Der Paradigmenwechsel von der firmendominierten zur individuellen Wertschöpfung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Definitionen
2.1. Paradigma und Paradigmenwechsel
2.2. Wertschöpfung durch Innovation

3 Modelle der Wertschöpfung
3.1. Grundlage der Wertschöpfungsmodelle
3.2. Firmen-dominierte Wertschöpfung
3.3. Hybride Wertschöpfung
3.4. Individuelle Wertschöpfung
3.5. Gesamtübersicht der Wertschöpfungsmodelle

4 Wertschöpfungsmodelle in der Praxis der Arbeitswelt
4.1. Vorstellung der Interviewpartner
4.2. Firmen-dominierte Wertschöpfung im Mittelstand
4.3. Der Wandel zur hybriden Wertschöpfung.
4.4. Platform Innovation in der Automotive Branche
4.5. Maker als kollaborative Innovierer

5 Wertschöpfung und Arbeitswelt der Zukunft

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A: Interview A
Anhang B: Interview B
Anhang C: Interview C
Anhang D: Interview D

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung der Wertschöpfungsmodelle

Abbildung 2: Einordnung der Praxisbeispiele nach Wertschöpfungsmodellen

Abbildung 3: Zukunftsszenario der Wertschöpfungsmodelle

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der zentralen Kosten eines Innovationsprozesses

Formelverzeichnis

Formel 1: Allgemeine Ungleichung der Realisierbarkeit von Innovationsprojekten

Formel 2: Ungleichung der Realisierbarkeit eines innovativen Designs

Formel 3: Designwert des Single-User Innovator

Formel 4: Designwert des Producer Innovator

Formel 5: Designwert durch Producer Innovator bei hybriden Innovationen

Formel 6: Designwert durch Single-User Innovator bei hybriden Innovationen

Formel 7: Designwert für den Single-User Innovator bei Kollaboration

Formel 8: Designwert hybrider Innovationen

Formel 9: Designwert durch Single-User Innovator bei der kollaborativen Wertschöpfung

Formel 10: Eintrittsbarrieren für den Single-User Innovator in der kollaborativen Wertschöpfung. 19

1 Einleitung

In jüngster Zeit machen immer wieder Start-ups und neuartige Arbeitskonzepte wie Work-Hub, Mechanical Turk oder die Maker -Szene, von sich Reden (vgl. Schnell 2013; Weigert 2012). Ihr Ziel ist es die Arbeit für den einzelnen zu flexibilisieren und die Breite und Tiefe der Wertschöpfung durch das Zusammenspiel zahlreicher Einzelpersonen zu steigern. Auch auf politischer Ebene hat man die Bedeutung dieses Wandels erkannt und durch den Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. eine umfangreiche Studie zu den Veränderungen in der zukünftigen Wertschöpfung veröffentlicht (vgl. Bundesverband der deutschen Industrie e.V. und Z_punkt GmbH 2012). Diese Auswirkungen strahlen bereits heute auf die Unternehmenspraxis aus. Unternehmen wie Siemens, Google, Vodafone, Unilever oder Apple versuchen sich bereits heute durch innovative Arbeits- und Arbeitsraumkonzepte auf die zukünftigen Veränderungen in der Arbeitswelt einzustellen (vgl. Stock-Homburg und Rödiger 2013, S.1; Bowonder et al. 2010, S. 19 f.). Auf wissenschaftlicher Ebene haben sich erstmals BALDWIN und VON HIPPEL umfänglich mit dem Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung auseinander gesetzt (vgl. Baldwin und Hippel 2011). Die vorliegende Arbeit befasst sich daher mit dem Paradigmenwechsel von der firmen-dominierten Wertschöpfung hin zur individuellen Wertschöpfung. Im Zuge dessen werden mögliche Varianten dieses Wechsels aufgezeigt und zu einem Zukunftsszenario zusammengefasst. Neben dem Aspekt der Wertschöpf beleuchtet diese Arbeit auch den Wandel in der zukünftigen Arbeitswelt.

Zunächst werden wichtige Begrifflichkeiten des Paradigmenwechsels und der Wertschöpfung bzw. der Innovation in Kapitel 2 definitorisch erläutert. Darauf aufbauend widmet sich Kapitel 3 den verschiedenen Formen der Wertschöpfung. Ziel dieses Kapitels ist es firmen-dominierte, hybride und individuelle Wertschöpfung miteinander vergleichen zu können. Zu Beginn dieses Kapitels wird ebenfalls eine Einführung zu den Grundlagen der Wertschöpfungsmodelle gegeben. Kapitel 4 verbindet die theoretischen Grundlagen mit praktischen Beispielen. Diese Beispiele werden aus vier Interviews, welche im Rahmen dieser Seminararbeit geführt wurden, abgeleitet. Basierend auf den vorher erlangten Erkenntnissen werden im vorletzten Kapitel verschiedene Szenarien für die einzelnen Wertschöpfungsmodelle und die Zukunft der Arbeit abgeleitet. Kapitel 6 befasst sich abschließend mit einem finalen Fazit sowie den Auswirkungen der Erkenntnisse auf die Praxis und die zukünftige Forschung.

2 Begriffliche Definitionen

In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe der vorliegenden Arbeit definitorische erläutert um ein Grundverständnis für die Materie zu schaffen.

