die Identifikation der im Unternehmen ablaufenden Prozesse, sowie die zielorientierte Planung von Prozessen und Prozessstrukturen im Hinblick auf Zeit, Qualität und Kosten sein. Bei der Prozessidentifikation bietet es sich an, die Zerlegung des Gesamtsystems mittels des Konzepts der Wertschöpfungskette von Porter in die einzelnen Subsysteme zu zerlegen.^[22] In dieser Wertschöpfungskette eines Unternehmens finden sich alle strategisch relevanten Prozesse wieder, die weiterhin zwischen primären und unterstützend-sekundären Prozessen aufgegliedert sind.^[23]

Dabei ist noch mehr nötig als die reine Prozessidentifikation, um diese höchst komplexe und schwierige Aufgabenstellung in die Praxis zu übertragen. Die Frage nach dem „Wie“ kann damit beantwortet werden, dass die Gesamtaufgabe „Prozesse kundenorientiert auszurichten und zu managen“ in einem ersten Schritt in viele kleine Arbeitspakete aufzugliedern ist, die wiederum in Kernaufgaben unterteilt werden. Im zweiten Schritt sind die Aufgaben inhaltlich zu detaillieren und im Unternehmen in Anwendung zu bringen. Nur so können die einzelnen Arbeitspakete in der Praxis erfolgreich in den Unternehmensprozess greifen. Dermaßen vereinfacht und strukturiert wird die Gesamtaufgabe überschaubar, bearbeitbar und letztendlich lösbar.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 3.

Ob es überhaupt einer größeren Veränderung im Unternehmen hin zum kundenorientierten Prozessmanagement bedarf, sollte als erster Schritt in der Kernaufgabe 1 diskutiert werden. Hier wird eine Einschätzung getroffen, ob gerade jetzt ein guter Zeitpunkt wäre, ein so grundlegendes Projekt anzustoßen oder ob erst einmal alles so belassen werden sollte, wie bisher. Es wird als beachtliches Risiko angesehen, bei einem Unternehmen, dem es aktuell wirtschaftlich gut geht, eine so gravierende Veränderung vorzunehmen. In diesem Stadium bedarf es einer höheren Überzeugungs-arbeit, um die Einsicht der Mitarbeiter zu erlangen, warum etwas geändert werden soll.^[25] Doch auch wenn die Gesamtanalyse der Unternehmung klar vorgibt, einem Umbau von der rein funktionalen hin zu einer prozessorientierten Organisationsform zuzustimmen, muss ein Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung vom Management klar kommuniziert und überzeugend diskutiert werden. Nur so können die anstehenden Veränderungen trotz des auch hier zu erwartenden Widerstandes erfolgreich umgesetzt werden.^[26] Dennoch sollte den Mitarbeitern als Empfänger der neuen Unternehmensstrategie und Unternehmensvision die Möglichkeit eingeräumt werden, die Neuerungen in ausreichender Zeit zu verinnerlichen und auch Rückmeldung zu geben, wie diese auf sie wirken.^[27]

Wenn die Unternehmensführung aufgrund der Ausgangslage des Unternehmens sich für eine Einführung von Prozessmanagement entscheiden konnte und das dahinter steckende Potential^[28] erkannt hat, sollten zunächst zentrale Schlüsselfragen erörtert werden:^[29]

„ Wo will das Unternehmen hin?“

„Welche Ziele will das Unternehmen erreichen?“

„Wie will es die Ziele erreichen?“

Diese einleitenden Fragen bieten eine solide Orientierung, um sich systematisch auf die Zukunftsherausforderungen vorzubereiten, da direkt klar wird, mit welchen Intentionen sich das Unternehmen am Markt und gegenüber Kunden zukünftig bewegen will. Dieses Ideal stellt die Basis aus dem die Unternehmensvision abgeleitet werden kann. In einem weiteren Schritt wird es nun wichtig, die richtigen Unternehmensstrategien herzuleiten, mit denen diese Vision erreicht werden soll. Aus diesen strategischen Ansätzen, die auch als „Wege zum Ziel“ bezeichnet werden können, leitet sich das konkrete Ziel des operativen Geschäfts im alltäglichen Handeln ab. Ferner lassen sich diese Ziele weiter in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele aufgliedern.^[30]

