Einsatz spieltypischer Elemente in Online-Assessment-Centern

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Danksagung

Abstract

Einleitung

1. Personalrekrutierung
1.1 Definition und Begriffsabgrenzung
1.2 Schwerpunkt Personalauswahl
1.2.1 Relevanz im Unternehmen
1.2.2 Prozess
1.2.3 Instrumente
1.2.4 Herausforderungen
1.2.5 Rechtliche Aspekte
1.3 Zusammenfassung

2. Online-Assessment-Center in der Personalauswahl
2.1 Definition
2.2 Anforderungen
2.2.1 Standards
2.2.2 Technische Aspekte
2.3 Chancen und Risiken
2.3.1 Chancen
2.3.2 Risiken
2.4 Anwendungsgebiete und Beispiele

3. Gamification
3.1 Definition
3.2 Spieltypische Elemente
3.3 Wirkung
3.4 Anwendungsgebiete und Beispiele

4. Spieltypische Elemente in Online-Assessment-Centern
4.1 Chancen
4.2 Risiken

5. Einsatz von Online-Assessment-Centern mit spieltypischen Elementen für die.
Vertriebsmitarbeiterauswahl eines Telekommunikationsunternehmens
5.1 Vorgehen
5.2 Informationen zum Unternehmen
5.3 Einbettung in die Personalbeschaffung
5.4 Anforderungen an Vertriebsmitarbeiter
5.5 Konzept
5.5.1 Ziele
5.5.2 Zielgruppe
5.5.3 Testverfahren
5.5.4 Spieltypische Elemente
5.5.5 Design und Gestaltung
5.5.6 Zeitlicher Rahmen
5.5.7 Zugang und Technik
5.5.8 Kosten- und Nutzenbetrachtung
5.6 Chancen und Risiken

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

Abbildung 2: Prozess der Personalrekrutierung (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Der Allianz Job-Matcher

Abbildung 4: Erfolge und Fortschrittsanzeigen in World of Warcraft

Abbildung 5: Erforderliche Kompetenzen eines Area Managers (eigene Darstellung)

Abbildung 6: Einführungsansicht des Online-Assessment-Centers (eigene Darstellung)

Abbildung 7: Aufgabenansicht des Online-Assessment-Centers (eigene Darstellung)

Abbildung 8: Kostenaufstellung (eigene Darstellung)

Danksagung

Ich danke meiner Betreuerin Frau Prof. Dr. Linda Breitlauch, die mich während der Anfertigung der Arbeit unterstützt und beraten hat. Viele Ideen bekam ich erst durch die Telefonate mit Ihnen.

Auch möchte ich mich bei Frau Mag.a Dr.in Edith Blaschitz bedanken, die geduldig so lange mit mir an dieser Idee feilte, bis daraus eine Master-Arbeit entstehen konnte.

Mein größter Dank geht an meine Familie: Florian und Tela. Sie haben mich durch Höhen und Tiefen begleitet und waren immer an meiner Seite. Danke, dass Ihr immer an mich glaubt und mir beisteht.

Danke auch an alle Freunde, die mir mit Rat und Tat zur Seite standen. Insbesondere gilt mein Dank Elli, Susa und Michael sowie dem A-Team, bestehend aus Stefanie, Roland und Cornelia. Eure Unterstützung hat mir viel bedeutet.

Melanie, Stefan und Felix danke ich für die vielen schönen Stunden, in denen sie mich hinter den Büchern hervorgelockt und zu Verschnaufpausen an der frischen Luft überredet haben.

Und schließlich gilt mein Dank meinen Eltern, die mich nicht nur während des Studiums weit über ihre elterlichen Pflichten hinaus unterstützt haben. Danke, dass Ihr immer für mich da seid.

Abstract

Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird maßgeblich durch die Personalauswahl beeinflusst. Während die Anzahl an Bewerbungen steigt, sinkt jedoch die Zahl an geeigneten Bewerberinnen und Bewerbern. Eine Optimierung der zum Teil veralteten und ineffizienten Methoden der Personalrekrutierung und –auswahl ist daher geboten. Ein Ansatz kann in der Gamifizierung der Auswahlinstrumente liegen. Die so genannte Gamification beschreibt die Übertragung spieltypischer Elemente in spielfremden Kontext. Im Marketing-, Gesundheits- und Bildungsbereich wurden Applikationen bereits erfolgreich gamifiziert und damit eine deutlich höhere Wirkung erlangt. Das Ziel dieser Arbeit ist es, konkrete Ansatzpunkte für die Optimierung von Online-Assessment-Centern mit spieltypischen Elementen zu erarbeiten. Zu diesem Zweck wird auf Erfahrungen aus anderen Einsatzbereichen zurückgegriffen und in der Annahme der Übertragbarkeit der bereichsfremden Ergebnisse auf den Bereich der Eignungsdiagnostik und im Speziellen auf Online-Assessment-Center ein Konzept für die Auswahl von Vertriebsmitarbeiterinnen und –mitarbeitern in der Telekommunikationsbranche entworfen. Positive Effekte auf die Testgüte und das Arbeitgeber-Image sowie Motivations- und Aufmerksamkeits-steigerungen können damit erzielt werden.

The competitiveness of corporations is strongly influenced by their management of human resources. As numbers of applicants are rising, as obvious is the decline of actually auspicious job candidates. Antiquated and inefficient methods for recruiting and choosing personnel need to be revised. One approach could be the gamification of choosed methods. This process means transferring elements known from games to non-game contexts. In various marketing, health and educational fields applications have already successfully been gamified leading to promising results. This paper aims at developing practical concepts for the optimization of online-assessment-centers using gamification. To achieve this, experienced data from different operational areas are used to investigate how the data could possibly be transferred to qualification diagnostics and especially online-assessment-centers used for recruiting sales staff in the telecommunications industry. An increase in motivation and concentration as well as further positive effects on test quality and corporate reputation can be reached by that.

