Möglichkeiten und Grenzen zum Customer Relationship Management durch die Unternehmenskommunikation über facebook am Beispiel der Deutschen Bahn AG

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Forschungsziel

2 Grundlegende Begriffsdefinitionen
2.1 Unternehmenskommunikation
2.2 Kommunikationspolitik
2.2.1 Kommunikationsstrategie
2.2.2 Kommunikation von Dienstleistungen
2.2.3 Kommunikation im Internet
2.3 Maßnahmen zum Customer Relationship Management
2.3.1 Kundendialog
2.3.2 Beschwerdemanagement
2.3.3 Reputationsmanagement

3 Methodik und Qualitätssicherung
3.1 Methodik
3.1.1 Kommunikationsaudit als gewählte Methodik
3.1.2 Begründung der gewählten Methodik
3.2 Qualitätssicherung der Forschung
3.2.1 Authentizität
3.2.2 Glaubwürdigkeit
3.2.3 Übertragbarkeit
3.2.4 Verlässlichkeit
3.2.5 Nachvollziehbarkeit

4 Unternehmensstrategie und Unternehmenskommunikation des Deutsche Bahn Konzerns
4.1 Unternehmensstrategie des Deutsche Bahn Konzerns
4.1.1 Marktanalyse als Ausgangspunkt
4.1.2 Erfolgsfaktor „Kunde und Qualität“
4.1.3 Erfolgsfaktor „Kulturwandel/ Mitarbeiterzufriedenheit“
4.2 Unternehmenskommunikation des Deutsche Bahn Konzerns
4.2.1 Strategische Aussagen zur Unternehmenskommunikation
4.2.2 Analyse aktueller Kommunikationsinstrumente
4.3 Customer Relationship Management der DB Bahn
4.3.1 Strategische Aussagen zum Customer Relationship Management
4.3.2 Analyse aktueller CRM-Maßnahmen
4.4 SSCR-Analyse der Unternehmenskommunikation der DB Bahn

5 Unternehmenskommunikation der DB Bahn über facebook
5.1 Allgemeine Erfolgsfaktoren der Unternehmenskommunikation über facebook
5.2 Customer Relationship Management-Maßnahmen der DB Bahn auf facebook
5.2.1 Reputationsmanagement
5.2.2 Verkaufsförderung
5.2.3 Kundendialog
5.2.4 Beschwerdemanagement
5.3 Experteninterview mit Social-Media-Consultant
5.3.1 Social-Media-Guidelines des Unternehmens
5.3.2 Sinn einer facebook-Unternehmenspräsenz
5.3.3 Erfolgskriterien für die facebook-Unternehmenspräsenz
5.3.4 Werbung über facebook
5.3.5 Reputationsmanagement über facebook
5.3.6 Kundendialog über facebook
5.4 Quantitative Analyse der Customer Relationship Management-Maßnahmen der DB Bahn auf facebook
5.4.1 Reputationsmanagement
5.4.2 Verkaufsförderung
5.4.3 Kundendialog
5.4.4 Beschwerdemanagement
5.5 Erwartungen des Kunden an die facebook-Präsenz der DB Bahn
5.5.1 Nichtteilnehmer-Beobachtung
5.5.2 Leitfaden-Interview
5.5.3 Ergebnisse
5.6 SSCR-Analyse der facebook-Präsenz der DB Bahn

6 Optimierungsansätze für den facebook-Auftritt der DB Bahn als Medium zum integrierten Customer Relationship Management
6.1 Möglichkeiten zum Customer Relationship Management über facebook
6.1.1 Gestalterische Potenziale
6.1.2 Inhaltliche Potenziale
6.2 Grenzen zum Customer Relationship Management über facebook
6.3 Entwicklung einer Balanced Scorecard zum Customer Relationship Management-Monitoring über facebook

7 Resümee und offene Handlungsfelder
7.1 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
7.2 Konsequenzen für die Praxis
7.3 Grenzen der Thesis
7.4 Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Analyse der DB-Charta auf Aussagen zur Kommunikationsstrategie

Tabelle 2: Unternehmensinterne Faktoren der Kundenorientierung der DB Bahn

Tabelle 3: Unternehmensexterne Faktoren der Kundenorientierung der DB Bahn

Tabelle 4: SSCR - Analyse der Unternehmenskommunikation der DB Bahn

Tabelle 5: Handlungsempfehlungen für Unternehmen während eines Shit-storms

Tabelle 6: Themenkomplexe des Leitfaden-Interviews

Tabelle 7: Auswertung der Aussagen von Anonym 1

Tabelle 8: Auswertung der Aussagen von Anonym 2

Tabelle 9: Auswertung der Aussagen von Anonym 3

Tabelle 10: SSCR-Analyse der DB Bahn facebook-Präsenz

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente der Unternehmenskommunikation und deren Beziehungen

Abbildung 2: Einteilung von Kommunikationszielen

Abbildung 3: Dimensionen einer Kommunikationsstrategie

Abbildung 4: Erfolgskette der Kundenorientierung

Abbildung 5: Kundenorientierung aus Unternehmens- und Kundensicht

Abbildung 6: Ziele und Stoßrichtungen der Strategie DB 2020

Abbildung 7: Organigramm Deutsche Bahn Konzern

Abbildung 8: Kundenzufriedenheit im Personenverkehr in Deutschland in Zufriedenheitsindex (ZI)

Abbildung 9: Unternehmensziele und dazugehörige Maßnahmen der Deutschen Bahn

Abbildung 10: Herangehensweise zur Entwicklung einer Social-Media-Strategie

Abbildung 11: Bausteine der Social-Media-Strategie der DB Bahn

Abbildung 12: Personifizierung der facebook-Präsenz der DB Bahn

Abbildung 13: Auszüge der Kritik auf facebook.com/chefticket

Abbildung 14: Stilllegung von facebook.com/chefticket

Abbildung 15: Kritik einer Bahnkundin auf facebook.com/DBBahn

Abbildung 16: Antwort der DB Bahn auf Kritik einer Bahnkundin

Abbildung 17: Berechtigte Kritik auf facebook.com/dbbahn

Abbildung 18: Zuordnung der Posts der DB Bahn im Beobachtungszeitraum zu bestimmten Kategorien

Abbildung 19: Entwicklung der Fanzahlen auf facebook.com/dbbahn im Beobachtungszeitraum

Abbildung 20: Verteilung der Reaktionszeiten auf facebook.com/dbbahn im Beobachtungszeitraum

Abbildung 21: Formel zur Ermittlung der Interaction Rate

Abbildung 22: Interaction Rate auf facebook.com/dbbahn im Beobachtungszeitraum

Abbildung 23: Aufschlüsselung der Interaktionen auf facebook.com/dbbahn in Likes, Shares und Comments im Beobachtungszeitraum

Abbildung 24: Kurzvorstellung Anonym 1

Abbildung 25: Kurzvorstellung Anonym 2

Abbildung 26: Kurzvorstellung Anonym 3

Abbildung 27: Zusammenfassung der Nichtteilnehmer-Beobachtung

Abbildung 28: Fragestellung der Autorin auf facebook.com/dbbahn und Reaktionen

Abbildung 29: Perspektive "Kundendialog"

Abbildung 30: Perspektive „Beschwerdemanagement“

Abbildung 31: Perspektive „Reputationsmanagement“

Abbildung 32: Perspektive „Verkaufsförderung“

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Kommunikationsstrategien in Abhängigkeit der Beziehung Kunde - Unternehmen

Anhang 2: Werbeclip DB als Arbeitgeber

Anhang 3: Interviewablehnung durch die Deutsche Bahn

Anhang 4: Beispiel für Printwerbung der DB Bahn

Anhang 5: Beispiel für Werbespot der DB Bahn

Anhang 6: Website der DB Bahn für den Personenverkehr

Anhang 7: twitter-Seite @DB-Bahn für den Personenverkehr

Anhang 8: Social Media Aktivitäten der DB Bahn im Überblick

Anhang 9: Kontaktformular Kundendialog DB Regio

Anhang 10: Ergebnisse der Suche nach "Deutsche Bahn" auf facebook

Anhang 11: Konflikt zwischen Deutsche Bahn und dem Blog netzpolitik.org und Reaktionen (Auszug)

Anhang 12: Aufgriff des Konflikts auf www.pr-agentur-blog.de

Anhang 13: Auflösung des Konfliktes

Anhang 14: Idealzeit zum Posten auf facebook in Abhängigkeit der Branche „Reisen und Freizeit“

Anhang 15: Nutzerbefragung auf facebook.com/dbbahn

Anhang 16: DB-Mitarbeiter-Kompass Social Media auf youtube

Anhang 17: Antwort der Deutschen Bahn auf Problemmeldung der Autorin

Anhang 18: Beispielmotive der DB-Regio Kamapagne "Ganz ehrlich!"

Anhang 19: Allgemeiner Aufbau einer Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Forschungsziel

Die sozialen Medien, insbesondere facebook, sind im deutschen Alltag angekommen. Dies kann nicht nur durch den Fakt belegt werden, dass Wörter des Social Networking wie „facebook“ und „Shitstorm“ in diesem Jahr in den Duden aufgenommen worden sind.^[1]

Auch die Entwicklung relevanter Kennzahlen zeigt, dass sich facebook in Deutschland als Medium zur Vernetzung von Privatpersonen etabliert hat: Allein innerhalb des letzten Jahres registrierten sich nahezu 2,3 Millionen neue Mitglieder, was einem Wachstum von 9,47 Prozent entspricht. Aktuell nutzen insgesamt 26 Millionen Deutsche,^[2] also über 30 Prozent der Bevölkerung des Landes dieses soziale Netzwerk.

Eine derart weitreichende und gleichzeitig kostenlose Plattform bleibt aufgrund dieser Tatsache nicht lange ausschließlich dem privaten Networking vorbehalten, sondern weckt auch in Unternehmen das Interesse, sich einzubringen.

Dabei können die konkreten unternehmerischen Ziele und die Motivation zur Teilnahme an einem sozialen Netzwerk unternehmensabhängig variieren, bewegen sich aber zumeist in dem Bereich der Verbesserung des Customer Relationship Managements (CRM). Hier bleibt allerdings zu überprüfen, inwiefern CRM wirklich das Hauptziel darstellt oder dem Nutzer vielmehr vorrangig das Gefühl vermittelt werden soll, kundenorientierte Ziele stünden im Vordergrund.

Diese Arbeit analysiert am Beispiel des facebook-Auftritts des Personenverkehrs der Deutschen Bahn (DB Bahn)^[3], welche Gesetzmäßigkeiten für Unternehmen in den sozialen Medien gelten. Um dabei die konkreten Ziele zu erfassen, welche die Deutsche Bahn mit dieser Präsenz verfolgt, werden zunächst die übergeordneten Unternehmensziele betrachtet, um daraus Zielwerte für die Unternehmenskommunikation und das Customer Relationship Management abzuleiten.