Es gehört zu den wichtigsten Kernkompetenzen des Managements eine zukunftsfähige Vision und damit Orientierung für das Unternehmen zu gestalten. Geschieht dies in nachhaltiger Form, kann die Vision langfristig Realität werden und es entsteht am Ende ein ineinander greifender Orientierungsrahmen für die Zukunft.^[31]

In Kernaufgabe 2 sollen die Prozesse effektiv gestaltet werden. Auch hier finden sich zur Konkretisierung zunächst folgende, zentrale Fragestellungen:^[32]

„Tun wir das Richtige, um Kundeninteressen und Unternehmensziele umzusetzen?“

„Haben wir alle unsere Abläufe wertschöpfungsorientiert an diesen Maßstäben ausgerichtet?“

„Was müssen wir ändern, um eine entsprechende Ausrichtung zu erreichen und wie müssen wir die erforderlichen Änderungen angehen?“

Diese Fragen bilden die Basis als Analyse des gesamten Prozessspektrums und sind konsequent zu optimieren. Dabei ist besonders auf den Detaillierungsgrad zu achten, der mitentscheidend für eine erfolgreiche Realisierung ist.^[33] Es ist nicht empfehlenswert, sich in unnötigen Detailfragen zu verfangen. Als unterstützende Vorgehensweise eignet es sich, das Prozessspektrum nach folgendem Muster abzuarbeiten:^[34]

Prozesse identifizieren: Welche Prozesse finden sich im Unternehmen wieder?

Prozesse strukturieren: Einteilung der Prozesse in Führungs-, Kerngeschäfts- und Unterstützungsprozessen.

Prozesse beschreiben und vernetzen: Übersichtliches visualisieren der Prozesswelt.

Prozesse optimieren: Optimierung der Kerngeschäftsprozesse, um Wertschöpfung zu verbessern und Perfektionierung der Schnittstellen, um das Zusammenspiel der einzelnen Prozesse zu verbessern.

Prozesse validieren und umsetzen: Können Kundeninteressen und Unternehmensziele mittels optimierter Prozesse erreicht werden? Implementierung der optimierten Prozesse in die Praxis.

Wie die einzelnen Prozesse nun effizient umzusetzen sind, erläutert die Kernaufgabe 3. Nach effektiver Prozessgestaltung hängt der operative Erfolg maßgeblich von der praktischen Umsetzung im betrieblichen Alltag ab. Hier sollte es nicht als ausreichend angesehen werden, nur das Richtige zu unternehmen, sondern vielmehr auch, ob es in der richtigen Art und Weise umgesetzt wird.^[35] Um die Effizienz immer wieder von neuem zu hinterfragen, bietet sich der Deming-Kreis, besser bekannt als PDCA-Zyklus, an. Mittels dieser Methode, in Abbildung 2 grafisch dargestellt, wird jeder einzelne Prozess kontinuierlich nach folgendem Prinzip überprüft:^[36]

P – Plan: Abläufe und Leistungen werden geplant. Es wird ein Plan für eine Verbesserung oder Veränderung erstellt.

D – Do: Plangemäße Ausführung der Abläufe, zunächst in kleinem Maße.

C – Check: Bewertung der erzielten Leistungen und Ergebnisse. Erfassung und Überprüfung erfolgreicher und fehlgeschlagener Maßnahmen.

A – Act: Schlüsse und Maßnahmen werden abgeleitet und zur Leistungs- und Prozessverbesserung angepasst und umgesetzt.

Prozesse kontinuierlich auf Effizienz prüfen mittels Deming-Kreis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kamiske, G. F., Brauer, J. P. (2002) S. 82.