Einleitung

Problemdarstellung

Etwa neun von zehn Unternehmen vertreten laut der Studie „Recruiting Trends 2012“ die Auffassung, dass die Deckung des Personalbedarfs mit geeignetem Personal in Zukunft schwieriger werden wird. Daher sei für Unternehmen die Etablierung als Arbeitgebermarke (Employer Branding) zwingend erforderlich, um von potentiellen Bewerberinnen und Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden und sich im „War of talents“, dem Kampf um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von seinen Mitbewerbern abzuheben.^[1] Verstärkt wird diese Notwendigkeit durch die in der index-Expertenbefragung „Employer Branding 2012“ festgestellte Verschiebung der Machtgefüge von Unternehmen zu Bewerbenden. In Zeiten eines in vielen Branchen vorherrschenden Fachkräftemangels, der durch den demographischen Wandel zusätzlich verschärft wird, verfügen die Bewerbenden über ein neues Selbstbewusstsein und sehen sich nicht mehr als Bittsteller an, sondern selektieren bewusst, welcher Arbeitgeber für sie in Frage kommt. Unternehmen müssen gute Gründe liefern, um Bewerbende von sich zu überzeugen und den Dialog anbieten.^[2]

Der Mangel an qualifiziertem Fachpersonal auf dem deutschen Arbeitsmarkt führt dazu, dass eine Vielzahl an Rekrutierungs-Kanälen bedient wird, um auf vakante Stellen aufmerksam zu machen. Neben der Unternehmenswebsite und einer Vielzahl an Jobbörsen, gewinnen die sozialen Netzwerke und die Möglichkeiten der Stellensuche über mobile Endgeräte (Mobile Recruitment) wachsende Bedeutung.^[3] Damit wird die Anzahl der Bewerbungen auf eine Stelle erhöht. Gleichzeitig sinkt jedoch die durchschnittliche Qualität und Eignung der Bewerbenden, da unter anderem immer häufiger der sorgfältige Abgleich mit dem vom Unternehmen geforderten Profil versäumt wird.^[4]

Das hohe Bewerbungsaufkommen ist meist nur unter enormem Ressourcenaufwand zu bewältigen. Neben der Vorauswahl anhand formaler Kriterien wie Rechtschreibung, Vollständigkeit der Unterlagen oder erforderlicher Qualifikationen, eignen sich Bewerbungsunterlagen selten für eine tiefer gehende Vorselektion. Kompetenzen und Fähigkeiten werden nicht vollständig oder ausführlich genug angegeben.

Ebenso besteht das Risiko einer Beschönigung dieser Angaben. Daher werden diese Daten häufig in einem nachfolgenden Auswahlprozess nacherhoben.^[5]

Um diesen Prozess zu optimieren, können Online-Assessment-Center, die unterschiedliche internetgestützte Berufseignungstests in sich vereinen, zu einer effektiven Bewertung und Vorauswahl eingesetzt werden.^[6] Bewerberinnen und Bewerber geben innerhalb des Online-Assessment-Centers die entscheidungsrelevanten Informationen an oder sie werden aus den absolvierten Tests gewonnen. Auf Grundlage dieser einheitlichen Daten kann eine objektive und nachvollziehbare Negativselektion erfolgen, in der der Bewerberpool um die ungeeigneten Kandidatinnen und Kandidaten reduziert wird. Eine webbasierte Durchführung von Assessment-Centern ist durch den geringen Zeit-, Personal- und Materialeinsatz und die entfallenden Reisekosten deutlich kostengünstiger als die Durchführung vor Ort, die jedoch später im Prozess eingesetzt werden kann.^[7]

In den verschiedensten Bereichen ist der Trend der Gamification,^[8] der Übertragung spieltypischer Elemente in spielfremden Kontext,^[9] zu beobachten. So auch im Recruitment.^[10] Zudem kommen Online-Rekrutierungs-Spiele in Form von Serious Games zum Einsatz. Mit diesen „ernsthaften“ Spielen, wie es häufig missverständlich übersetzt wird und mit denen Spiele gemeint sind, die nicht ausschließlich der Unterhaltung, sondern auch der Wissens- und Informationsvermittlung dienen,^[11] kann sich ein Unternehmen nach außen darstellen und einen realistischen Einblick in das Unternehmen oder die vakante Stelle ermöglichen. Die Einbettung in einen Spielkontext fördert den Spielspaß und führt dazu, dass eine höhere Motivation geschaffen und Informationen besser aufgenommen und nachhaltig behalten werden.^[12] Gleichzeitig können bestimmte Fähigkeiten der Bewerbenden, die sich durch das Verhalten in konkreten Situationen äußern (z.B. Problemlösefähigkeit, Organisationsfähigkeit, Zeitmanagement), in einer realitätsnahen Simulation valider erfasst werden als mit einem Papier-Bleistift-Test.^[13]

Der Abgleich der Erwartungen des Bewerbenden mit den Anforderungen der Stelle und des Unternehmens^[14] senkt die Wahrscheinlichkeit einer späteren Frustration und begünstigt eine höhere Passgenauigkeit auf die jeweilige Stelle („person-job-fit“) bzw. auf das Unternehmen („person-organization-fit“).^[15]

Die Personalauswahl hat direkten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, welche maßgeblich von der Kompetenz und Eignung der Mitarbeitenden abhängt (siehe Punkt 1.2.1).

Daher ist es umso wichtiger, die zur Verfügung stehenden Instrumente der Personalbeschaffung effizient einzusetzen und noch ungenutzte Potentiale zu erschließen. Während Online-Assessment-Center der Erfassung und automatisierten Auswertung entscheidungsrelevanter Informationen dienen,^[16] können Serious Games in Form von Rekrutierungs-Spielen beziehungsweise der Einsatz spieltypischer Elemente, wie noch gezeigt wird, zu einer höheren Motivation und Aufnahmefähigkeit beitragen.^[17]

Die Isolierung der Erfolgsfaktoren der Serious Games und die Einbettung dieser spieltypischen Elemente in Online-Assessment-Center senkt nicht nur den Rekrutierungsaufwand durch eine automatisierte Vorauswahl, sondern ermöglicht zudem die Erfassung der Kompetenzen in einem realitätsnahen Kontext und erhöht damit die Validität. Ebenso werden durch eine effektive Vorauswahl nicht ausreichend qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber zu Beginn des Auswahlverfahrens aussortiert und das Risiko einer Fehlbesetzung folglich gesenkt.