Daraus ergeben sich Ansätze, wie bei der Kommunikation und dem CRM auf facebook vorzugehen ist.

Im Abgleich damit erfasst die anschließende Literaturanalyse in Ergänzung mit einem Experteninterview sowohl allgemeine Erfolgsfaktoren, die von Unternehmensseite bei Kommunikation über facebook zu beachten sind, als auch spezifische Erfolgskriterien für jede einzelne Maßnahme des CRM.

Nachfolgend liefert die quantitative Analyse der Kennzahlen der facebook-Präsenz der DB Bahn einen ersten Aufschluss darüber, inwiefern die zuvor erläuterten Kriterien eingehalten werden und wo evtl. Optimierungspotenzial besteht.

Dieses Vorgehen betrachtet ausschließlich die Effizienz der facebook-Maßnahmen der Deutschen Bahn. Wenngleich diese sehr effizient sein können, so sagt dies jedoch noch nichts über deren Effektivität aus.

Um zu betrachten, wie effektiv das Vorgehen auf facebook ist, müssen die Erwartungen des Kunden an diese Präsenz der Deutschen Bahn erfasst werden. Werden diese Erwartungen berücksichtigt und mit den tatsächlich umgesetzten Maßnahmen sowie der Social-Media-Strategie der DB Bahn verglichen, können erst hieraus Optimierungspotenziale abgeleitet werden.

Zusammenfassend zielt die Arbeit also darauf ab, sowohl die Möglichkeiten als auch die Grenzen für das CRM der Deutschen Bahn über facebook zu erfassen, die sich aus den Spezifikationen dieses sozialen Mediums ergeben.

Dies ist für ein so kontrovers diskutiertes und – wie der weitere Verlauf der Arbeit zeigen wird – von Negativschlagzeilen geprägtes Unternehmen wie der Deutschen Bahn besonders interessant, da die sozialen Medien ihre Nutzer – ob privat oder öffentlich – mehr denn je vor die Herausforderung stellen, transparent, offen und ehrlich zu kommunizieren.

2 Grundlegende Begriffsdefinitionen

Da facebook ein Instrument des Customer Relationship Management darstellt, ist es unabdingbar, zuerst die übergeordneten Begriffe der Unternehmenskommunikation und Kommunikationspolitik zu erläutern. Dies verdeutlicht Zusammenhänge und gibt Hinweise, wie an die sinnvolle und integrierte Gestaltung des Kommunikationsinstruments facebook heranzugehen ist.

2.1 Unternehmenskommunikation

Unternehmenskommunikation wird von dem Marketingtheoretiker Bruhn definiert als

„[…] Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und –maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen […].“^[4]

Diese Definition gibt zwar einen ersten Einblick in die Zielstellung, welche das Unternehmen durch kommunikative Maßnahmen verfolgt, jedoch fehlt hier gänzlich die Verbindung zu anderen, übergeordneten Unternehmenszielen. Weiterhin findet sich kein Hinweis auf die Absicht der Kommunikation, also wie das Unternehmen bei entsprechenden Zielgruppen dargestellt werden soll.

Daher erfolgte im Laufe der Zeit eine Ergänzung der Definition Bruhns um die drei Dimensionen Universalität, Relationalität und Intentionalität.

Universalität verdeutlicht, dass sämtliche von der Unternehmung ergriffenen Kommunikationsmaßnahmen, seien sie intern, extern oder massenmedial, unvermeidlich zur Unternehmensdarstellung beitragen. Folglich setzt sich das Unternehmensbild zusammen aus dem bereits vorhandenen Wissen, bestehenden Meinungen und Einstellungen sowie den neu gewonnenen Informationen.^[5] Dabei ist die Akzeptanz, welche die durch das Unternehmen in Umlauf gebrachten Informationen haben, maßgeblich von verschiedenen Faktoren abhängig. Zu diesen zählen bspw. die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und die Stimmigkeit der vermittelten Botschaften zum aktuellen Bild der Unternehmung. Genauer wird auf diese Kriterien in Abschnitt 2.3.1 eingegangen.

Ein weiteres Merkmal der Universalität ist die Abhängigkeit der Unternehmenskommunikation von kontextuellen Einflüssen, wie etwa gesellschaftlichen Strömungen und Megatrends. Diesen kann die Organisation durch sowohl aufeinander als auch auf diese externen Faktoren abgestimmten Maßnahmen begegnen, wie der Punkt Relationalität verdeutlicht. Relationalität besagt, dass jedes eingesetzte Instrument den Einflüssen anderer Instrumente unterliegt, wodurch diese in der Gesamtdarstellung unterstützend oder – bei mangelhafter Abstimmung – destruktiv wirken können. Demzufolge wirkt nicht das einzelne Instrument auf den Rezipienten, sondern vielmehr bewirkt das relationale Gesamtbild aller Elemente den bleibenden Eindruck. Weiterhin beeinflussen nicht nur die Instrumente untereinander die letztlich erzielte Wirkung beim Empfänger, sondern auch bspw. dessen individuelle Situation, Erwartungen und Werte. Um sich klar zu positionieren und die Wirkung möglichst zu maximieren, müssen die von den Unternehmen genutzten Kommunikationsmedien daher inhaltlich und visuell einen einheitlichen Eindruck vermitteln.^[6]

Das Merkmal der Intentionalität besagt, dass die Unternehmenskommunikation interessengebunden, also mit einer bestimmten Absicht erfolgt. Dabei strebt das Unternehmen vorrangig an, bei möglichst vielen Rezipienten ein positives, im Sinne des Unternehmens geprägtes Bild zu hinterlassen. Dabei können dem generellen, übergeordneten Ziel „Unternehmensdarstellung“ verschiedene Teilziele wie etwa Verbesserung des Images oder des Bekanntheitsgrades zugeordnet werden.^[7] Laut Derieth umfasst die Unternehmenskommunikation „[…] ausschließlich Kommunikationsprozesse, die offensichtlich intentional angelegt sind, demnach zur Erreichung eines Teilziels bzw. des Gesamtziels beitragen.“^[8] Diese Erklärung kann nach Auffassung der Autorin leicht missverstanden werden, wenn angenommen wird, dass das Unternehmen lediglich als Sender von Botschaften fungiert. Entgegen dieser Annahme muss es auch die von außen kommenden und somit schwer beeinflussbaren Informationen überwachen, erfassen und durch schnelle, zielkonforme Reaktion versuchen, diese im Sinne des Unternehmens zu steuern. Dies zeigt erste Ansätze zu dialogischen Strukturen der Unternehmenskommunikation.

Aus den Erkenntnissen der oben genannten drei konstitutiven Merkmale resultiert die folgende Neudefinition von Unternehmenskommunikation nach Derieth, die die Grundlage für die vorliegende Arbeit bildet:

„Unternehmenskommunikation operiert intentional, universell und relational: Intentional auf die Absicht des Kommunikators, universell im Hinblick auf die zur Verfügung stehenden Instrumente und relational im Hinblick auf die Verknüpfung der Instrumente und deren Wirkungen.“^[9]

Unternehmenskommunikation kann folglich als Summe der folgenden Faktoren dargestellt werden, wie Abbildung 1 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente der Unternehmenskommunikation und deren Beziehungen^[10]

2.2 Kommunikationspolitik

Nachdem der vorige^[11] Punkt darauf eingegangen ist, worauf bei der Gestaltung der Unternehmenskommunikation generell zu achten ist, stellt die Kommunikationspolitik hierzu nun konkrete Ziele und Maßnahmen dar. Hier wird die Unternehmenskommunikation mit ihren vier Teilbereichen Interne Kommunikation, Marktkommunikation, Finanzkommunikation und Public Relations operationalisiert.^[12] Unternehmen kommunizieren über facebook fast ausschließlich mit aktuellen, potenziellen oder ehemaligen Kunden, weshalb anschließend genauer auf die Marktkommunikation eingegangen wird.

Die Marktkommunikation orientiert sich an der Unternehmenspolitik und durch ihre operative Ausrichtung am Markt. Sie zielt darauf ab, die dort stattfindenden Austauschprozesse zwischen Unternehmen und z.B. Kunden zu beeinflussen. Dabei ist es unabdingbar, nicht nur auf die Gegebenheiten und Prozesse zu reagieren, sondern vielmehr proaktiv vorzugehen, um auf die Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt einzuwirken. Die Beeinflussung der Austauschprozesse am Markt wird allgemein als Marketing bezeichnet:

„Systematische Marktbeeinflussung plant, koordiniert und kontrolliert unter Berücksichtigung der Wünsche des Marktes alle auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.“^[13]

Diese Unternehmensaktivitäten umfassen die Produkt-, Preis-, Distributions- und die Kommunikationspolitik, also die vier Teilgebiete des Marketing-Mix. Folglich stellt die Kommunikationspolitik einen Teilbereich des Marketings dar, welcher darauf abzielt, auf künftige Kaufentscheidungen kommunikativ durch neue Informationen und eine entsprechend positive, unternehmenszielkonforme Imagebildung einzuwirken. Zielgerichtete Informationen sollen beim Kunden Bedürfnisse wecken bzw. dessen Präferenzstrukturen verändern. Weiterhin ist es Ziel der Kommunikationspolitik, Wissen, Meinungen und Einstellungen bei aktuellen und potenziellen Kunden langfristig zu beeinflussen, um somit eine nachhaltige Nachfragesteigerung zu bewirken. Daher wird Kommunikationspolitik definiert als:

„[…]die bewusste Gestaltung der auf den Markt gerichteten Informationen, um das Unternehmen und seine Leistungen bzw. Produkte im Markt zu positionieren, sowie Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen aktueller und potentieller Käufer gemäß spezifischer Zielsetzungen zu beeinflussen.“^[14]

Hier wird deutlich, dass die hierarchisch übergeordneten Unternehmens- und Marketingzielen die kommunikationspolitischen Ziele vorgeben. Weitere Größen wie Branchenzugehörigkeit, Markt- und Produktposition sowie der Legitimitätsbedarf des Unternehmens beeinflussen die Zielformulierung ebenfalls.

Die Ziele der Kommunikationspolitik lassen sich wiederum unterteilen in ökonomische und kommunikative Ziele.

Die ökonomischen Teilziele der Kommunikationspolitik sind jene, die mengen- oder wertmäßig operationalisierbar sind, also durch monetäre oder andere wirtschaftliche Größen messbar. Hierzu zählen bspw. Umsatzziele oder die Gewinnung von Konsumenten oder Marktanteilen.