In Kernaufgabe 4 „Die Prozesse über Ziele führen“ wird mittels Prozess-Monitoring Transparenz über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens erzielt.^[37] Sicherlich ist es sinnvoll das Unternehmen strategisch auszurichten und effektiv gestaltete Prozesse effizient umzusetzen. Doch darf dies, soll es ein nachhaltiges System darstellen, nicht eine einmalige Aktion bleiben. Mit der Zeit können sich in Prozesse Fehler einschleichen, das Kundeninteresse kann ein anderes geworden sein oder die Marktsituation hat sich verändert.^[38] Folglich steht ein Unternehmen vor der Aufgabe, die Konsequenzen und veränderten Anforderungen systematisch zu erheben und abzuleiten.^[39] Hierbei können Kennzahlensysteme hilfreich sein und spezifisch auf die Leistungsindikatoren des Unternehmens hin entwickelt werden. Es ist nötig exakt festzulegen was, wo und zu welchem Zeitpunkt gemessen wird bzw. an wen mit welchem Zweck der Bericht gerichtet ist. Die Entwicklung eines Kennzahlensystems kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen und soll hier am Beispiel der Balanced Scorecard näher erklärt werden.

Perspektiven der Balanced Scorecard:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bleicher, K: (1999) S. 369.

Dem Management steht die Balanced Scorecard als ein effektives und universelles Instrument zur Verfügung, um Handlungen und Maßnahmen konsequent auf ein Ziel hin auszurichten. Die Strategien werden individuell und detailliert definiert, dargestellt und können dank hoher Transparenz jederzeit verfolgt werden.^[40] Die Balanced Scorecard wurde Anfang der Neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts von den beiden Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Das Ziel dieses Instruments war simpel: Die Leistungsmessung und Leistungsbewertung in den Unternehmen sollte verbessert werden und übersichtlicher erscheinen. Weitere Faktoren wie Kundenbeziehungen und Mitarbeiterzufriedenheit sollten dabei nicht vergessen werden. Auch wollte man versuchen, diese Flut an Daten so simpel wie möglich darzustellen und die Idee des „übersichtlichen Berichtbogens“ war mit der Balanced Scorecard geboren.^[41]

Oftmals wird der Fehler gemacht, indem die Balanced Scorecard mit einem Kennzahlensystem gleichgestellt wird – immerhin wird ein solches Kennzahlensystem auch in Kernaufgabe 4 empfohlen. Die Balanced Scorecard ist aber viel mehr, wenn man den Kern dieses Instrument versteht und richtig anwendet. Das bloße Zusammentragen von operativen und strategischen Kennzahlen widerspricht der ursprünglichen Idee Kaplan und Nortons. Sie soll vielmehr in ihrer Gesamtheit die Strategie des Unternehmens widerspiegeln und gleichzeitig den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozess bilden. Vision und Strategie wird in konkrete Aktionen übersetzt; strategische Ziele werden mit Maßnahmen versehen und kommuniziert; klare Vorgaben werden geplant und formuliert; eine Verbesserung des Feedbacks und des Lernens wird erreicht.^[42] Abbildung 3 veranschaulicht die ausgeglichenen Bewertungen und zeigt gleichzeitig, dass in allen Bereichen die Gesamtvision und –strategie implementiert werden muss. Zu diesem ganzen bedarf es nicht nur Ziele zu definieren, sondern diese so zu formulieren, dass sie zueinander passen und sich nicht gegenseitig behindern. Wenn die Balanced Scorecard auf einer tragenden Strategie aufgebaut ist, bietet sich ein erfolgreiches Spektrum um eine orientierende Transparenz über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu erlangen.^[43]