Während Gamification in anderen Bereichen deutlich besser erforscht ist (z.B. im Marketing oder im Gesundheitswesen, siehe Punkt 3.4), blieb der Einsatz in Online-Assessment-Centern bisher weitgehend unbeleuchtet. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit diesem Sachverhalt und soll unter Berücksichtigung des aktuellen Forschungsstandes darstellen, welche Möglichkeiten der Einbettung von spieltypischen Elementen in Online-Assessment-Center existieren und worin ihre Chancen und Risiken bestehen.

Die zentrale Forschungsfrage der Master Thesis lautet: Wie müsste ein Online-Assessment-Center mit spieltypischen Elementen zur Personalauswahl von Vertriebsmitarbeitern für ein Großunternehmen in der Telekommunikations-Branche aussehen, um eine höhere Effizienz bei der Auswahl passender Mitarbeiter zu erreichen?

Die Eingrenzung auf eine spezifische Branche und Funktion ermöglicht dabei eine fokussierte Betrachtung und Erarbeitung eines konkreten Konzepts.

Zielsetzung und Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit ist es, konkrete Optimierungsmöglichkeiten von Online-Assessment-Centern durch Gamification zu eruieren und ein Konzept zu erarbeiten, in dem die Potentiale dieser Verbindung erschlossen werden. Dies soll eine effizientere Bewältigung der Herausforderungen und Aufgaben der Personalauswahl ermöglichen.

Im Rahmen der wissenschaftlichen Arbeit wird auf die Literaturanalyse zurückgegriffen und auf Grundlage der theoretischen Erkenntnisse, die sich weitestgehend auf andere Anwendungsgebiete beziehen, eine Ableitung in die Praxis vorgenommen.

Zu diesem Zweck wird vorwiegend einschlägige Literatur zu den Themengebieten Personalbeschaffung und -auswahl, Eignungsdiagnostik und Spieldesign zu Rate gezogen. Um einzelne Anwendungsgebiete zu veranschaulichen werden Praxisbeispiele vorgestellt, die zumeist aus Presseartikeln oder fachspezifischen Magazinen stammen. Auch themennahe Ansätze wie die Self-Assessments von CYQUEST finden Berücksichtigung.

Das hier erarbeitete Konzept basiert auf der Annahme, dass Spielmechanismen, die sich in anderen Bereichen bewährt haben, eine vergleichbare Wirkung in der Eignungsdiagnostik und konkret bei der Anwendung in Online-Assessment-Centern entfalten. Um die Übertragung auf andere Bereiche zu legitimieren, wird die Wirkung spieltypischer Elemente mit aus der Psychologie stammenden Theorien erklärt. Die letztendliche Wirksamkeit und damit Eignung für die Praxis muss jedoch in weiteren Arbeiten empirisch überprüft werden (siehe Punkt 6: Zusammenfassung und Ausblick).

Aufbau der Arbeit

Zum Einstieg in die Arbeit werden Grundlagen zum Thema Personalrekrutierung vermittelt (Kapitel 1).

In diesem Zuge wird die Personalauswahl näher beleuchtet und geklärt, welche Aufgaben dieser Teilprozess der Personalrekrutierung hat und wie sie bewältigt werden. Auch die Folgen von Fehlbesetzungen werden thematisiert und die daraus resultierende Relevanz für Unternehmen abgeleitet.

Anschließend wird das Online-Assessment-Center als Personalauswahlinstrument behandelt (Kapitel 2). Neben einer Darstellung der Anwendungsgebiete und Gründe für den Einsatz sowie der Anforderungen, Chancen und Risiken sollen auch Beispiele aus der Praxis vorgestellt werden.

Im darauffolgenden Kapitel (Kapitel 3) wird dem zweiten Themenkomplex dieser Arbeit, der Gamification, Raum gegeben. Zunächst wird eine einheitliche Definition erarbeitet und verwandte oder synonym benutzte Begriffe erläutert. Sodann werden die gängigen spieltypischen Elemente und deren Wirkung erklärt und Anwendungsgebiete sowie Beispiele für Gamification vorgestellt.

Die Erarbeitung der Chancen und Risiken von Online-Assessment-Centern mit spieltypischen Elementen für den Einsatz in der Personalauswahl erfolgt im vierten Kapitel. Dabei ergeben sich die Chancen aus den Einsatzmöglichkeiten und der Wirkung der einzelnen Elemente.

Die im vorhergehenden Kapitel erarbeiteten Kombinationsmöglichkeiten werden im fünften Kapitel in einem praxisnahen Beispiel Anwendung finden und so der Einsatz von Online-Assessment-Centern mit spieltypischen Elementen für die Vertriebsmitarbeiter-auswahl eines Telekommunikationsunternehmens dargestellt.

Abschließend werden die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

1. Personalrekrutierung

1.1 Definition und Begriffsabgrenzung

Die Personalrekrutierung wird häufig synonym zu den Begriffen Personalbeschaffung und -gewinnung verwendet und dient der Beschaffung und Bereitstellung der von einem Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt und mit einer bestimmten Qualifikation benötigten Personalressourcen in ausreichender Anzahl.^[18]

Sie beinhaltet alle Maßnahmen zur Personalsuche und -auswahl und zielt auf die Deckung eines zuvor festgelegten Bedarfes ab.^[19] In der Literatur wird der Begriff sehr unterschiedlich verwendet. So vertreten Berthel / Becker ein enges Verständnis des Begriffs Personalbeschaffung, das sich einzig auf die Akquisition der Bewerberinnen und Bewerber beschränkt.^[20] Wickel-Kirsch / Janusch / Knorr verstehen unter der strategischen Personalrekrutierung hingegen den gesamten Beschaffungsprozess, bestehend aus der Personalbedarfsplanung, dem Personalmarketing, der (operativen) Personalrekrutierung, der Personalauswahl und -einstellung sowie der Einstellungsbegleitung bzw. der Einarbeitung.^[21] Diese umfassende Sicht wird bei Berthel / Becker hingegen als Personalbedarfsdeckung bezeichnet.^[22] In dieser Arbeit wird die Personalrekrutierung als der Beschaffungsprozess in seiner Gesamtheit verstanden, da hier alle Aufgaben für die Gewinnung von Personalressourcen Beachtung finden (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozess der Personalrekrutierung (eigene Darstellung)