Die kommunikativen Teilziele sollen die Erreichung der ökonomischen Zielwerte durch etwa Präferenzbildung, Informationsausbau oder Bedürfnisweckung unterstützen, sind an sich jedoch quantitativ schwer messbar. Hierzu zählen bspw. die Steigerung des Bekanntheitsgrades, die Erweiterung des Wissens über ein Unternehmen und sein Leistungsangebot oder aber die Veränderung von Meinungen und Einstellungen. Die Ziele der Kommunikationspolitik generell lassen sich in die folgenden Kategorien einteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einteilung von Kommunikationszielen^[15]

Eine solche Einteilung wie in Abbildung 2: Einteilung von Kommunikationszielen ist hilfreich, um bewusst zu machen, welche Instrumente sich am besten zur Erreichung welches Teilziels eignen.

Die vier klassischen Kommunikationsinstrumente sind Werbung, Öffentlichkeitsarbeit (PR), Verkaufsförderung und der persönliche Verkauf. Diese wurden im Laufe der Zeit um weitere Instrumente erweitert, zu denen u.a. Sponsoring, Direct Marketing, Messen oder auch die interne Kommunikation zählen. Entwicklungen in jüngster Vergangenheit und den neuen Medien brachten weitere, moderne Instrumente hervor, zu denen beispielsweise das Guerilla-Marketing, Online-Marketing und das Virale Marketing gehören.

Eine Aufzählung aller Instrumente ist für den weiteren Verlauf der Arbeit nicht zweckmäßig. Vielmehr wird Kapitel 5 facebook als Kommunikationsmedium des Online-Marketing analysieren.

2.2.1 Kommunikationsstrategie

Die Kommunikationsstrategie legt fest, mit welchen konkreten Maßnahmen die durch Unternehmens- und Marketingziele beeinflussten Ziele der Kommunikationspolitik erreicht werden sollen. Dabei trifft sie konkrete Aussagen zu sechs Dimensionen, was Abbildung 3 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dimensionen einer Kommunikationsstrategie^[16]

Jede Dimension eröffnet verschiedene Handlungsalternativen. Hinsichtlich des Objektes kann beispielsweise die Konzentration auf ein einzelnes Produkt oder aber auf das gesamte Sortiment erfolgen. Kommunikationsmaßnahmen können im Hinblick auf die zeitliche Dimension kontinuierlich verteilt oder aber innerhalb einer kurzen Phase intensiv durchgeführt werden. Um die Zielgruppen im Sinne der Unternehmens- und Marketingziele anzusprechen, müssen diese zuerst analysiert und entsprechend ihrer Umsatzbedeutung und Wirkungspotenziale eingeteilt werden. Zahlreiche Unternehmen vernachlässigen dabei aktuell weniger relevante Kundensegmente und konzentrieren sich stattdessen auf – für Umsatzziele – bedeutendere Zielgruppen.^[17] Dieses Vorgehen ist jedoch mit wachsender Transparenz der Märkte und Kommunikationsstrukturen zunehmend mit Risiko verbunden. Das Internet ermöglicht eine rasante Ausbreitung brisanter Themen und kann daher das Image eines Unternehmens schnell negativ beeinflussen oder nachhaltig schädigen. Daher ist es für Unternehmen empfehlenswert, sich nicht nur auf die Kommunikation mit den vermeintlich relevanten Zielgruppen zu konzentrieren, sondern vielmehr auch ein effizientes, ganzheitliches Monitoring-System unter Einbeziehung der scheinbar weniger bedeutsamen Anspruchsgruppen zu etablieren.

Die Festlegung der Botschaft ist wesentlich bestimmt durch die aktuelle und die angestrebte Markenidentität sowie das kommunizierte Produkt und dessen Stellung im Markt. Dabei kann sich das Unternehmen durch emotionale, informelle oder aktuelle Aussagen positionieren, wobei auch Mischformen möglich sind. Ziel ist hierbei, beim Nutzer durch Emotionalisierung, Bedürfnisweckung oder durch Wiedererkennungswerte eine Präferenz zu schaffen.

Die Wahl der Medien basiert auf der zuvor analysierten Zielgruppe. Daher sind die Kommunikationsträger und –mittel zu bevorzugen, die am häufigsten durch wichtige Kundensegmente genutzt werden. Entscheidend hierfür sind die Kosten sowie das Image und die Glaubwürdigkeit des gewählten Mediums. Bei Verwendung mehrerer Instrumente und deren Abstimmung können Synergieeffekte entstehen.^[18] Wie bereits in Abschnitt 2.1 erwähnt, bedeutet dies jedoch nicht, dass auch nur die vom Unternehmen gewählten Medien überwacht werden sollten. Vielmehr muss Kommunikation als ein dialogisches Konstrukt begriffen werden, wobei die Auslöser des Kommunikationsprozesses auch von außen kommen können.

Das Areal wird in Abhängigkeit der Reichweite des unternehmerischen Handelns gewählt und kann demzufolge lokal, regional, national oder länderübergreifend festgesetzt werden.^[19]

2.2.2 Kommunikation von Dienstleistungen

Da die Deutsche Bahn ein Dienstleistungsunternehmen darstellt, geht dieses Kapitel auf die Besonderheiten ein, die ein Dienstleister bei der Kommunikation beachten sollte.

Im Gegensatz zu Anbietern von Sachgütern verkaufen Dienstleistungsunternehmen immaterielle Güter, wobei die Erstellung und Abgabe der Leistung parallel erfolgen. Dabei wird ein externer Faktor – im Falle des Personenverkehrs der Deutschen Bahn AG der Fahrgast – in den Leistungserstellungsprozess unmittelbar integriert. Die Bedürfnisbefriedigung erfolgt direkt, wodurch die Vermarktung einer bereits fertig gestellten Leistung nicht möglich ist. Vielmehr trägt das Unternehmen ein Leistungsversprechen an den Kunden heran, was Konsequenzen für den den Kaufprozess und die Möglichkeiten zur Einflussnahme des Unternehmens auf die Kaufentscheidung des Kunden hat.

Die Dienstleistung ist kaum reversibel und selbst nach dem Kauf für den Kunden nur schwer zu beurteilen, sodass Dienstleistungsunternehmen dem im Vergleich zu Sachleistungen höher empfundenen Kaufrisiko entgegenwirken müssen. Diese Unsicherheit führt zu folgenden Besonderheiten bei der kundenseitigen Informationsbeschaffung zur Dienstleistung:

Ausführlicherer Informationsbeschaffungsprozess notwendig Bevorzugung von persönlich vermittelten Informationen gegenüber unpersönlich übertragenen Vertrauensvorschuss und stärkere Wirkung von anbieterunabhängigen Informationen durch beispielsweise Meinungsbildner Stärkeres Vertrauen in innere Informationsquellen wie Wissen oder Erfahrung Rationale Informationen zur Risikominderung (Test und Beobachtungen) haben hingegen nur eine geringe Bedeutung Diese Merkmale begründen, dass es für Dienstleister besonders wichtig ist, ein Vertrauensverhältnis zu den Kunden aufzubauen. Dies kann am effizientesten durch die Einhaltung der vorher kommunizierten Leistungsversprechen und einem positiven Unternehmensimage erreicht werden.

Weitere Kriterien, die zur Entscheidung des Kunden für oder gegen einen Dienstleister führen können, sind Aspekte wie sichtbare Potenziale, der Preis oder tangible Ergebniselemente, welche die Leistung visualisieren.

Dienstleistungsunternehmen müssen daher einen besonderen Fokus auf das Wecken von Vertrauen und den Abbau vermeintlicher Kaufrisiken legen. Dazu dienen objektive Qualitätssignale wie Urkunden oder Zertifikate ebenso wie die Etablierung von „Service-Standards“, deren Einhaltung anhand von Indikatoren leicht überprüft werden kann. Um die Dienstleistung und somit auch das Unternehmen an sich greifbarer zu machen, können Maßnahmen wie Sponsoring oder Testimonials hilfreich sein.

Für den Abbau der Unsicherheit des Kunden ist es ebenso von Vorteil, ihm durch geeignete Medien bereits zu einem Zeitpunkt vor der eigentlichen Leistungserstellung zahlreiche Informationen bezüglich der Dienstleistung zur Verfügung zu stellen.

Zusammengefasst spielt die Herstellung von Kundenzufriedenheit für Dienstleister durch Erfüllung und Übererfüllung der Erwartungen eine besonders herausragende Rolle. Einen wesentlichen Beitrag dazu leistet das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden. Nur in einem Unternehmen, welches durchgängig kundenorientiert ist, wird diese interaktive Kommunikation zwischen Kunde und Mitarbeiter zur Herstellung von Kundenzufriedenheit beitragen.^[20]

Nach dem allgemeinen wissenschaftlichen Konsens wird allen oben genannten Maßnahmen die gleiche Bedeutung zur Schaffung von Kundenzufriedenheit beigemessen. Nach Meinung der Autorin ist jedoch die Einhaltung vorher kommunizierter Leistungsversprechen das wichtigste und nachhaltigste Instrument, um das Risikoempfinden beim Kunden abzubauen. Diese Erfahrung beeinflusst das individuelle Bild, was der Konsument nachhaltig mit dem Unternehmen und seinen Dienstleistungen verbindet und legt somit die Grundlage für nachfolgende Kaufentscheidungen. Weitere Aspekte wie bspw. das Signalisieren von Vertrauenswürdigkeit durch Urkunden u.ä. können positive, begleitende Effekte haben, erreichen allein aber nicht dieselbe Wirkung wie das Erfüllen des Leistungsversprechens.

2.2.3 Kommunikation im Internet

Das Internet und insbesondere dessen weite Verbreitung in den letzten Jahren haben das gesellschaftliche Kommunikationsverhalten grundlegend verändert.^[21] So ist es mittlerweile nicht nur ein Medium zur Massenkommunikation, sondern bietet vielmehr die Möglichkeit zur Interaktion zwischen Anbieter und Konsument in Echtzeit. Basierend auf der Ansicht Theis-Berglmairs, geht Zerfaß sogar so weit und bezeichnet das Internet als „[…] Sphäre der ungehinderten gesellschaftlichen Kommunikation.“^[22]

Internet-Nutzer sind weiterhin nicht mehr nur stumme Konsumenten der angebotenen Inhalte. Vielmehr haben sie sich durch das Web 2.0 zu Prosumenten, also Produzenten und Konsumenten gleichermaßen, gewandelt,^[23] die Einträge aktiv mitgestalten und mit Unternehmen die Kommunikation auf Augenhöhe suchen. Im Gegensatz zum real geführten, persönlichen Dialog bleibt jedoch auch in den sozialen Medien ein gewisses Maß an Anonymität bestehen, welches negative Auswirkungen auf die Kommunikation haben kann. Abschnitt 5.2.3 geht näher auf mögliche Hindernisse ein.

Wie viel Vertrauen der Nutzer einer Web-Präsenz entgegenbringt, hängt dabei von seiner allgemeinen Einstellung zum Internet und dem Vertrauen ab, welches er dem spezifischen Anbieter entgegenbringt.