Mit Umsetzung der Kernaufgabe 5 soll eine dynamische Veränderungsfähigkeit des Unternehmens sichergestellt werden. Für den Erfolg des kundenorientierten Prozessmanagements ist es nicht nur wichtig, dass die Kernaufgaben 1 bis 4 erfolgreich umgesetzt werden, sondern vielmehr, dass ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) in Gang gesetzt und in der Führungsverantwortung des Unternehmens verankert wird.^[44] Kontinuierliche Verbesserungen von Qualität, Service und Kosten mögen aktiver Bestandteil der Unternehmenspolitik werden und gleichzeitig notwendige Ergänzung zum kreativen Denken und innovativen Handeln darstellen.^[45] Die Hauptaufgabe im kontinuierlichen Verbesserungsprozess besteht darin, die stetige Generierung von Verbesserungsvorschlägen seitens der Mitarbeiter zuzulassen und zu fördern. Diese gelebte Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters und zusätzlich ein kontinuierlicher Informationsfluss zwischen sämtlichen Beteiligten aller Hierarchieebenen sind Voraussetzung für einen gelebten kontinuierlichen Verbesserungsprozess. KVP ist vielmehr als prozessorientierte Denkweise zu verstehen und weniger als Problemlösungswerkzeug. Mit dieser Geisteshaltung soll ein neues Klima für Problembewusstsein geschaffen werden.^[46] Gleichzeitig ist es auch bedeutsam, viel Transparenz zu schaffen, denn je mehr Transparenz vorhanden ist, „desto schneller lassen sich Verbesserungen in alle unternehmerischen und individuellen Prozesse“^[47] einfügen.

2.3. Einführung von Qualitätsmanagementsystemen

Bevor die Fragen erörtert werden, ob, wann und wie ein systematisches Qualitätsmanagement implementiert werden kann, soll zunächst die offizielle DIN EN ISO Definition aufgeführt werden:

„Qualitätsmanagementsystem: Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität.“ (DIN EN ISO 9000:2005)

Sieht man diese Definition im Vergleich zur bereits weiter oben aufgeführten Definition von „Qualitätsmanagement“, so ist im ersten Moment kein wirklich großer, abzugrenzender Unterschied vorhanden. Das Wort Managementsystem kann auch als „Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten“ gemeint sein. Hier sollte der Unterschied darin verstanden werden, dass das Qualitätsmanagementsystem aus vielen Elementen und Modellen zur Umsetzung der Qualitätsphilosophien^[48] besteht, hingegen das Qualitäts-management aus einer Menge von Tätigkeiten.^[49]

Trotz bereits vieler am Markt existierender Unternehmen mit einer ISO 9000 Zertifizierung ist die Zahl jener Unternehmen die bislang kein systematisches Qualitätsmanagement eingeführt haben sehr hoch.^[50] Ob ein Qualitäts-managementsystem eingeführt werden soll, welche Rahmenbedingungen dies zulassen^[51] und nach welcher Struktur dieses aufgebaut wird, ist eine Entscheidung der Geschäftsleitung, die mit Bedacht getroffen werden muss.^[52] Sicherlich kann es bei Kunden und Wettbewerbern zur Steigerung des Firmenimages beitragen.^[53] Es kann aber auch sein, dass äußere Zwänge auf die Entscheidungsfindung der Geschäftsleitung wirken und es somit zwangsläufig zu einer Einführung von Qualitäts-managementsystemen kommen muss. So können Kunden bspw. von ihrem Lieferanten den Nachweis eines Qualitätsmanagementsystems verlangen oder es ist sogar die Voraussetzung für die Vergabe eines Auftrages. Auch gesetzliche Gründe können ausschlaggebend sein.^[54]

Häufig unterschätzt werden die internen Gründe, weshalb es auch sinnvoll sein kann ein geeignetes Qualitätsmanagementsystem im Unternehmen zu implementieren. Doch genau diese internen Gründe sind bei gestiegener Komplexität der Aufgaben und dem Erreichen wichtiger Unternehmensziele zu einer unabdingbaren Voraussetzung für das langfristige Bestehen am Markt geworden.^[55] Interne Entscheidungsgründe können sein, dass ein Unternehmen einerseits einem aktiven und ständigen Wandel der Arbeitsumgebung gerecht werden möchte und andererseits die unterschiedlichsten Forderungen und Erwartungen innerhalb dieses Unternehmens erfüllt werden. Auch das Erreichen wichtiger Unternehmensziele und das erfolgreiche Abwickeln hochkomplexer Aufgaben machen einen systematischen Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen unabdingbar.^[56]