Die Personalbedarfsplanung ist diesem Prozess vorgelagert und dient der Ermittlung des gegenwärtigen und der Planung des zukünftigen Personalbedarfs.^[23] Der Erfolg der Personalrekrutierung hängt maßgeblich von vier Determinanten ab. Die Informationen über die Bedarfskomponenten, bestehend aus der Festlegung der Bedarfsquantität, -qualität, -terminierung und -orte, bilden die Grundlage jeder Personalrekrutierung und basieren auf der Personalbedarfsplanung. Für jede Personalbeschaffungsmaßnahme gibt es Ziele und Bedingungen, die vom Unternehmen vorgegeben werden. Diese können beispielsweise in einer Minimierung des Rekrutierungsaufwandes und damit der Beschaffungskosten bestehen. Sofern eine externe Beschaffungsmethode gewählt wird, hängt der Erfolg der Rekrutierung vom externen Arbeitsmarkt und der zumeist geringen Transparenz desselben ab. Zudem müssen arbeitsrechtliche Regelungen Beachtung finden.^[24]

Die Bestimmung der Qualifikationsanforderungen stellt eine Konkretisierung und Weiterentwicklung der Personalbedarfsplanung dar.

Die Akquisition potentieller Bewerberinnen und Bewerber, erfolgt in der operativen Personalrekrutierung. In ihr wird unter anderem festgelegt, ob die Besetzung einer Stelle über die interne oder externe Personalbeschaffung erfolgen soll. Während die Vakanzen in ersterem Fall durch bereits bestehendes Personal besetzt werden, erfolgt die Besetzung in letzterem Fall durch unternehmensfremde Personen. Interne Personalbeschaffung kann vor allem bei langfristig geplanten Stellenbesetzungen zum Einsatz kommen, in welchen genügend Zeit für Personalentwicklungsmaßnahmen zur Verfügung steht. Für die kurz- bis mittelfristige Personalbedarfsdeckung und die Deckung der durch interne Stellenbesetzungen entstandenen Vakanzen wird die Besetzung über externe Beschaffungswege angewendet. Die Erschließung externer Mitarbeiterpotentiale fördert die Entwicklungsfähigkeit einer Organisation, da neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Wissen und Erfahrungen aus ihren bisherigen Tätigkeiten mitbringen und eher Prozesse und Abläufe hinterfragen als die langjährige Belegschaft. In der Praxis erfolgt häufig auch eine parallele oder sukzessive Anwendung beider Möglichkeiten.^[25]

Um die für eine Stelle qualifizierten externen Bewerberinnen und Bewerber ausfindig zu machen, stehen eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente zur Verfügung, aus denen zielgruppenspezifisch die geeignetsten ausgewählt werden.

Während die Top 1.000 Unternehmen aus Deutschland gemäß der Studie „Recruiting Trends 2012“ 16,1% ihrer vakanten Stellen in Printmedien wie in Zeitungen und Zeitschriften oder auf anderen Werbeträgern veröffentlichte, und dieser Kanal damit seit 2003 21,3 Prozentpunkte einbüßte, hat das Internet in den letzten Jahren kontinuierlich an Bedeutung gewonnen. Die Schaltung der Anzeigen auf der eigenen Homepage oder in Jobbörsen gehört heute zu den beliebtesten Kanälen. So veröffentlichen die befragten Unternehmen fast 90% ihrer Stellenausschreibungen auf der Unternehmens-Webseite und 70% auf Internet-Stellenbörsen. Letztere konnten seit 2003 ein Plus von 15,7 Prozentpunkten verzeichnen.

Die Personalbeschaffung auf elektronischem Wege (auch als E-Recruitment bezeichnet) baut auf diesem Trend auf und ermöglicht die elektronische Unterstützung der Personalbeschaffung und Teilen der Personalauswahl. 34,5% der Bewerbungen der Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland laufen über Webformulare. Mit 40,7% gehen nur E-Mail-Bewerbungen häufiger ein. Der Eingang papierbasierter Bewerbungsmappen ist in den letzten zehn Jahren um 45,9 Prozentpunkte auf nunmehr 23,9% gesunken.^[26] Die Aufgabenbereiche des E-Recruitment reichen von Online-Stellenanzeigen über Online-Bewerbungsformulare, Mobile Recruiting oder Recrutainment. Letzteres beinhaltet die elektronische Personalrekrutierung in Verbindung mit Informationsvermittlung und Unterhaltung und findet beispielsweise in Form von Video-Podcasts, die der Bereitstellung und Veröffentlichung von Mediadateien dienen, oder Self-Assessments Anwendung. Es wird damit dem veränderten Suchverhalten von Bewerbenden entsprochen und eine örtliche und zeitliche Entgrenzung der Stellenanzeige bezweckt. Zudem werden eine zielgruppenspezifische Ansprache und ein kostengünstigeres Bewerbermanagement ermöglicht.^[27] Bereits 5,7% der Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland bieten Anwendungen, auch Applikationen oder Apps genannt, für bestimmte mobile Endgeräte an, mit denen nach vakanten Stellen im Unternehmen gesucht werden kann. Als weitere Instrumente können Mitarbeiterempfehlungen (17,6%) und Social Media (12,4%) genannt werden, wobei letztere in Zukunft vermutlich weiter zunehmen werden, derzeit aber vorwiegend für Employer Branding, zur Erweiterung der Netzwerke (43,9%) und dem Screening von Bewerbenden dienen (28,7%).^[28]

Staatliche wie auch private Dienstleister können gerade bei Unternehmen, die nicht auf entsprechende Kapazitäten für einen aufwendigen Personalbeschaffungsprozess zurückgreifen können sowie bei der Suche spezieller Fach- und Führungskräfte, unterstützend tätig werden. Personalberatungen, die private Arbeitsvermittlungsdienste oder Headhunting sowie weitere Leistung rund um die Personalbeschaffung anbieten, sind an dieser Stelle ebenso zu nennen, wie die staatlichen Arbeitsvermittlungsleistungen durch die Agentur für Arbeit.^[29]

Auf die operative Personalrekrutierung folgt die Personalauswahl. Hier findet der Auswahl- und Entscheidungsprozess statt, in dem die Bewerberinnen und Bewerber mit Hilfe diverser Auswahlinstrumente beurteilt werden und an dessen Ende der Vertragsschluss steht.