Durch einen sehr hohen Grad an Vernetztheit werden Informationen online mit sehr hoher Geschwindigkeit und über eine große Reichweite verbreitet. Dies birgt für Unternehmen einerseits die Chance, einen schnellen Markenaufbau umsetzen zu können, andererseits aber auch die Gefahr, dass sich negative Äußerungen über den Betrieb rasch verbreiten. Häufig ist das Internet mittlerweile auch der Ausgangspunkt für die Streuung von Informationen, welche anschließend häufig in den Offline-Medien thematisiert werden.

Hinsichtlich der Zielgruppenbestimmung zeigt sich online die Herausforderung, dass der Kreis der Internetnutzer fast den Merkmalen der allgemeinen Bevölkerung entspricht und eine zielgruppengenaue Ansprache daher schwierig umzusetzen ist. Zwar können einzelne persönliche Daten bspw. durch die freiwillige Angabe in Netzwerken erfasst werden, eine Restunsicherheit bezüglich der Kundenidentifikation bleibt jedoch bestehen.

Die Kommunikation über Online-Kanäle ist weiterhin charakterisiert durch geringe Wechselbarrieren zu anderen Anbietern und Websites. Daher müssen dem Besucher auf der Internet-Präsenz solche Reize geboten werden, die seiner Erwartung und seinem Suchverhalten entsprechen. Dabei werden Internetnutzer in Browser und Searcher unterschieden.

Erstgenannte verwenden das Internet vorrangig zu Unterhaltungszwecken und halten sich länger auf einer Website auf, wenn diese durch emotionale Reize Gefallen und Akzeptanz findet. Bei Searchern überwiegen hingegen kognitive Prozesse. Sie suchen strikt und zielstrebig nach gewissen Informationen und treffen auf Grundlage dieser rationale Entscheidungen.^[24]

Bei der Gestaltung des Webauftritts oder dem Anlegen eines Profils in einem Netzwerk wie facebook muss sich das Unternehmen also klar darüber sein, mit welcher Motivation die Nutzer die Website aufsuchen und die Inhalte entsprechend gestalten, was Abschnitt 5.1 nochmals thematisiert.

Mit steigender Aufenthaltsdauer erhöht sich dabei die Wahrscheinlichkeit, dass der Nutzer die Seite wieder besuchen wird, was zur Steigerung der Kundenbindung führen und somit auch positive Auswirkungen auf die Kaufentscheidung haben kann.^[25]

Laut Meinung der Autorin ist diese Annahme kritisch zu betrachten. Alleinig die Aufenthaltsdauer kann nur bedingt Auskunft darüber geben, inwiefern das Image des Unternehmens aus Sicht des Kunden positiv beeinflusst wird. Vielmehr kommt es auf die Qualität der Inhalte an und ob die angebotenen interaktiven Elemente wie bspw. Spiele o.ä. auch tatsächlich einen Bezug zum Unternehmen und seinen Leistungen haben. Andernfalls ist die Präsenz zwar vielleicht interessant und unterhaltsam, generiert aber keinen Mehrwert für das Unternehmen.

Das Internet kann sich gegenüber anderen Massenmedien wie Radio oder TV die Eigenschaft zu Nutzen machen, dass hier ein höheres Involvement des Kunden besteht, da er sich aktiv durch die Seiten navigieren muss. Im Vergleich zum Einzelhandel fällt es Präsenzen und Anwendungen jedoch online schwerer, Markenvertrauen aufzubauen.^[26] Besondere Gesetzmäßigkeiten, die für die Kommunikation auf facebook gelten, erfasst Abschnitt 5.

2.3 Maßnahmen zum Customer Relationship Management

Die vorigen Abschnitte haben u.a. allgemeine Kriterien aufgezählt, die bei Entwicklung der Kommunikationsstrategie mit besonderem Hinblick auf die Online-Kommunikation von Dienstleistern zu beachten sind.

Die besondere Herausforderung des Web 2.0 und respektive von facebook besteht darin, dass Unternehmen ohne Gatekeeper auf ihre Zielgruppen treffen und sich daher direkt mit diesen auseinander setzen müssen. Neben den bisher behandelten Kriterien müssen also auch die Grundlagen zum effizienten Management von Kundenbeziehungen Anwendung finden.

Customer Relationship Management ist dabei in Zeiten verstärkter Konkurrenz und hoher Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen von besonderer Bedeutung. Diese Ansicht bestätigt eine von der Universität Hohenheim durchgeführte Umfrage unter den 500 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands. Drei Viertel der befragten Kommunikationsverantwortlichen sahen dabei das u.a. mit dem CRM verfolgte Ziel der Kundenbindung als wichtigstes und anspruchsvollstes Ziel ihrer Kundenkommunikation an.^[27]

Es gibt hierzu verschiedenste, teils EDV-basierte Ansätze, um den Begriff des CRM zu erklären. Dabei bezeichnet das Customer Relationship Management, zu Deutsch Kundenbeziehungsmanagement, den grundlegend relativ simplen Sachverhalt, dass Verkäufer – schon allein aus Eigennutzen – bestrebt sein sollten, eine positive Beziehung zu ihrer Kundschaft aufzubauen.

Unternehmen sehen in der Pflege von Kundenbeziehungen die Chance, beim Konsumenten einen Mehrwert zu schaffen und somit die eigene Geschäftstätigkeit positiv zu beeinflussen. Inwiefern dabei aber wirklich der Kunde mit seinen Bedürfnissen im Fokus der Maßnahmen steht, ist häufig zweifelhaft:

„Teilweise drängt sich die Frage auf, ob Unternehmen tatsächlich eine verbesserte Kunden- und Serviceorientierung aus Verbundenheitsmotiven anstreben. Vielmehr scheint häufig die Beantwortung der Frage interessant zu sein, welches das Mindestmaß an Service ist, damit der Kunde nicht gleich abspringt.“^[28]

Die Fachliteratur gibt weiterhin den Hinweis, dass die Kundenorientierung nicht zu maximieren, sondern vielmehr durch die Orientierung an A-Kunden auf Basis einer ABC-Analyse zu optimieren ist, um wirtschaftlich zu handeln. Nach Meinung der Autorin kann diese Klassifizierung jedoch nicht auf alle Maßnahmen angewandt werden.

So müssen Kommunikationsmaßnahmen und damit verbundene Aspekte (bspw. Beschwerdemanagement) über alle Kundengruppen und darüber hinaus auch mit Nicht-Kunden erfolgen.

Abbildung 4: Erfolgskette der Kundenorientierung gibt einen Überblick über die Faktoren, welche die Kundenzufriedenheit beeinflussen und stellt somit Punkte dar, an denen CRM-Maßnahmen ansetzen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Erfolgskette der Kundenorientierung^[29]

Die Faktoren der Erfolgskette der Kundenorientierung beeinflussen sich dabei zum einen untereinander, zum anderen wirken sie auf die einzelnen Kettenglieder. Jeder Faktor ist daher darauf zu analysieren, inwiefern er die Herstellung von Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beeinflusst. Dieses Vorgehen zeigt Störfaktoren auf und ermöglicht erst die sinnvolle Entwicklung von Kontroll- und Steuerungssystemen wie etwa Beschwerdemanagement, um den negativen Einfluss der Störfaktoren zu minimieren.

Dabei müssen Unternehmen beachten, dass sie nicht einfach Angebote, Maßnahmen und Services entwickeln, von denen sie annehmen, sie seien kundenorientiert.^[30] Häufig bestehen große Diskrepanzen in der unternehmens- und kundenseitigen Wahrnehmung von Kundenorientierung in einzelnen Leistungsbereichen des Unternehmens, wie Abbildung 5 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kundenorientierung aus Unternehmens- und Kundensicht^[31]

Für die Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen und Serviceleistungen ergibt sich aus Abbildung 5, dass tatsächlich solche Maßnahmen implementiert werden sollen, die sich am Nachfrager orientieren und für ihn einen Nutzen darstellen.

Dabei ist im ersten Schritt insbesondere zu prüfen, inwiefern bei den bestehenden Serviceleistungen Optimierungspotenzial besteht, bevor neue, vermeintlich bessere Angebote präsentiert werden. Häufig könnte die Verbesserung der Basisleistung, wie etwa die freundliche und kompetente Beratung, den Kunden zufriedener stellen als das Auftrumpfen mit neuen Services.

Zusammenfassend ist CRM folglich die „ […] ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden“^[32] und wird konkret definiert als

„[…] kundenzentrierte Ausrichtung der Unternehmensstrategie, […] [die] in einem höheren Kundenwert […] und damit langfristig in profitableren Kundenbeziehungen resultieren [soll].“^[33]

CRM umfasst alle Aspekte der Interaktion mit dem Konsumenten und ist folglich äußerst komplex, da Distributions-, Angebots- und Kommunikationspolitik zusammengehörig an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden müssen. Nur so können die Ziele des CRM erreicht werden, den Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit relevanten Informationen zu versorgen^[34], dadurch die Kundenzufriedenheit zu verbessern und schließlich den Unternehmenswert positiv zu beeinflussen.^[35]

Dieser ganzheitliche CRM-Ansatz verdeutlicht, dass sich die Entscheidung eines Unternehmens zum Kundenbeziehungsmanagement auf vielfältige Bereiche auswirkt und daher vernetzte Maßnahmen nötig sind, um ein ganzheitliches, nachhaltiges System zu etablieren. Um zu prüfen, inwiefern facebook in dieses Instrumentarium integriert werden kann, müssen also zuerst die bereits ergriffenen Maßnahmen der Deutschen Bahn analysiert werden.

Bei der Erklärung des Begriffes CRM wurde mehrmals deutlich, dass der Fokus besonders darauf gelegt werden muss, Maßnahmen im Sinne des Kunden zu entwickeln. Der Entwurf von Marketingmaßnahmen von Unternehmensseite ist folglich nicht zweckmäßig, sondern vielmehr müssen die Bedürfnisse und auch Kritikpunkte des Nachfragers möglichst ungefiltert erfasst werden. Dies wird in der Praxis häufig durch bspw. Kundenbefragungen gelöst. Besser ist es jedoch, einen aktiven, langfristigen und beidseitigen Prozess der Kommunikation anzustoßen, da somit Hintergründe besser erfragt werden. Ein solcher Kommunikationsprozess kann durch Kundendialog und Beschwerdemanagement als Instrumente des CRM umgesetzt werden, wodurch der Erfolg des Kundenbeziehungsmanagements auch von der erfolgreichen Implementierung dieser beiden Instrumente abhängt. Die folgenden Abschnitte 2.3.1 und 2.3.2 erläutern daher allgemeine Erfolgsfaktoren für den Kundendialog und das Beschwerdemanagement genauer.