Daraus lässt sich schließen, dass die Einführung eines Systems nur auf Kundenwunsch hin nicht erfolgreich sein kann und zum Scheitern verurteilt ist. Mitarbeiter werden sich nicht oder nur schwierig mit den neuen Managementmethoden identifizieren können und zeigen kein Engagement gegenüber Prozessreformen. Somit besteht die Gefahr, dass der Wandel hin zu neuen Qualitätsmanagementmethoden einzig und allein zu einem Showprogramm für Externe verkümmert und gerade einmal die Minimalanforderungen erfüllt werden. Nur das gleichzeitige Vorhandensein interner Entscheidungsgründe trägt zu einem hohen Engagement der Belegschaft bei, da diese nur dann die neuen Konzepte im Unternehmen leben.^[57]

Dass es in erster Linie die internen Entscheidungsgründe sind, die eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung mittels Qualitätsmanagementsystemen garantieren, zeigt auch eine Studie aus dem Jahr 1998 von A. van der Wiehl. Darin wurde wissenschaftlich bewiesen, dass hauptsächlich die internen Entscheidungsgründe eine effiziente Implementierung und Unternehmensentwicklung nach sich ziehen und nicht die externen Gründe.^[58]

Bevor die eigentliche Umsetzung eines Qualitätsmanagements durchgeführt wird, sollte eine umfangreiche Planungsphase dem voraus geschickt werden. Dies ist eine notwendige, wie auch komplexe Aufgabe, mit der vorab etwaige Risiken minimiert werden können.^[59]

Die nachfolgenden Planungs- und Einführungsstufen können für jedes Unternehmen oder für jede Organisation gleich gesehen werden, jedoch sind die Inhalte in den jeweiligen Phasen unternehmensspezifisch zu sehen und dementsprechend anzupassen.^[60]

Stufe 1: Vorbereitung des Qualitätsmanagementsystems

Die vorranginge Aufgabe der Unternehmensleitung in dieser Stufe besteht darin, bei den Mitarbeitern für Akzeptanz zu sorgen. Dabei kann eine Checkliste, wie in Abbildung 4 ersichtlich, behilflich sein. Diese Liste lässt eine ganzheitliche Betrachtung zu und verhindert so, allein die Motivation der Mitarbeiter zu hinterfragen.^[61]

Checkliste zur Vorbereitung der Qualitätsmanagementeinführung

- Motivation und Zustimmung der Leitung
- Wissen und Motivation bei den Mitarbeitern
- Sind genügend Ressourcen zur Umsetzung vorhanden?
- Konnten alle Fragen zur Prozessbegleitung und der Qualifikation der Mitarbeiter für das Qualitätsmanagement geklärt werden?
- Ist der Qualitätsbeauftragte auserwählt?
- Ist die zeitliche Planung und Koordination des Einführungsprozesses gut ausgearbeitet?

Abbildung 4: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Killich, S., et al. (2007) S. 320.

Stufe 2: Entwicklung von Qualitätspolitik, Unternehmensleitbild und spezifischen Zielen

Ziel der zweiten Stufe ist es, Verantwortlichkeiten zu analysieren und zu hinterfragen sowie gegebenenfalls zu modifizieren. Leitbilder, Visionen und Verbesserungen werden in eine konkrete Qualitätspolitik integriert. Dies stellt die grundlegende Basis der Qualitätspolitik dar und ist eine verantwortungsvolle Führungsaufgabe der Entscheidungsträger.^[62]

Stufe 3: Konkretisierung der Ziele

In der dritten Stufe werden die bedarfs- und kundenorientierten Qualitätsziele vereinbart und präzise festgehalten. Um bestimmen zu können, inwieweit die eigenen Ziele mit den Kundenwünschen übereinstimmen, muss sorgfältig die Kundenperspektive betrachtet werden. Mit Hilfe der sich hieraus ergebenen Informationen können klare Beschreibungen der Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolios erstellt werden. Am Ende dieses Prozesses sollten überprüfbare Qualitätsstandards entwickelt sein, mit denen die eigenen Produkte und Dienstleistungen ähnlich einem Soll-Ist-Vergleich abgeglichen werden können.^[63]