Die Einarbeitung und Begleitung der neuen Mitarbeiter findet in der Personaleinführung statt. Eine wichtige Aufgabe besteht in dieser Phase auch in der Integration in das soziale Gefüge des Unternehmens.^[30]

Wie bereits erwähnt kann eine Personalbeschaffung auch intern erfolgen. Die Personalentwicklung, die für diese Art der Personalbeschaffung zumeist vonnöten ist, sorgt dabei für das Füllen möglicher Qualifikationslücken.^[31] Die interne Personalbeschaffung zieht in den meisten Fällen auch eine externe Personalbeschaffung nach sich, um das entstehende Vakuum der versetzten Person auszufüllen. Sie ist den hier abgebildeten Prozessschritten jedoch als nachgelagert zu verstehen und soll daher nicht näher betrachtet werden.

Das Employer Branding ist als eine langfristige Marketinginvestition zu betrachten, welche die zukünftige Versorgung mit qualifiziertem Personal sichern soll. Aus diesem Grund ist sie in Abbildung 2 nicht auf eine Phase begrenzt dargestellt und als begleitender und kontinuierlicher Prozess zu verstehen. Beck versteht unter Employer Branding

„die Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner internen und externen Zielgruppen (künftigen, potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern) zu realisieren.“^[32]

In Zeiten des „War of talents“ hat die Etablierung als Arbeitgebermarke eine besondere Relevanz, da sich hochqualifizierte Bewerberinnen und Bewerber für das Unternehmen mit dem besten Image entscheiden.^[33] Das Personalmarketing hat nicht nur die Aufgabe alle Maßnahmen umzusetzen um die Arbeitgebermarke entsprechend zu positionieren (externes Personalmarketing), sondern es sorgt darüber hinaus für segmentspezifische Programme und Konzepte, um Zielgruppen außerhalb des Betriebs stärker zu beeinflussen.^[34] Beispiele für spezielle Zielgruppen wären Ingenieure, zukünftige Arbeitnehmer, Frauen, Migranten und ältere Arbeitnehmer.^[35]

Zudem verantwortet das Personalmarketing nach innen gerichtet die Mitarbeiterbindung (internes Personalmarketing).^[36]

Anhand der Abbildung 2 wird deutlich, dass nachgelagerte Prozessschritte von allen vorgelagerten abhängen. Erfolgt beispielsweise die Bestimmung der Qualifikationsanforderungen auf unzureichende Weise, werden davon auch alle anderen Prozessschritte betroffen und es besteht das Risiko einer unpassenden Stellenbesetzung.

1.2 Schwerpunkt Personalauswahl

1.2.1 Relevanz im Unternehmen

Die Personalauswahl dient der Bestimmung der am besten geeigneten Bewerberinnen und Bewerber für eine vakante Stelle und basiert damit auf dem Erfolg der Personalbeschaffungsmaßnamen.^[37] Am Ende dieses Prozesses steht die Entscheidung für einen Bewerbenden unter Berücksichtigung möglicher Entwicklungspotentiale.

Die Relevanz der Personalauswahl für Unternehmen ergibt sich aus den Folgen der Personalentscheidung. Fehlentscheidungen können durch nicht valide Auswahlinstrumente entstehen, durch die auch ungeeignete Bewerber in die Endauswahl kommen oder durch die geeignete Personen schon früh im Prozess ausscheiden. Zudem besteht die Gefahr aus den geeigneten Bewerberinnen und Bewerbern nicht die am besten geeignete Person auszuwählen.^[38] Fehlbesetzungen gefährden die Erreichung der Unternehmensziele. Auch eine Verschlechterung der Arbeitsatmosphäre und der Produktivität ganzer Teams kann daraus resultieren.^[39] Besonders weitreichende Folgen bestehen bei der Fehlbesetzung von Führungskräften, die Potentiale ihrer Mitarbeiter nicht nutzen oder sogar Leistungsträger dazu bewegen, das Unternehmen zu verlassen. Die Konsequenz einer Fehlbesetzung ist oftmals die Trennung des Unternehmens von den jeweiligen Personen. Dies ist als eine kostspielige Angelegenheit anzusehen, da vor, während und nach der Trennung Kosten entstehen. Die erneute Ausschreibung, Auswahl und Einarbeitung führt zu weiterem Aufwand. Für die Fehlbesetzung einer Führungskraft wird mit Kosten ab zwei Jahresgehältern gerechnet. Nimmt man die verdeckten Kosten hinzu, die durch Imageschaden, falsche Entscheidungen oder Verlust von Kunden und Geschäftspartnern anfallen, wird sogar von zehn bis zwölf Jahresgehältern ausgegangen.^[40]

1.2.2 Prozess

Fehlbesetzungen können vermieden werden, indem die Personalauswahl systematisch geplant, dokumentiert und unter Einbeziehung weiterer Personen durchgeführt wird. Dadurch wird eine autonome, subjektive Beurteilung vermieden. Die Basis für eine fundierte Bewerberbeurteilung wird vor der Ausschreibung der Stelle gelegt, indem die notwendigen Qualifikationen ermittelt werden. Finden diese Qualifikationen Berücksichtigung in der Ausschreibung, grenzt dies bereits die Zahl der nicht ausreichend qualifizierten Bewerberinnen und Bewerber ein.^[41] Auch Recruitainment-Instrumente, wie Self-Assessments können den Bewerbenden in ihrer Entscheidung, ob eine bestimmte Stelle oder Unternehmen zu ihnen passt, helfen.^[42] Nach dieser Selbstselektion durch die Bewerbenden folgt die Fremdselektion durch das Unternehmen; im ersten Schritt zumeist in Form einer Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen. Daraufhin können verschiedene Instrumente parallel oder sukzessive eingesetzt werden, um weitere Informationen zu den Qualifikationen der Bewerber zu erheben. Vorstellungsgespräche, biografische Fragebögen, Testverfahren oder Assessment-Center wären hier zu nennen. Ziel der Beurteilung ist es, zu klären, in welchem Ausmaß die einzelnen Bewerbenden fähig sind, die Anforderungen der Stelle abzudecken. Am Ende dieses Prozesses sollte der Vergleich der Bewerberinnen und Bewerber möglich sein und die Reduzierung auf die geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten erfolgen.^[43]

1.2.3 Instrumente

Es gibt eine Vielzahl an Auswahlinstrumenten in der Personalauswahl. Diese können im Wesentlichen vier Kategorien zugeordnet werden: der Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen, dem Vorstellungsgespräch, den Testverfahren und dem Assessment-Center.