2.3.1 Kundendialog

Der durch das Internet katalysierte Wandel des Kommunikationsverhaltens zwischen Nutzer und Anbieter hat zur Folge, dass Kunden – notfalls auch ungefragt – ihre Wünsche und Bedürfnisse meist publikumsträchtig online äußern. Auch ablehnende Haltungen gegenüber einem Unternehmen, seinen Aktionen oder Produkten werden kaum zurückgehalten. Dies verdeutlicht, dass der ehemals „unterlegene“ Verbraucher durch Online-Plattformen und -Werkzeuge eine ganz neue Macht erfährt, um Kommunikationsprozesse zu steuern.^[36]

Unternehmen müssen diesem gewandelten Kommunikationsverhalten durch dialogorientierte Strategien begegnen, die von einem authentischen, offenen und ehrlichen Verhältnis zum Kunden geprägt sind.

Andersen spricht in diesem Zusammenhang von Marketingkommunikation, da der Kundendialog, wie in Abschnitt 2.2 erläutert, auch darauf abzielt, den Kunden vom eigenen Unternehmen zu überzeugen. Weiterhin benennt er Kriterien, welche die Kommunikation erfüllen muss, um einen positiven Einfluss auf die Entwicklung der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen zu haben. Bei diesen Kriterien handelt es sich um Ethos, Pathos und Logos, die nachfolgend erläutert werden.

In einem ersten Schritt müssen die Strukturen und Erwartungen an die Kommunikation geprüft werden. Die Erwartungen des Kunden hängen dabei stark von Image und Reputation des Unternehmens ab, da diese Parameter einen hohen Einfluss auf das der Firma entgegengebrachte Vertrauen, also den Ethos, haben.^[37] Dieses bildet somit die Grundlage für die Kommunikation und die Umsetzbarkeit der Absichten des Senders, also hier des Unternehmens.

Unternehmen stehen hierbei vor dem Dilemma, dass sie im Gegensatz zu Personen nicht allein durch ihr Auftreten eine authentische Wirkung erzielen. Authentizität ist jedoch Voraussetzung für das Schaffen von grundlegendem Vertrauen und dem Aufbau eines effektiven, kundenorientierten Dialogs. Daher versuchen Unternehmen, durch Personalisierungsstrategien und die Repräsentation durch Mitarbeiter eine nahezu menschliche Wahrnehmung beim Kunden zu generieren.

Hierzu werden, besonders im Bereich der Social-Media-Kommunikation, Mittel wie Alltagssprache, Ich-Erzählungen oder Zitate angewandt. ^[38]

Die Beurteilung des Ethos durch den Kunden hat direkte Auswirkungen auf das dem Unternehmen zugeschriebene Pathos, also die Absichten und Fähigkeiten des Unternehmens aus Kundensicht. Diese Wahrnehmung bestimmt, ob und inwiefern der Kunde gewillt ist, die Botschaften des Unternehmens anzunehmen.

Erst wenn die Aspekte des Ethos und Pathos beachtet werden, kann es dem Anbieter gelingen, Inhalte und Botschaften – den sogenannten Logos – zu kreieren, die eine „kollaborative Atmosphäre“ und somit einen Kontext schaffen, der zur Überzeugung des Kommunikationspartners beitragen kann.

Die Überzeugung allein kann aber nicht das einzige Ziel sein, wenn das Unternehmen eine dauerhafte Kundenbeziehung anstrebt. Essentiell sind hierfür dialogische Aspekte wie Informieren, Zuhören und Antworten.^[39]

Ein wirklicher Dialog mit dem Kunden findet erst dann statt, wenn die monologischen Kommunikationsstrukturen, wie sie bei klassischen Marketingmaßnahmen wie etwa TV-Werbung bestehen, abgelegt werden. Der Dialog plant den Rollenwechsel zwischen Kommunikator und Rezipient ein, sodass der Kommunikationsprozess von allen Beteiligten beeinflusst werden kann, wodurch eine Eigendynamik entsteht. Aufgrund dieser Eigenschaft ist der Dialog gegenüber dem Monolog risikoreich und mit hohem Aufwand verbunden.^[40]

Backhaus und Spiegel, Social-Media Manager bei allfacebook.com, definieren folgende Anforderungen an den Kundendialog mit besonderem Hinblick auf das Web 2.0:

Echter Dialog…

1. … zeigt wirkliches Interesse.

2. … erzeugt Nähe – zu echten Menschen.

3. … schafft Krisenfähigkeit.

4. … schafft Verständnis.

5. … schafft Reputation.^[41]

Diese Punkte verdeutlichen, dass etwa das bloße Einrichten von Feedback-Möglichkeiten und das Anbieten von dialogischen Plattformen nicht ausreichen. Kritisch anzumerken ist hierbei, dass sich nur die beiden erstgenannten Punkte ausschließlich auf Erwartungen des Kunden konzentrieren. Die Punkte drei bis fünf orientieren sich hingegen an dem positiven Nutzen, welches das Unternehmen aus dem Dialog ziehen kann. Hier wird die enge Verbindung zwischen CRM-Maßnahmen und unternehmerischen Interessen wie einer guten Reputation deutlich, sodass Abschnitt 2.3.3 das Instrument Reputationsmanagement genauer erläutern wird. Wenngleich Reputationsmanagement nicht unmittelbar dem CRM zuzuordnen ist, so haben Kundendialog und Beschwerdemanagement als zentrale CRM-Instrumente jedoch einen wesentlichen Einfluss auf das Reputationsmanagement.

Dabei ist zu beachten, dass die Verknüpfung von CRM-Maßnahmen mit weiteren, unternehmenszielkonformen Instrumenten zwar nicht grundsätzlich verkehrt ist, die Kundenbedürfnisse jedoch Vorrang haben müssen. Erst durch die kundenorientierte Gestaltung von Kommunikationsprozessen, systematisches Zuhören, Analyse von Kundenwünschen und das Anbieten von Problemlösungen wird Dialog mit dem Kunden auch nachhaltig implementiert.^[42] Dies entspricht auch der Auffassung Zerfaß‘: „Nur wenn es um die Lösung von Konflikten geht, wie in verständigungsorientierten Ansätzen, findet nach klassischem Verständnis echter Dialog statt.“^[43]

Die Erkenntnisse dieses Abschnitts zusammenfassend, wird Kundendialog als interaktiver Austauschprozess zwischen Kunden und Unternehmen verstanden, wobei beide Parteien wechselnd die Rolle des Kommunikators und Rezipienten einnehmen. Der Prozess ist geprägt von wirklichem Interesse, was sich durch systematisches Zuhören und der Analyse der Kundenwünsche äußert. Kundendialog verfolgt hiernach das Ziel, Konflikte des Kunden zu lösen und ein Verhältnis von Nähe und Vertrauen zu schaffen.

In Abhängigkeit von der aktuellen Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde bestehen dabei verschiedene Anforderungen an den Kundendialog. So sind Ethos und Pathos von enormer Bedeutung, um überhaupt eine glaubwürdige Botschaft zu kreieren und somit die Kundenbeziehung aufzubauen.

Anhang 1 stellt die Phasen der Kundenbeziehung und die daraus folgenden Anforderungen an die Kommunikation zusammenfassend dar. Während der Verhandlungsphase ist es hiernach entscheidend, die Unsicherheiten des Kunden zu erkennen und zu verringern. Dieser Prozess muss auch während der Phase der Beziehungsentwicklung weiter fortgeführt werden, sodass die Distanz zwischen Anbieter und Nachfrager immer kleiner wird.^[44]

Der nachfolgende Abschnitt zum Beschwerdemanagement thematisiert genauer, dass der Dialog über die bloße Kommunikation hinausgehen und „Taten folgen lassen“ muss.

2.3.2 Beschwerdemanagement

Beschwerden werden nach Pepels definiert als

„[…] Artikulation von Unzufriedenheit, die gegenüber dem Unternehmen […] mit dem Ziel geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend wahrgenommenes Verhalten des Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigung zu erreichen und/ oder Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.“^[45]

Die Unzufriedenheit des Kunden entsteht dabei aus der Diskrepanz zwischen der erwarteten und der tatsächlich wahrgenommenen Leistung des Unternehmens und kann verschiedene Folgen haben.

Am häufigsten kommt es zur Kaufverweigerung, wodurch Produkte der Konkurrenz künftig bevorzugt werden, ohne dem ursprünglichen Anbieter einen Versuch zur Wiedergutmachung einzuräumen. Weitere mögliche Reaktionen ohne Einbezug des die Beschwerde verursachenden Unternehmens sind die Äußerung der Verärgerung im sozialen Umfeld bis hin zum Aufruf zum Boykott. Dieses Kundenverhalten ist für das Unternehmen durch die Asymmetrie der Kommunikation besonders gefährlich. Diese besagt, dass der Kunde gute Nachrichten an nur drei Personen trägt, während er negative Berichte elfmal teilt.^[46] Dabei wird die Botschaft umso dramatischer, je öfter sie weitergetragen wird, sodass der Anbieter letztlich als „vermeidbares Risiko“ wahrgenommen wird.

Ausschließlich wenn der Kunde beim Anbieter direkt Abhilfe verlangt, gewährt er diesem die Möglichkeit zur Gegendarstellung und zur nachträglichen Behebung der Unzufriedenheit. Daher muss es Ziel des Unternehmens sein, stets den ersten Anlaufpunkt für Kundenbeschwerden darzustellen und entsprechende Prozesse und Strukturen zu etablieren.

Ob der frustrierte Kunde seinen Unmut an das Unternehmen trägt, hängt dabei grundlegend von dem Verhältnis zwischen Aufwand und erwartetem Nutzen ab. Der Aufwand setzt sich aus verschiedenen Faktoren zusammen. Zu diesen zählen Kosten, psychische Belastung sowie Dauer und Häufigkeit der Kontakte bis das Ziel der Beschwerde erreicht wurde.

Ebenso wird der erwartete Nettonutzen (Nutzen abzüglich Aufwand) der Beschwerde durch Reaktionen des Anbieters wie Kulanz-Regelungen abgewogen. Sofern der Planwert des Nettonutzens den des Aufwandes übersteigt, sind gute Voraussetzungen geschaffen, dass der Kunde seine Kritik an das Unternehmen heranträgt. Der Anbieter kann durch die so gelieferten Hinweise zur Leistungsoptimierung profitieren.

Gründe für das Nichtbeschweren liegen folglich u.a. in dem zu hohen Aufwand, einer geringen Erfolgswahrscheinlichkeit, einem allgemein schlechten Bild vom Unternehmen oder aber in geringen Wechselbarrieren zu alternativen Angeboten.

Neben aktiven Beschwerern und Nichtbeschwerern existiert weiterhin die Gruppe der Querulanten, die auch ohne unmittelbaren Grund – vorwiegend aufgrund der subjektiv erlebten Unzufriedenheit – Kritik übt. Hier gilt es von Seiten des Unternehmens vor allem aufmerksam zuzuhören ohne zu unterbrechen sowie eine neutrale Entschuldigung ohne Schuldeingeständnis anzubringen, was besänftigend auf den Querulanten wirkt.^[47]

Um eine Beschwerde im Sinne des Kunden und gleichzeitig unternehmenszielkonform zu behandeln, muss die hinter der Kritik stehende Motivation zuerst erfasst und dementsprechend kommunikativ, vor allem aber durch Beheben des Beschwerdegrundes reagiert werden.