Stufe 4: Schlüsselprozesse des täglichen Handelns identifizieren

Der Ablaufplan einer Unternehmung beinhaltet eine Vielzahl von Tätigkeiten. Doch nur die Schlüsselprozesse sind relevante Beiträge zur Zielerreichung und besitzen einen größeren Einfluss auf den Erfolg als der gesamte Rest der Tätigkeiten. Mit Hilfe des Pareto-Prinzips kann die Konzentration auf die wenigen entscheidenden Einflussgrößen gerichtet werden.^[64] Dabei ergeben 20 Prozent der Prozesse, 80 Prozent Zielerreichung, wie es in Abbildung 5 visualisiert ist. Werden in diesen 20 Prozent gezielt Maßnahmen ergriffen, können 80 Prozent Fehleranfälligkeiten verringert, aber auch 80 Prozent Innovationsanteil gesteigert werden. Damit ist die Identifizierung und Optimierung der Schlüsselprozesse ein wichtiges Fundament zur Qualitätsverbesserung.^[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Juran, J. M. (1990) S. 39.

Stufe 5: Dokumentation

In der letzten Phase kommt es zur Ergebnissicherung sowie Dokumentation der relevanten Verfahren und Standards. Alle wesentlichen Elemente werden in einem Qualitätsmanagementhandbuch niedergeschrieben. Zur Vereinfachung können Prozess-anweisungen neben Fließtext auch in Flussdiagrammen dargestellt oder in Form von Checklisten abgehandelt werden. Diese Visualisierung erleichtert das Lesen und führt zu schnellerem Verständnis.^[66] Verantwortlich für die Pflege und Überarbeitung ist der Qualitätsbeauftragte. Die Funktion des Handbuches ist vielseitig. Zum einen beschreibt es das unternehmensspezifische Qualitätsmanagementsystem und fungiert zugleich andererseits als einrichtungseigenes Nachschlagewerk und Qualitätsinstrument. Es enthält zumeist die Beschreibung folgender Elemente:^[67]

- QM-System, Geltungsbereich, Abkürzungen und Verbindlichkeitserklärung
- Leitbilder, Qualitätspolitik und Qualitätsziele
- Aufgaben und Verantwortungsbereiche
- interne Kommunikation und Qualitätsmanagement
- Beschreibung qualitätsrelevanter Tätigkeiten und Prozesse
- Management der Ressourcen
- Messung, Analyse und Verbesserung
- Formulare und Verweise auf mitgeltende Dokumente und gesetzliche Vorgaben

Aufgrund dieses weitreichenden Inhalts kann das Qualitätsmanagementhandbuch die verschiedensten Funktionen erfüllen. So bekommt es durch Festlegung der Qualitäts-politik und der Ziele eine Führungsfunktion, durch Festlegung, Strukturierung und Kontrolle von Kompetenzen und Prozessen eine Leistungsfunktion und durch dokumentarische Beweisführung des Qualitätsmanagements eine Darlegungsfunktion. Die ständige Überprüfung und Weiterentwicklung dient einer Optimierungsfunktion und durch Verdeutlichung und Visualisierung der Ergebnisse der Qualitätsarbeit eine Motivationsfunktion.^[68]

Zum Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems muss sich genügend Zeit genommen werden. In Betracht kommt hierfür ein Zeitraum von mindestens 1 - 1 ½ Jahren. Für eine anschließende Zertifizierung benötigt man unter Umständen noch ein wenig mehr Zeit.^[69]

2.4. Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements

In der Betriebswirtschaftslehre orientieren sich Wirtschaftlichkeitsanalysen generell am sog. Wirtschaftlichkeitsprinzip, welches auch als Ökonomisches Prinzip bekannt ist. Hierbei werden Output und Input im Hinblick auf Unternehmensaktivitäten in Zusammenhang gebracht. Auch die Qualitätsaktivitäten der Unternehmung sollen nach ihrer Rationalität bewertet und zur gesamten Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements herangezogen werden.^[70]