Die Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen erfolgt auf Grundlage der vom Bewerbenden eingereichten Unterlagen und dient häufig der Vorselektion.

Hierbei kann die Form und der Stil des Bewerbungsschreibens betrachtet werden, der Lebenslauf hinsichtlich der Vollständigkeit oder Lücken analysiert oder die Zeugnisse beurteilt werden. Des Weiteren können Referenzen eingeholt oder Arbeitsproben in die Bewertung mit einfließen.^[44] Arbeitsproben gehören zu den simulationsorientierten Verfahren und dienen der Beurteilung des Verhaltens eines Bewerbenden in einer realitätsnahen Simulation. Hierbei ist es möglich den Arbeitsalltag einer Stelle flexibel auf den konkreten Unternehmenskontext zuzuschneiden und anhand der Reaktion des Bewerbenden eine Beurteilung vorzunehmen. Für Bewerbende hat dies den Vorteil, einen Einblick in die anfallenden Aufgaben zu gewinnen.^[45] Welche Unterlagen und Ergebnisse mit welchem Gewicht in die Bewertung eingehen, hängt maßgeblich von der Branche, dem Unternehmen und der Stelle ab. So ist bei jungen Personen, die vergleichsweise kurze Zeit erwerbstätig sind, eine Lebenslaufanalyse weniger aussagekräftig als bei einer Person, die über viele Jahre Berufserfahrung verfügt. Hingegen können Schulzeugnisse bei einer Bewerbung auf einen Ausbildungsplatz aufgrund vergleichbarer Anforderungen relevant sein.^[46]

Bei einem Vorstellungsgespräch wird ein persönlicher Eindruck über den Bewerber gewonnen. Zudem können fehlende Daten eines Bewerbers und seine Erwartungen ermittelt und mit den bereits vorhandenen Unterlagen auf Stimmigkeit überprüft werden. Neben dem Einzelgespräch (ein Interviewer) gibt es häufig das Mehrfachgespräch, in dem neben dem Personaler eine Fachkraft oder die der Stelle überstellte Führungskraft anwesend ist.^[47]

Testverfahren dienen der Erhebung individueller Reaktionen unter inhaltlich und formal standardisierten Bedingungen.

Die häufig von Psychologen konstruierten Tests werden in Leistungs-, Intelligenz- und Persönlichkeitstest unterschieden.^[48] Leistungstest setzen voraus, dass zur Erfüllung der Arbeitsplatzaufgaben bestimmte Fähigkeiten erforderlich sind, welche mit Hilfe eines Tests gemessen werden können. Fähigkeiten wie Konzentrations- oder Reaktionsfähigkeit sollten dabei im Verlauf des Tests nur wenig nachlassen.^[49] Als Beispiel kann der Pauli-Test, bei dem Rechenaufgaben unter starkem Zeitdruck bearbeitet werden müssen, angeführt werden. Intelligenztests werden zwar häufig eingesetzt, sind jedoch umstritten, wenn es um die Relevanz für eine bestimme Position geht. Zumeist beinhalten sie Faktorenbündel, die aus einzelnen Aufgabenbereichen wie Sprachbeherrschung, Rechengewandtheit, Denkfähigkeit, Kombinationsvermögen und Raumvorstellung stammen. Der Intelligenz-Struktur-Test ist beispielsweise ein auf diesem Gebiet anerkannter Test.^[50] Mit Hilfe fachspezifischer Wissenstests ist es möglich fokussierter als beim Intelligenz- oder Leistungstest die für einen bestimmten Aufgabenbereich relevanten Fähigkeiten abzuprüfen.^[51] Persönlichkeitstests sollen über die Zeit stabile Verhaltensmerkmale erfassen. Dabei kann die Persönlichkeitsstruktur als Ganzes oder nur einzelne Teilaspekte, Interessen, Einstellungen und Wahrnehmungen gemessen werden. Persönlichkeitstests können als projektive Tests oder psychometrische Tests erfolgen. In ersterem Fall wird durch beispielsweise Deutungsaufgaben ein weiter Deutungsspielraum gewährt, während bei psychometrischen Tests durch Personalfragebögen nur ein Teilaspekt der Persönlichkeit beleuchtet wird.^[52] In der Praxis hat sich eine Kombination verschiedener Testverfahren bewährt, da so die Validität gesteigert und die Quote, der durch diese Auswahl für geeignet befundenen Bewerberinnen und Bewerber, verbessert werden kann.^[53]

Assessment-Center vereinen eine Vielzahl der zuvor genannten Tests in sich. Typischerweise werden neben mehreren Testverfahren auch Interviews, Gruppendiskussionen oder Projektaufgaben eingesetzt.^[54] Sie werden mit sechs bis 15 Bewerbenden pro Gruppe durchgeführt und dauern ein bis drei Tage. Die eingesetzten eignungsdiagnostischen Verfahren sollen die Fähigkeiten der Bewerbenden durch die Beobachtung ihres Verhaltens messbar machen. Die Beurteilung erfolgt durch mehrere Führungskräfte des Betriebs bzw. Experten auf dem relevanten Gebiet.

Das hier angewandte Mehrfach-Prinzip (mehrere Bewerbende, Beurteilende und Instrumente) soll Fehlentscheidungen, welche durch subjektive Einzelbeurteilung oder den Einsatz von Testverfahren, die nur bestimmte Kategorien abdecken, bedingt sind, vermeiden.^[55] Die neuen Medien ermöglichen es, Assessment-Center weitestgehend online und damit sehr kostengünstig abzubilden. Diese Form des Assessment-Centers wird an späterer Stelle ausführlicher vorgestellt.