Dazu müssen zuerst die Beschwerdewege eingerichtet und an den Kunden getragen werden, wobei diese (fern)mündlich oder (fern)schriftlich, zentral oder dezentral sein können. Das Beschwerdemanagement der DB Bahn über facebook erfolgt fernschriftlich und dezentral, sodass lediglich die Eigenschaften dieser Beschwerdewege näher betrachtet werden.

Der Beschwerdefall kann bei schriftlicher Kritik zwar detaillierter geschildert werden und ermöglicht daher die unmittelbare Aufnahme in die Beschwerdedatenbank und bessere Lerneffekte. Genaues Hinterfragen ist allerdings nur bei Kontaktaufnahme durch das Unternehmen möglich.

Beschwerdedaten sollen prinzipiell so aufgenommen werden, dass sie die Dringlichkeit des Anliegens durch Übernahme des genauen Wortlauts sowie die Art des Problems widerspiegeln. Das zentrale Sammeln in einer Beschwerdedatenbank erlaubt anschließend Rückschlüsse auf eventuelle allgemeine Schwächen des Angebots und kann durch eine SSCR-Analyse dargestellt werden. Die tendenziell höhere Expertise zentraler Beschwerdewege fällt jedoch meist zu Lasten der Schnelligkeit der Beschwerdebearbeitung.

Einen wesentlichen Einfluss auf die Zufriedenheit des Kunden mit dem Beschwerdemanagement hat auch die Schnelligkeit, mit welcher das Unternehmen auf die Kritik reagiert. Mit der prompten Bearbeitung signalisiert der Anbieter Professionalität und mögliche Kulanz. Bei komplexeren Fällen, die nicht sofort gelöst werden können, ist es auch möglich, vorerst lediglich eine pauschale Entschuldigung mit Information zum weiteren Vorgehen zu geben. Im nächsten Schritt muss auf Grundlage klarer Zuständigkeiten die Kritik an die entsprechenden Stellen im Unternehmen weitergeleitet und innerhalb konkreter Deadlines bearbeitet werden. Dabei ist der betroffene Kunde stets durch Eingangsbestätigungen, Zwischenbescheide, ggf. telefonische Rücksprachen und einem schriftlichen Endergebnis auf dem aktuellen Stand der Bearbeitung zu halten. Das Resultat wird in gerechtfertigten Kritikfällen meist aus Kulanz oder Reklamation bestehen und je nach Beschwerdeaufkommen standardisierte oder individualisierte Antworten enthalten. Laut Meinung der Autorin ist darauf zu achten, standardisierte Textbausteine nur sparsam zu verwenden, da der Kunde sich sonst schnell nicht ernst genommen fühlt.

Unabdingbar zur Optimierung des Beschwerdemanagements ist die Erfassung der Beschwerdezufriedenheit des Kunden, da diese grundlegende Auswirkungen auf spätere Kaufentscheidungen und Beschwerdemeldungen hat und somit den Grundstein für die erfolgreiche künftige Geschäftsbeziehung legt.

Innerhalb des Unternehmens müssen anschließend diejenigen, die den Beschwerdefall zu verantworten haben, über den Ausgang des Falls informiert werden, um Lerneffekte zu ermöglichen.^[48]

2.3.3 Reputationsmanagement

Reputationsmanagement ist für Unternehmen und insbesondere für Dienstleister ein zentrales Thema, da die Reputation des Anbieters einen wesentlichen Einfluss auf das vom Kunden entgegengebrachte Vertrauen darstellt. Reputation wird dabei definiert als

„[…] Summe der Wahrnehmungen und Einschätzungen einer Organisation durch die relevanten Stakeholder einschließlich deren Unterstützungspotenziale (Kauf, Weiterempfehlung, Unterstützung im Falle von Kritik […])“^[49]

und sollte durch die Maßnahmen der Unternehmenskommunikation deutlich dargestellt werden, um dem Kunden die Vorhersage zu ermöglichen, wie sich das Unternehmen zukünftig verhalten wird. Dies verringert für diesen den (Denk-) Aufwand und erleichtert so die zukünftigen (Kauf-) Entscheidungen. Im Sinne des Unternehmens ist es dabei natürlich, einen möglichst positiven Ruf auf der Basis von Glaubwürdigkeit und Vertrauen aufzuweisen.^[50] Allerdings darf hierbei nicht vernachlässigt werden, dass – insbesondere im Dienstleistungssektor – die durch Kommunikationsmaßnahmen gesandten Botschaften im Vergleich zu den eigenen Erfahrungen der Kunden einen verhältnismäßig kleinen Einfluss auf die Reputation haben. Daher weist die Autorin den über Kommunikationskanäle gesandten Botschaften eine geringere Bedeutung gegenüber denjenigen Maßnahmen zu, die vom Kunden direkt am eigenen Leib wahrgenommen werden. Dazu zählen der Kundendialog und das Beschwerdemanagement. Da das Reputationsmanagement durch diese beiden CRM-Maßnahmen maßgeblich beeinflusst wird, ist es zweckmäßig, das Reputationsmanagement in dieser Arbeit als nachgelagerte Maßnahme des Kundenbeziehungsmanagements anzusehen.

3 Methodik und Qualitätssicherung

Dieses Kapitel erläutert in Abschnitt 3.1 das genaue Vorgehen zur Analyse des Sachverhalts und begründet die gewählte Methodik. Anschließend zeigt Punkt 3.2, inwiefern die Qualität der Forschungsergebnisse sichergestellt werden soll.

3.1 Methodik

3.1.1 Kommunikationsaudit als gewählte Methodik

Laut Hargie und Tourish zielen Kommunikationsaudits zumeist darauf ab, die Kommunikationsprozesse eines Unternehmens mit den relevanten Anspruchsgruppen genauer zu betrachten.

In dieser Arbeit sind die Kommunikationsprozesse der Deutschen Bahn mit ihren Kunden in der Personenbeförderung (DB Bahn) auf facebook Gegenstand der Betrachtung. Kommunikationsaudits sollten dabei kontinuierlich durchgeführt werden, um den Erfolg der implementierten Änderungen zu erfassen und ggf. weitergehend zu optimieren.^[51]

Aufgrund des zeitlichen Rahmens stellt diese Arbeit lediglich ein Anfangsaudit dar, welches die aktuell bestehenden Gegebenheiten auf facebook erfasst und Optimierungspotenziale aufzeigt.

3.1.2 Begründung der gewählten Methodik

Die Themenstellung zielt darauf ab, Möglichkeiten und Grenzen aufzuzeigen. Dies geht damit einher, in einem ersten Schritt Kriterien zu identifizieren, die als wichtige Bestandteile des CRM angesehen werden.

Bereits in dieser Phase kann es auf Unternehmens- und Kundenseite zu abweichenden Vorstellungen und Erwartungen kommen, die es durch das Kommunikationsaudit zu erfassen und abzugleichen gilt. Nachdem die relevanten Kriterien durch Sekundärforschung erfasst wurden, gilt es, diese zu evaluieren. Dies geschieht anhand einer quantitativen und qualitativen Primärforschung. Die quantitative Analyse in Abschnitt 5.4 zeigt auf, inwiefern die bereits implementierten Leistungen die Erfolgsfaktoren aus der Fachliteratur einhalten. Im Anschluss daran erfolgt die qualitative Forschung, um die durch den Kunden wahrgenommene Qualität der Präsenz wiederzugeben.

Die Nichtteilnehmer-Beobachtung soll erste Anhaltspunkte liefern, an welchen Stellen die Präsenz den Erwartungen der Nutzer gerecht wird bzw. von diesen abweicht.

Auf diese Erkenntnisse stützt sich das anschließende Leitfaden-Interview, bei der die Hintergründe für die Erwartungshaltung gegenüber der facebook-Präsenz der DB Bahn als Teil des Deutsche Bahn Konzerns aufgedeckt werden. Dies analysiert nicht nur die zuvor evaluierten quantitativen Daten nochmals hinsichtlich deren Aussagegehalts für den Erfolg der Präsenz aus Kundensicht, sondern zeigt ggf. auch neue Problemfelder und Potenziale auf.

Dies schafft die Voraussetzung dafür, Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der aktuellen Präsenz aufzuzeigen, um daraus die Möglichkeiten und Grenzen abzuleiten.

3.2 Qualitätssicherung der Forschung

3.2.1 Authentizität

Die Teilnehmer der qualitativen Befragung sind auf freiwilliger Basis einbezogen worden, was die Grundlage für authentische und nutzenstiftende Aussagen ist. Weiterhin basieren die Fragen für das Leitfaden-Interview nicht nur auf den Annahmen und Thesen der Autorin, sondern vorrangig aus der zuvor durchgeführten Nichtteilnehmer-Beobachtung.

In dieser betrachten die Teilnehmer auf möglichst natürliche Weise den aktuellen facebook-Auftritt der DB Bahn und äußern laut ihre Gedanken. Eine Interaktion mit der Plattform ist nicht vorgesehen, da dies zu künstliche Voraussetzungen schaffen würde und daher die Generierung eines maßgeblichen Nutzens für den weiteren Gang der Arbeit ausschließt. Die Nichtteilnehmer-Beobachtung stellt sicher, dass Kritikpunkte externer Dritter, die sich nicht auf wissenschaftlicher Basis mit der Thematik beschäftigt haben, in die Befragung einfließen. Die einbezogenen Teilnehmer werden dabei nicht von den Erkenntnissen und Thesen der Autorin in Kenntnis gesetzt und sind somit als neutrale Versuchspersonen zu betrachten.

Um darüberhinaus die Authentizität der im Leitfaden-Interview getroffenen Aussagen sicherzustellen, werden grundlegend keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben und geschlossene Fragen weitestgehend vermieden. Die Antworten der Interviewpartner werden nicht ohne kritisches Hinterfragen akzeptiert, um Ungenauigkeiten und Missverständnisse zu vermeiden.

3.2.2 Glaubwürdigkeit

Um die Glaubwürdigkeit sicherzustellen, wird mehr als eine qualitative Methode angewandt. Daher erfolgt im ersten Schritt eine Nichtteilnehmer-Beobachtung, welche die spontanen, unbefangenen Reaktionen der facebook-Nutzer auf die Präsenz der DB Bahn auffängt. Hier bleibt anzumerken, dass mit der Methode der Beobachtung die Herausforderung einhergeht, möglichst natürliche Reaktionen zu erhalten. Die bloße Anwesenheit der Autorin bzw. das Bewusstsein der Teilnehmer beobachtet zu werden, kann das Verhalten und die Aussagen beeinflussen. Dem wird versucht, durch die bestehende Vertrauensbasis zwischen Beobachterin und Teilnehmer entgegenzuwirken.