Die klassische Qualitätskostenrechnung ging davon aus, dass höhere Qualität nur mit höheren Kosten zu bewirken ist oder eine kürzere Durchlaufzeit schlechtere Qualität bedeuten muss. Um die Kosten der Qualität auf ein Optimum zu bringen, wurde ein Konzept erarbeitet, bei dem mittels verstärktem Qualitätswesen mehr Fehlerverhütung erreicht werden sollte, woraufhin weniger Ausschuss und Nacharbeit erfolgte. In den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts verselbständigte sich der Begriff der Qualitätskosten und es herrschte in den westlichen Industriestaaten das Grund-verständnis vor, Fehler seien unvermeidbar, ja man könne und müsse sie sich sogar leisten, um ein Unternehmen wirtschaftlich optimal zu führen.^[71]

Mit der 1961 von Philip B. Crosby entwickelten Null-Fehler-Theorie^[72] hatte die klassische Qualitätskostenrechnung ausgedient. Um diese neue Denkweise mit einer effizienten Kostenrechnung zu vereinigen, erfolgte die Auflösung der ursprünglichen Dreiteilung hin zur neuen Aufgliederung der erwünschten und geplanten Kosten der Übereinstimmung sowie den ungewollten und ungeplanten Kosten der Abweichung.^[73]

Dies wird exemplarisch in Abbildung 6 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Giebel, M. (2010) S. 33 ff.

In den Prüfkosten der ursprünglichen Denkweise finden sich Personal- sowie Sachmittelkosten wieder, die dazu dienen sollen, Wareneingangs-, Material-, Qualitäts- und Abnahmeprüfungen in der Fertigung durchzuführen. Unter Fehlerkosten werden in erster Linie Kosten für Ausschuss und Nacharbeit verstanden. Ferner gehören auch Wertminderungen durch Qualitätsmängel und die daraus resultierenden Kosten der Reklamation sowie Bearbeitung von Gewährleistungs- und Garantieansprüche zu diesem Kostenpunkt. Die Fehlerverhütungskosten können synonym mit Kosten des Qualitätscontrollings bzw. Qualitätsmanagement verstanden werden. Hierunter fallen alle Kosten der Prüf- und Qualitätsplanung sowie Qualitätskontrolle, Schulungen und Audits, die im Rahmen der Qualitätssicherung durchgeführt werden sollen.

[...]

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^[1] Aus Gründen der Vereinfachung wird in dieser Arbeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Personen weiblichen wie männlichen Geschlechts sind darin gleichermaßen eingeschlossen.

^[2] Vgl. Frey, G., Lauer, C. (2013) S. 164.

^[3] Vgl. Ebel, B. (2003) S. 30; Herrmann, J., Fritz, H. (2011) S. 28.

^[4] Vgl. Seghezzi, H. D. (1994) S. 5.

^[5] Vgl. Herrmann, J., Fritz, H. (2011) S. 30.

^[6] Vgl. Herrmann, J., Fritz, H. (2011) S. 30.

^[7] Vgl. Gembrys, S., Herrmann, J. (2008) S. 7.

^[8] Vgl. Benes, G., Groh, G. (2011) S. 37.

^[9] Vgl. Benes, G., Groh, P. (2011) S.37; Herrmann, J., Fritz, H. (2011) S. 28.

^[10] Vgl. Zollondz, H. D. (2011) S. 237.

^[11] Vgl. Malik, F. (2007) S. 33.

^[12] Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005) S. 7.

^[13] Vgl. Kamiske, G., Umbreit, G. (Hrsg.) (2003) S. 11.

^[14] Vgl. Zollondz, H. D. (2011) S. 241.

^[15] Vgl. Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 1.

^[16] Vgl. Dierkes, S., Diedrich, R. (2006) S. 4827.

^[17] Vgl. Knuppertz, T., Feddern, U. (2011) S. 1.

^[18] Schmidt, A. P. (1998) S. 260.