1.2.4 Herausforderungen

Der Personalauswahl stellen sich einige Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt. Berthel / Becker formulieren die folgenden:

- Während des Auswahlprozesses können nur „situationsspezifische und deutungsnotwendige Einblicke in die Qualifikation“^[56] gewonnen werden. Daraus wird deutlich, dass nicht immer eine objektive Bewertung möglich ist, sondern häufig eine subjektive Beurteilung durch die Interviewerinnern und Interviewer vorgenommen wird.
- Mit unterschiedlich stark ausgeprägten Qualifikationsfacetten kann dieselbe Leistung erzielt werden (Äquifinalität). Eine ganzheitliche Bewertung der Bewerbenden ist erforderlich und daher die Festlegung der Ausprägung einzelner Qualifikationen problematisch.
- Wie bereits unter Punkt 1.1 erläutert, greifen alle Prozessschritte der Personalauswahlkette ineinander. Verbesserungen können nur unter Beachtung des Zusammenwirkens der einzelnen Kettenglieder erfolgen.
- Eine Vielzahl an Anforderungskategorien, die die Bewerbenden abdecken müssen, wie Faktoren des Könnens (Qualifikation, Erfahrung) und Faktoren des Wollens (persönliche Ziele, Erwartungshaltungen) resultieren aus mehreren Quellen innerhalb des Arbeitskontextes, wie der zu übernehmenden Aufgabe, anzuwendender Arbeitsverfahren und Hilfsmittel oder situativer Kontextfaktoren (betriebsinternes oder -externes Arbeitsumfeld).
- Die Qualifikation der Bewerbenden wird über verschiedene Instrumente zu messen versucht. Diese liefern zumeist Ergebnisse zu mehreren Anforderungen. Zu einer Anforderungsart können daher mehrere Daten vorliegen, die zu einem Wert zusammengefasst werden. Dieser sollte objektiv und überprüfbar sein.^[57]

1.2.5 Rechtliche Aspekte

Auf kollektivrechtlicher Ebene bedarf der Einsatz von Testverfahren nach § 94 und § 95 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) der Zustimmung des Betriebs- bzw. Personalrates.^[58] Beteiligungsrechte bestehen insbesondere bei dem Einsatz eines Personalfragebogens, bei der Aufstellung von Beurteilungsgrundsätzen^[59] und bei Auswahlrichtlinien.^[60] Auch die Beteiligung bei der Personal(beschaffungs)planung^[61] nach § 92 BetrVG oder in Bezug auf das Auswahlergebnis^[62] nach § 99 BetrVG ist zu gewährleisten.

Auf individualrechtlicher Ebene ist unter anderem das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zu beachten. Eine „Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität“^[63] darf nicht erfolgen. Daher ist es im Interesse eines jeden Unternehmens die Personalauswahl möglichst objektiv zu halten und damit fähig zu sein, die Ablehnungsgründe genau benennen zu können.^[64] Insbesondere bei Persönlichkeitstests besteht zudem die Gefahr, die Persönlichkeitsrechte der Probanden zu verletzen. Es bedarf daher der expliziten Zustimmung der Bewerberinnen und Bewerber.^[65]

1.3 Zusammenfassung

In diesem Kapitel wurde aufgezeigt, an welchen Stellen im Prozess der Personalrekrutierung die Personalauswahl ansetzt, welche vor- und nachgelagerten Prozessschritte existieren und wie diese ineinander greifen. Die Personalauswahl, in die das in dieser Arbeit entwickelte Konzept einzuordnen ist, kann nur gelingen, wenn zuvor die Qualifikationsanforderungen festgelegt und in der operativen Personalrekrutierung berücksichtigt wurden. Die Stellenausschreibung sollte die Anforderungen an potentielle Bewerberinnen und Bewerber deutlich kommunizieren und eine Selbstselektion ermöglichen. Dies kann auch über Online-Self-Assessments erfolgen. Zudem sollte die vakante Stelle über Kanäle gestreut werden, in denen die Zielgruppe zu finden ist. Häufig erfolgt dies auf mehreren Wegen, beispielsweise über die Unternehmenswebseite oder Online-Jobbörsen.

Ein effizientes Bewerbungsmanagement sieht zudem die Nutzung elektronischer Medien vor, wie Bewerbungen per E-Mail oder über Webformulare. Ein dadurch aufgebauter, qualitativ hochwertiger und gut gepflegter Bewerberpool minimiert das Risiko, ungeeignete Bewerberinnen und Bewerberinnen auszuwählen, beziehungsweise im fortschreitenden Bewerbungsprozess Zeit und Kosten für sie aufzuwenden. Überdies ist im ganzen Personalbeschaffungsprozess der Einfluss auf das Employer Branding zu beachten, welches die zukünftige Versorgung des Unternehmens mit qualifiziertem Personal sicherstellen soll. Die Personalrekrutierung sollte daher mit der Employer-Branding-Strategie zusammenwirken.

Der Erfolg der Personalauswahl mit Hilfe diverser Instrumente, wie Vorstellungsgesprächen, biografischen Fragebögen, Testverfahren oder Assessment-Centern, die am besten geeignete Bewerberin oder den am besten geeigneten Bewerber auszuwählen, hängt maßgeblich von den vorgelagerten Prozessschritten und der Wahl der Auswahlinstrumente ab. Letztere sollten zunächst eine valide Negativauswahl erlauben und ungeeignete Bewerberinnen und Bewerber identifizieren. Online-Assessment-Center, die typischerweise eine Vielzahl eignungsdiagnostischer Test-verfahren in sich vereinen, können an dieser Stelle eingesetzt werden und eine kostengünstige und valide Auswahl vornehmen. Die nachfolgende Positivauswahl, an deren Ende die abschließende Entscheidung steht, sollte unter Einbeziehung weiterer Personen durchgeführt und damit Fehlentscheidungen durch subjektive Beurteilungen vermieden werden. Sämtliche Personalauswahlinstrumente, deren Einsatz und die Ergebnisse der Bewerbenden sollten dokumentiert werden, um auch im Nachhinein fähig zu sein, die Ablehnungsgründe genau benennen zu können und im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes nachweisen zu können, dass die Personal-auswahl so objektiv wie möglich gehalten wurde und keine Diskriminierung vorliegt.

Die Folgen einer unpassenden Stellenbesetzung können sehr kostenintensiv und überdies im schlimmsten Falle rufschädigend für ein Unternehmen sein und die Erreichung der Unternehmensziele gefährden. Hingegen birgt eine optimale Stellenbesetzung nicht zu unterschätzende Potentiale. Daher ist die Personalauswahl von enormer Bedeutung für ein Unternehmen und sollte unter Beachtung der unterschiedlichen Herausforderungen, wie der nicht immer vorhandenen Möglichkeit einer objektiven Bewertung, der Äquifinalitätsproblematik, der Abhängigkeit der Prozessschritte sowie der nicht messbaren Leistungsfähigkeit in Abhängigkeit vom betriebsinternen oder -externen Arbeitsumfeld und der zu einer Anforderungsart vielfältigen möglichen Datenquellen, geplant und aufgebaut werden.