Erst auf dieser Grundlage können Thesen und Stichpunkte aufgestellt werden, an denen sich das anschließende Leitfaden-Interview orientiert. Dieses gestaltet sich aufgrund seiner Struktur als sehr offen und bietet dem Befragten somit die Möglichkeit, seine Ansichten ohne Einschränkungen durch die Interviewerin zu äußern. Dabei ist sicherzustellen, dass die äußeren Gegebenheiten entsprechende Voraussetzungen dafür schaffen. So müssen bpw. nicht nur die Fragen neutral formuliert sein, sondern auch hier ist ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Interviewerin und Befragtem entscheidend. Das anschließende Member Checking dient dazu, evtl. dennoch entstehende Fehlschlüsse richtig zu stellen.

3.2.3 Übertragbarkeit

Die allgemeinen Grundanforderungen zur Unternehmenskommunikation über facebook sind für jedes Unternehmen dieselben, wie Abschnitt 5.2 darstellen wird.

Mit welchen Kundenerwartungen das Unternehmen in den sozialen Medien respektive facebook rechnen muss, differiert allerdings von Fall zu Fall, da diese von Faktoren wie Image, Reputation und Branche abhängen. Weiterhin unterscheiden sich in Abhängigkeit davon, wie gut einzelne Erfolgskriterien umgesetzt werden, auch die Reaktionen auf dargebotene Online-Inhalte und die Zufriedenheit mit den Online-Services. Insofern können die Ergebnisse, die diese Arbeit für die Deutsche Bahn herausstellen wird, nicht auf andere Unternehmen übertragen und verallgemeinert werden.

Herangehensweise und Modell können jedoch auch auf andere Unternehmens-Präsenzen auf facebook angewandt werden. Dabei dient die Nichtteilnehmer-Beobachtung im ersten Schritt dazu, Unstimmigkeiten zwischen der Erwartungshaltung der Kunden und den tatsächlichen Inhalten aufzudecken. Darauf aufbauend kann ein Leitfaden-Interview entwickelt werden, welches Hintergründe und Zusammenhänge genauer hinterfragt und dadurch Potenziale und Grenzen des CRM über facebook aufzeigt.

3.2.4 Verlässlichkeit

Die quantitative Analyse wird infrage stellen, inwiefern die rein zahlenmäßige Evaluierung für den Erfolg der facebook-Seite aussagekräftig ist und somit die Notwendigkeit der qualitativen Forschung begründen. Kontext und Entscheidungswege werden dem Leser dadurch deutlich aufgezeigt und nachvollziehbar.

3.2.5 Nachvollziehbarkeit

Ähnlich wie die Verlässlichkeit wird auch die Nachvollziehbarkeit durch eine detaillierte Dokumentation des Forschungsprozesses gewährt. Durch die Erfüllung der o.g. Kriterien zur Sicherstellung der Qualität der Forschung soll garantiert werden, dass die Resultate weiterstgehend objektiv gewonnen werden.

4 Unternehmensstrategie und Unternehmenskommunikation des Deutsche Bahn Konzerns

Dieses Kapitel soll die Unternehmens- und Kommunikationsstrategie des Deutsche Bahn Konzerns genauer betrachten. Dabei wird die Stimmigkeit zwischen übergeordneten, allgemeinen Unternehmenszielen und der untergeordneten Kommunikationsstrategie überprüft. Auf dieser Grundlage erfolgt anschließend eine genaue Analyse der vom Unternehmen ergriffenen Kommunikations- und CRM-Maßnahmen, um die Ausgangssituation für den Einsatz des Instruments facebook zum Kundenbeziehungsmanagement zu erfassen.

4.1 Unternehmensstrategie des Deutsche Bahn Konzerns

Am 21. März 2013 stellte Dr. Rüdiger Grube, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn, den Geschäftsbericht 2012 des Konzerns vor. Dieser greift die bereits im März 2012 erstmals vorgestellte „Nachhaltige Strategie DB2020“ auf und differenziert Teilziele genauer.

Dabei wurde die Strategie auf Grundlage der Vision aufgestellt, „[…] das weltweit führende Mobilitäts- und Logistikunternehmen zu sein.“^[52] Auf Basis der Vereinigung der drei Unternehmemsaspekte Ökologie, Ökonomie und Soziales stellt DB2020 Zielwerte dar, welche die Deutsche Bahn bis 2020 erreicht haben will. Diese Aspekte werden durch jeweils ein Hauptziel sowie insgesamt vier zugehörige Stoßrichtungen konkretisiert. Abbildung 6 gibt hierzu einen Überblick.

Auffällig ist hierbei, dass Kulturwandel und Mitarbeiterzufriedenheit in einem Punkt genannt werden, was vermuten lässt, dass der Konzern sich darüber bewusst ist, dass die optimierungsbedürftige Unternehmenskultur unmittelbar mit der Mitarbeitermotivation und –zufriedenheit zusammenhängt. Allerdings werden die Steigerung von Kundenzufriedenheit und die damit verbundene Optimierung kommunikativer Maßnahmen nicht als explizites Ziel genannt, sondern ergeben sich vielmehr als nachgelagertes Resultat aus Erreichung der anderen Ziele. Dies muss nicht zwangsläufig nachteilig für die Steigerung der Ausrichtung am Kunden sein, sofern die übergeordneten Vorsätze sich am Konsumenten orientieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ziele und Stoßrichtungen der Strategie DB 2020^[53]

Jedes Ziel in Abbildung 6 wird durch konkret messbare Kennzahlen operationalisiert. Hinsichtlich der ökonomischen Zielgröße strebt die DB eine Verdopplung des Umsatzes auf 70 Milliarden Euro sowie eine Kapitalverzinsung von mindestens zehn Prozent an.^[54]

Im Hinblick auf den Aspekt Ökologie soll der Umweltvorsprung, den die Deutsche Bahn im Hinblick auf andere Verkehrsmittel hat, weiter ausgebaut werden. Daher strebt das Unternehmen bis 2020 an, den CO2-Ausstoß um 20 Prozent zu senken, eine Vielzahl grüner Produkte anzubieten sowie den Schienenlärm zu halbieren.^[55]

Der Punkt Soziales beinhaltet die Zielgröße, bis 2020 zu den Top-10-Arbeitgebern Deutschlands zu gehören, indem sich der Konzern attraktiv präsentiert und Mitarbeitern an deren Lebensphasen angepasste Karrierechancen eröffnet.^[56]

Die aufgezählten Zielwerte geben einen ersten Einblick in die strategische Grundrichtung der Deutschen Bahn, sowohl ökonomisch als auch sozial und ökologisch verträglich zu handeln. Die nun folgenden Abschnitte stellen bereits ergriffene und angestrebte Maßnahmen dar, um das Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden zur Erreichung der Ziele positiv zu beeinflussen.

Dabei wirken sowohl externe Faktoren als auch interne Aspekte, wie die Qualität der Dienstleistungen und Produkte der Deutschen Bahn, auf die Kundenzufriedenheit und das Unternehmensimage ein. Dies hat wiederum Auswirkungen auf die zu ergreifenden Kommunikationsmaßnahmen.

Die Analyse der nachfolgenden Abschnitte verdeutlicht daher Ansatzpunkte für das CRM und somit auch für die sinnvolle Integration des Mediums facebook.

4.1.1 Marktanalyse als Ausgangspunkt

Da sich die Kommunikationspolitik, wie bereits in Abschnitt 2.2 erläutert, an aktuelle und potentielle Kunden richtet, ist es zuerst notwendig, die Kundengruppen zu bestimmen, auf die der facebook-Auftritt der DB Bahn überhaupt abzielt. Das in Abbildung 7 folgende Organigramm gibt eine Übersicht über die Geschäftsbereiche des Deutsche Bahn Konzerns und die identifizierbaren zugehörigen Kundengruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Organigramm Deutsche Bahn Konzern^[57]

Wie zu erkennen ist, bestehen sechs Geschäftsfelder im Konzern, die drei Gruppenfunktionen zuzuordnen sind. Die Dienstleistungen von DB Schenker Rail, DB Schenker Logistics und DB Dienstleistungen fallen dabei in den B2B-Bereich. Der Deutsche Bahn Konzern bietet auf facebook zwei Plattformen: facebook.com/deutschebahn stellt die Konzernseite dar, welche sämtliche Stakeholder, auch aus dem B2B-Bereich, bedient.

Die zweite Präsenz facebook.com/dbbahn spricht ausschließlich Kunden aus dem Personenverkehr, also dem B2C-Bereich an. Da sich diese Arbeit auf das Kundenbeziehungsmanagement und somit facebook.com/dbbahn konzentriert, können Marktbedingungen für B2B-Geschäftsfelder des Konzerns vernachlässigt werden.

Zu der Funktion des Personenverkehrs gehören die Geschäftsbereiche DB Bahn Fernverkehr, DB Bahn Regio sowie DB Arriva. Letztgenannter Geschäftsbereich umfasst seit 2011 sämtliche außerdeutsche Regionalverkehrsaktivitäten und fokussiert somit den Bus- und Schienenverkehr in zwölf Ländern Europas.

Die Deutsche Bahn kommuniziert auf sämtlichen facebook-Plattformen ausschließlich auf Deutsch. Dahingegen ist dies in keinem der Länder, in denen DB Arriva aktiv ist, Amtssprache.^[58] Daher ist es zweckmäßig, lediglich die Marktbedingungen in Deutschland zu betrachten.

Die Zielgruppen, welche über facebook.com/dbbahn bearbeitet werden sollen, befinden sich folglich in den Geschäftsbereichen DB Bahn Regio und DB Bahn Fernverkehr.

Die grüne Markierung im Organigramm verdeutlicht diesen Bereich des Personenverkehrs, wobei auf dessen externe und interne Einflussfaktoren in den nächsten Abschnitten eingegangen wird. Dies ist notwendig, da die Kommunikationspolitik von der Marktposition des Unternehmens abhängt. Die folgenden Punkte beleuchten also lediglich die Marktposition der DB Bahn im Personenverkehr, da hier das CRM über facebook ansetzt.