^[19] Vgl. Zollondz, H. D. (2011) S.243; Wannenwetsch, H. (2012) S. 156.

^[20] Vgl. Seghezzi, H. D. et al. (2007) S. 53; Wannenwetsch, H. (2012) S. 155.

^[21] Vgl. Knuppertz, T., Feddern, U. (2011) S. 183.

^[22] Vgl. Posluschny, P. (2012) S. 46.

^[23] Vgl. Dierkes, S., Diedrich, R. (2006) S. 4828.

^[24] Vgl. Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 3 f.

^[25] Vgl. Knuppertz, T., Feddern, U. (2011) S. 183 f.

^[26] Vgl. Knuppertz, T., Feddern, U. (2011) S. 55.

^[27] Vgl. Knuppertz, T., Feddern, U. (2011) S. 56.

^[28] Vgl. Knuppertz, T., Feddern, U. (2011) S. 55.

^[29] Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 4.

^[30] Vgl. Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 5 f.

^[31] Vgl. Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 27.

^[32] Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 6.

^[33] Vgl. Posluschny, P. (2012) S. 187.

^[34] Vgl. Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 7 f.

^[35] Vgl. Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 8.

^[36] Vgl. Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 9; Kamiske, G. (2000) S. 52 f.

^[37] Vgl. Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 11.

^[38] Vgl. Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 11.

^[39] Vgl. Winzer, P. (2002) S. 57.

^[40] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008) S. 824.

^[41] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2007) S. 11 f.

^[42] Vgl. Horváth, P., Kaufmann, L. (2009) S. 19.

^[43] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2007) S. 15.

^[44] Vgl. Bräkling, E., Oidtmann, K. (2006) S. 195 f.

^[45] Vgl. Winzer, P. (2002) S. 55.

^[46] Vgl. Benes, G., Groh, P. (2011) S. 172 f.

^[47] Kostka, C., Kostka, S. (2008) S. 7.

^[48] Vgl. Kiefer, B., Rudert, B. (2006) S. 16.

^[49] Vgl. Herrmann, J., Fritz, H. (2011) S. 22.

^[50] Vgl. Seghezzi, H. D. (2007) S. 168.

^[51] Vgl. Posluschny, P. (2012) S. 17.

^[52] Vgl. Benes, G., Groh, P. (2011) S. 283.

^[53] Vgl. Ebel, B. (2003) S. 116.

^[54] Vgl. Benes, G., Groh, P. (2011) S. 280; Seghezzi, H. D. (2007) S. 168.

^[55] Vgl. Ebel, B. (2003) S. 116.

^[56] Vgl. Benes, G., Groh, P. (2011) S. 280 ff.

^[57] Vgl. Ebel, B. (2003) S. 116.

^[58] Vgl. Seghezzi, H. D. (2007) S. 168.

^[59] Vgl. Geiger, W., Kotte, W. (2008) S. 226 f.

^[60] Vgl. Killich, S. et al. (2007) S. 320; Ziege, K. (2009) S. 64.

^[61] Vgl. Killich, S. et al. (2007) S. 320.

^[62] Vgl. Killich, S. et al. (2007) S. 320.

^[63] Vgl. Killich, S. et al. (2007) S. 320.

^[64] Vgl. Juran, J. M. (1990) S. 332.

^[65] Vgl. Killich, S., et al. (2007) S. 321.

^[66] Vgl. Killich, S. et al. (2007) S. 321.

^[67] Kiefer, B., Rudert, B. (2006) S. 111.

^[68] Vgl. Kiefer, B., Rudert, B. (2006) S. 111.

^[69] Vgl. Franke, D. (2006) S. 67.

^[70] Vgl. Bruhn, M., Georgi, D. (1999) S. 33.

^[71] Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J. P. (2002) S. 185 f.

^[72] Das „Zero Defects Concept“ galt als Referenzmodell einer exzellenten Betriebsführung und zielt auf eine fehlerfreie Produktion ohne Ausschuss und Nacharbeit ab.

^[73] Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J. P. (2002) S. 187 f.