2. Online-Assessment-Center in der Personalauswahl

2.1 Definition

Unter Online- oder E-Assessment-Verfahren sind internetgestützte „Verfahren zur Beurteilung und Vorhersage beruflich relevanter biografischer und psychologischer Variablen zur Abschätzung der Eignung“^[66] zu verstehen. Online-Assessment-Center kombinieren die Vorteile von Assessment-Centern mit den Freiheiten, die Online-Anwendungen bieten. Biographie, Verhalten und Eigenschaften sind für die Eignung zu prüfende Bereiche.

In einem Online-Assessment-Center können diese drei von Schuler (2006) festgelegten Verfahrensgruppen der Berufseignungsdiagnostik abgedeckt werden:

- Die biografieorientierten Verfahren sind beispielsweise webbasierte Fragebögen, mit denen personenbezogene biografische Daten erfasst werden. Über Internetdienste (z.B. E-Mails) können weitere Informationen wie Zeugnisse angefordert oder die Einschätzung durch Referenzpersonen eingeholt werden. Auch online-gestützte Vorstellungsgespräche sind per „Netmeeting“ möglich.
- Zu den konstruktorientierten Verfahren zählen Persönlichkeits-, Intelligenz- und Leistungstests sowie fachspezifische Wissenstests, die online erfasst, automatisch ausgewertet und deren Ergebnisse ohne Zeitverlust rückgemeldet werden können. Im Vergleich zu Papier-Bleistift-Tests können die Beantwortungsregeln (z.B. in Form von Pflichtfeldern) hinterlegt und damit eine höhere Vollständigkeit und Auswertbarkeit erzielt werden. Die Erfassung der Antwortzeiten und die Korrekturhäufigkeit kann zudem Informationen über das Antwortverhalten zur Verfügung stellen. Hierbei muss jedoch wie auch bei den zeitabhängigen Tests, die Übertragungs- und Verarbeitungsgeschwindigkeit Beachtung finden.
- Die simulationsorientierten Verfahren, wie computerbasierte Postkorbaufgaben, Situational Judgement Tests, Simulationen oder videobasierte Tests dienen der realitätsnahen Nachstellung von komplexen Situationen oder Aufgaben der Arbeitswelt. Die Entwicklung solcher simulationsorientierter Verfahren ist sehr aufwendig und kostspielig. Zu ihnen zählen auch Online-Spiele.^[67]

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^[1] Vgl. Recruiting Trends 2012, S. 6ff.

^[2] Vgl. index-Expertenbefragung, 2012, S. 18.

^[3] Vgl. Recruiting Trends 2012, S. 6ff.

^[4] Vgl. Diercks / Weber, 2008, S. 1.

^[5] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 331ff.

^[6] Vgl. Diercks, 2006, S.2.

^[7] Vgl. Bröckermann, 2007, S. 142.

^[8] Vgl. Stampfl, 2012, S. 11ff.

^[9] Vgl. Deterding et al, 2011, S. 2.

^[10] Vgl. PresseBox, 2012.

^[11] Vgl. Marr, 2010, S. 18.

^[12] Vgl. Frick, 2012.

^[13] Vgl. Funke / Reuschenbach, 2011, S. 622.

^[14] Vgl. Frick, 2012.

^[15] Vgl. Weuster, 2008, S.33.

^[16] Vgl. Bröckermann, 2007, S. 142.

^[17] Vgl. Frick, 2012.

^[18] Vgl. Wickel-Kirsch / Janusch / Knorr, 2008, S. 30.

^[19] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 303.

^[20] Vgl. ebd., S. 302.

^[21] Vgl. Wickel-Kirsch / Janusch / Knorr, 2008, S. 31.

^[22] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 302.

^[23] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 283.

^[24] Vgl. ebd., S. 303.

^[25] Vgl. ebd., S. 303ff.

^[26] Vgl. Recruiting Trends 2012, S. 7 ff.

^[27] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 310.

^[28] Vgl. Recruiting Trends 2012, S. 7 ff.

^[29] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 306f.

^[30] Vgl. ebd., S. 303f.

^[31] Vgl. ebd., S. 304.

^[32] Beck, 2008, S.28.

^[33] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 317.

^[34] Vgl. ebd., S. 316f.

^[35] Vgl. ebd., S. 320f.

^[36] Vgl. ebd., S. 316f.

^[37] Vgl. ebd., S. 329.

^[38] Vgl. Weuster, 2008, S. 9.

^[39] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 330.

^[40] Vgl. Grubendorfer, 2012, S. 34.

^[41] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 327f.

^[42] Vgl. Steiner, 2009, S. 62.

^[43] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 234.

^[44] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 232f.

^[45] Vgl. Geister / Rastetter, 2009, S. 9.

^[46] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 232f.

^[47] Vgl. Bröckermann, 2007, S. 118ff.

^[48] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 339.

^[49] Vgl. Schmitz-Buhl, 2002, S. 291f.

^[50] Vgl. Bröckermann, 2007, S. 131f.

^[51] Vgl. Geister / Rastetter, 2009, S.8.

^[52] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 340f.

^[53] Vgl. Geister / Rastetter, 2009, S. 8f.

^[54] Vgl. ebd., S. 9.

^[55] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 279f.

^[56] Ebd., S. 327.

^[57] Vgl. ebd., S. 327ff.

^[58] Vgl. Bröckermann, 2007, S. 130.

^[59] Vgl. Betriebsverfassungsgesetz, § 94.

^[60] Vgl. ebd., § 95.

^[61] Vgl. ebd., § 92.

^[62] Vgl. ebd., § 99.

^[63] Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, §1.

^[64] Vgl. Berthel / Becker, 2010, S. 331.

^[65] Vgl. ebd., S. 341.

^[66] Konradt / Sarges, 2003, S. 7.

^[67] Vgl. Schaper, 2009, S. 21ff.