Der Geschäftsbereich DB Bahn sieht sich „[…] in einem harten inter- und intramodalen Wettbewerb […]“^[59], wobei der motorisierte Personenindividualverkehr den größten Konkurrenten darstellt. Besonders der Regionalverkehr muss dem Konkurrenzdruck durch andere Bahnunternehmen durch optimierte Kostenstrukturen und ein effizientes Ausschreibungsmanagement begegnen. Weiterhin drohen hier insbesondere Pönalzahlungen an Bestellerorganisationen bei Zugausfällen oder unzureichender Pünktlichkeit und somit finanzielle Risiken. Um sich in diesem harschen Wettbewerb zu positionieren, ergreift die DB Bahn folgende Maßnahmen:

Optimierung der Fahrplangestaltung zur Reisezeitverkürzung

Verbesserung des Services und der Produkte durch die im Abschnitt 4.1.2 genannten Maßnahmen

Optimierung der Pünktlichkeits-Werte durch Monitoring-Maßnahmen

Verbesserung der Preiswahrnehmung durch Angebotsgestaltung

Investitionen in die Zugflotte im Fernverkehr

Diese Punkte verfolgen vorrangig das Ziel, dem Kundenverlust entgegenzuwirken, um die „[…] starke Marktstellung in Deutschland langfristig aufrechtzuerhalten […]“^[60]. Besonderer Fokus liegt auf Verringerung der Betriebsstörungen zur Verbesserung der Pünktlichkeitswerte, da diese einen wohlbekannten Grund für den Kundenverlust darstellt.^[61]

Für den allgemeinen deutschen Personenverkehr erwartet die Deutsche Bahn im Jahr 2013 einen leichten Anstieg der Verkehrsleistung aufgrund leicht sinkender Kraftstoffpreise, wobei die genaue Entwicklung vom marktdominierenden, motorisierten Individualverkehr abhängt. Einen unberechenbaren Risikofaktor für die DB Bahn stellt der zu Beginn des Jahres 2013 liberalisierte Linienverkehr dar, der Fernbusse als zusätzliche intermodale Konkurrenz ermöglicht.^[62]

Der Geschäftsbericht erfasst jedoch nicht die Konkurrenz durch Lowcost-Airlines wie Germanwings oder Spezialangebote von Fluglinien wie Lufthansa oder Air Berlin, die nach Meinung der Autorin in der Fernstrecke eine echte Alternative zur DB Bahn darstellen.

Weitere Risiken sieht die Bahn im abgeänderten Nachfrageverhalten der Kunden und der Verlagerung von Verkehrsströmen, dem die intensive Beobachtung des Marktes und der Ausbau des Portfolios entgegenwirken sollen.

Die Deutsche Bahn hängt außerdem von weiteren externen Faktoren, wie dem Preisniveau auf dem Beschaffungsmarkt oder der Qualität der Produkte der Zulieferer ab, deren Schwankungen nicht – oder nur unter Risiko des Kundenverlustes – kurzfristig an den Endverbraucher weitergegeben werden können. Hier müssen also langfristige Kontroll- und Monitoringtools die Konstanz in Qualität und – so weit wie möglich – Preis sicherstellen.^[63]

4.1.2 Erfolgsfaktor „Kunde und Qualität“

Ziel der strategischen Stoßrichtung „Kunde und Qualität“ ist es, die Produkt- und Servicequalität zu verbessern, um letztlich die Kundenzufriedenheit zu steigern. Dies spiegelt auch der Punkt 3.1 „Kundenorientiert“ im Leitbild des DB Konzerns wider:

„Wir stellen unsere Kunden und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt des Handelns, weil zufriedene Kunden die Basis für unseren unternehmerischen Erfolg sind. Wir überzeugen mit hoher Produktqualität, wettbewerbsfähigen Preisen und zuverlässiger Leistungserbringung.“^[64]

Hier wird die „[…] Verbesserung der Kommunikation nicht nur im Regelfall, sondern besonders bei Unregelmäßigkeiten und Verspätungen […]“^[65] als besonders wichtig erachtet. Dazu wurden Betreuungsmaßnahmen sowohl online als auch in Bahnhof und Zug ausgeweitet, um Informationsangebote vor Fahrtantritt und den allgemeinen Service während und nach Inanspruchnahme der Leistung der Bahn zu optimieren. Weiterhin erwähnt der Geschäftsbericht 2012 des Konzerns viele der im letzten Jahr umgesetzten Maßnahmen zur Qualitätssteigerung, wie etwa die Modernisierung von Bahnhöfen und Zügen sowie den Ausbau des Streckennetzes.^[66] Das Unternehmen sieht – laut Geschäftsbericht 2012 – desweiteren die Kundenzufriedenheit im Zentrum aller Aktivitäten und hat daher auch die 2010 gestartete Kunden- und Qualitätsinitiative fortgeführt.^[67] Hierzu werden bspw. konkrete Maßnahmen zur Wintervorbereitung, wie die Erweiterung der Schneeräumflotte und neue Enteisungsanlagen für Züge, gezählt.^[68]

Bezüglich der Produktqualität wird die Pünktlichkeit als zentraler Indikator angesehen, das Unternehmen ist sich der Wichtigkeit dieses Faktors für den Kunden also bewusst. Der Geschäftsbericht 2012 verweist auf einen im Vergleich zu den Vorjahren verbesserten Pünktlichkeitswert von 94,6 Prozent im gesamten Personenverkehr.^[69] Wichtig ist hierbei, die bahnspezifische Definition von „pünktlich“ zu erklären. Demnach erhält jeder Zug dieses Prädikat, der bis zu 5 Minuten und 59 Sekunden nach der offiziell geplanten Ankunftszeit eintrifft^[70], was sich nicht unbedingt mit der kundenseitigen Wahrnehmung von „pünktlich“ deckt.

Als weiterer Bereich der Stoßrichtung Kunde und Qualität wird die Erfassung der Kundenzufriedenheit genannt, welche in Abhängigkeit des gewählten Verkehrsmittels des Personenverkehrs variiert, wie Abbildung 8 darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Kundenzufriedenheit im Personenverkehr in Deutschland in Zufriedenheitsindex (ZI)^[71]

Abbildung 8 macht leider nicht deutlich, welchen Anteil welches Verkehrsmittel am gesamten deutschen Personenverkehr hat, was die Ermittlung einer repräsentativen Gesamtzufriedenheit ermöglicht hätte. Weiterhin erfolgt keine Erläuterung, was die Maßeinheit Zufriedenheitsindex genau aussagt bzw. wie diese ermittelt wird, sodass der Aussagegehalt dieser Zahlen recht gering ist. So kann lediglich abgeleitet werden, dass die Zufriedenheit der Kunden trotz der ergriffenen Maßnahmen in den Bereichen Fern- und Regionalverkehr nicht, oder nur sehr gering gesteigert werden konnte. Natürlich brauchen einzelne Vorkehrungen auch eine gewisse Zeit, um ihre Wirkung vollständig zu entfalten, daher muss die Entwicklung der Werte in den nächsten Jahren genau beobachtet werden. Dennoch bleibt kritisch zu hinterfragen, ob die ergriffenen Maßnahmen tatsächlich erhöhend auf die Zufriedenheit der Kunden wirken. Weitere Schritte, die zur Optimierung der Produkt- und Leistungsqualität umgesetzt wurden und den Kundenbedürfnissen gerecht werden sollen, sind u.a.:

[...]

---

^[1] http://www.spiegel.de/kultur/literatur/vollpfosten-und-shitstorm-kommen-in-den-duden-a-908704.html [02.07.13]

^[2] http://www.allfacebook.de/userdata/?period=1year, 26.06.13

^[3] „DB Bahn“ bezeichnet die Personenverkehrssparte (DB Regio und DB Fernverkehr) des Deutsche Bahn Konzerns. Die Bezeichnung „Deutsche Bahn“ und „Deutsche Bahn AG“ sind in der vorliegenden Arbeit Synonyme und meinen stets den Deutsche Bahn Konzern.

^[4] Bruhn (2013): 5

^[5] Derieth (1995): 25-26

^[6] Derieth (1995): 26-29

^[7] Derieth (1995): 29 - 31

^[8] Derieth (1995): 30

^[9] Derieth (1995): 30f.

^[10] Eigene Darstellung in Anlehnung an Derieth (1995): 31

^[11] Derieth (1995): 34-38

^[12] Zerfaß (2012): 46

^[13] Derieth (1995): 34

^[14] Derieth (1995): 35

^[15] Eigene Darstellung in Anlehnung an Derieth (1995): 38

^[16] Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch, Winter (2009): 416

^[17] Esch, Winter (2009): 418-429

^[18] Esch, Winter (2009): 422-425

^[19] Esch, Winter (2009): 427

^[20] Meyer, Brudler (2009): 1119 - 1128

^[21] Boluminski, Karlein, Nätscher (2009): 23

^[22] Zerfaß (2012): 21

^[23] Leitl (2008)

^[24] Esch, Langner, Ullrich (2009): 130-133

^[25] Esch, Langner, Ullrich (2009): 134

^[26] Esch, Langner, Ullrich (2009): 134

^[27] Mast (2013): 260

^[28] Helmke, Uebel, Dangelmaier (2013): 5

^[29] Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn (2012): 12

^[30] Bruhn (2012): 12-15

^[31] Quelle: Bruhn (2012): 15

^[32] Helmke, Uebel, Dangelmaier (2013): 7

^[33] Grabner-Kräuter, Musch (2009): 181 [Änd. d. Aut.]

^[34] Cunningham (2012): 6

^[35] Helmke, Uebel, Dangelmaier (2013): 7

^[36] Boluminski, Karlein, Nätscher (2009): 23-24

^[37] Andersen (2001): 167-174

^[38] Zerfaß (2012): 33

^[39] Andersen (2001): 169

^[40] Zerfaß (2012): 43

^[41] Backhaus, Spiegel (2012)

^[42] Zerfaß (2012) 33-34

^[43] Zerfaß (2012): 33

^[44] Andersen (2001): 171-177

^[45] Pepels (2013): 84

^[46] Pepels (2013): 86

^[47] Pepels (2013): 83-87

^[48] Pepels (2013): 88-89

^[49] Zerfaß (2012): 50

^[50] Lembke (2011): 64-70

^[51] Hargie, Tourish (2009): 5-33

^[52] Geschäftsbericht DB 2012: 67

^[53] Eigene Darstellung in Anlehnung an Geschäftsbericht DB 2012: 67

^[54] http://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-dienstleister/zukaeufe-geplant-bahn-will-umsatz-bis-2020-verdoppeln/6452024.html, 27.03.13

^[55] Geschäftsbericht DB 2012: 169

^[56] Geschäftsbericht DB 2012: 144

^[57] Quelle: Geschäftsbericht DB 2012: 55

^[58] http://www.deutschebahn.com/de/konzern/geschaeftsfelder/dbarriva.html, 31.03.13

^[59] Geschäftsbericht DB 2012: 162

^[60] Geschäftsbericht DB 2012: 57

^[61] Geschäftsbericht DB 2012: 162

^[62] Geschäftsbericht DB 2012: 169

^[63] Geschäftsbericht DB 2012: 162-163

^[64] Leitbild DB Konzern 2012

^[65] Geschäftsbericht DB 2012: 138

^[66] Geschäftsbericht DB 2012: 5-7

^[67] Geschäftsbericht DB 2012: 67

^[68] Geschäftsbericht DB 2012: 136

^[69] Geschäftsbericht DB 2012: 137

^[70] Fragen und Antworten zur DB Pünktlichkeitsstatistik: 2

^[71] Quelle: Geschäftsbericht DB 2012: 138