2.1. Paradigma und Paradigmenwechsel

In diesem Abschnitt wird der Begriff Paradigmenwechsel beschrieben. Damit diese Definition verstanden werden kann, muss jedoch zunächst der Begriff Paradigma näher erläutert werden.

Der Begriff Paradigma wurde maßgeblich durch die Arbeit von KUHN, welche 1962 erstmalig veröffentlicht wurde, geprägt (vgl. Kuhn 1970). Viele Autoren wie MASTERMAN (1970) oder McDonagh (1976) beschäftigen sich seitdem mit seinem Werk. Auch heute noch beziehen sich Autoren bei ihrer Erklärung eines Paradigmas auf ihn (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1413). KUHN beschreibt 21 verschiedene Definitionen eines Paradigmas (vgl. Masterman 1970, S. 61 ff.). Angefangen bei abstrakteren Definitionen die besagen, dass ein Paradigma ein Mythos ist, welches eine Art Glauben an eine bestimmte Wissenschaft darstellt, die es noch zu beweisen gilt. Beispielhaft seien hier die Anfänge von Aristoteles zu nennen (vgl. Kuhn 1970, S. 2). Über sehr plastische Definitionen die es als ein wissenschaftliches Konstrukt beschreiben, in dem die wissenschaftlichen Erkenntnisse aufgeschrieben sind, die sich meist aus der Vergangenheit ableiten. Berühmte Beispiele sind Physica von Aristoteles oder Opticks von Newton (vgl. Kuhn 1970, S. 10). Allgemeiner gefasst lässt sich sagen, dass ein Paradigma eine universell akzeptiere wissenschaftliche Anschauung ist. Es handelt sich um eine Art Theoriesystem, das für einen gewissen Zeitraum vorherrschende Probleme lösen und somit Modelle erklären kann (vgl. Kuhn 1970, S. viii). Wichtig ist, dass es nicht alle Probleme in einem bestimmten Themengebiet lösen muss. Es muss dies lediglich besser können als alle zuvor aufgestellten Modelle (vgl. Kuhn 1970, S. 23). Am allgemeinsten gefasst ist die Definition eines Paradigmas als Beschreibung der Natur der Dinge, z.B. Anordnung der Sterne, Gravitation, Wellenlängen oder vergleichbares, und als eine Art neue Sichtweise auf bestimmten Themen (vgl. Kuhn 1970, S. 25 und S. 121). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Paradigma eine wissenschaftliche Erkenntnis bzw. Anschauung ist, welche Probleme besser lösen kann als alle anderen bisherigen Modelle. Oft werden wissenschaftliche Paradigmen in Konstrukten für die Nachwelt festgehalten.

Kritiker, vor allem die Forscher die sich mit der Definition der Einstellung (oder Grundhaltung) beschäftigten, warfen Kuhn vor, dass seine Definitionen eines Paradigmas zu vage und zu missverständlich seien (vgl. McDonagh 1976, S. 53). Daraus lässt sich die Frage ableiten worin genau der Unterschied zwischen einer Einstellung und einem Paradigma liegt und ob diese beiden Worte gegebenenfalls synonym verwendet werden könnten. Beide Begriffe werden von multidimensionalen Konzepten aus logischen, emotionalen und normativen Komponenten untermauert (vgl. McDonagh 1976, S. 53). Genauso wie das Paradigma lässt sich auch die Einstellung sehr schwer und nicht eindeutig definieren (vgl. Shapere 1983, S. 706). Eine mögliche Interpretation ist, dass die Einstellung eine mentale Offenheit und Neigung darstellt, die aus einem neuronalen Zustand entsteht. Sie entsteht aus Erfahrungen die ein Individuum im Laufe seines Lebens gemacht hat. Die Einstellung zeigt sich in der Reaktion eines Menschen auf bestimmte Dinge oder Situationen (vgl. Allport, S. 8). Daraus könnte sich ableiten lassen, dass ein Paradigma eine Einstellung mit einer wissenschaftliche Thematik zu einem gewissen Objekt ist. Dass folglich Paradigma und Einstellung im Bereich der wissenschaftlichen Forschung begriffsgleich sind (vgl. McDonagh 1976, S. 53). Jedoch gilt es diese Aussage zu verneinen, da die Einstellung von einem Individuum gehalten wird und sich auf das soziale Umfeld von gewöhnlichen Menschen bezieht. Ein wissenschaftliches Paradigma hingegen wird von einer Gesellschaft aus Wissenschaftlern gehalten und bezieht sich auf professionelle Untersuchungen, welche z.B. auf einem wissenschaftlichen Konstrukt basieren. Paradigma und Einstellung sind folglich nicht identisch zu verwenden (vgl. McDonagh 1976, S. 69).

Nachdem der Begriff Paradigma hinreichend erklärt wurde, kann nun der Paradigmenwechsel definiert werden. Ein Paradigmenwechsel ist keine Umformulierung oder Neuinterpretation eines vorhandenen Paradigma. Es ist vielmehr eine komplette Neukonstruktion vom Grundsätzlichen. Es ist die Verwandlung von normaler Wissenschaft in eine außergewöhnliche Wissenschaft. Ein Paradigmenwechsel tritt dann auf, wenn signifikante Anomalien nicht mehr mit dem Vorhandenen erklärt werden können (vgl. Kuhn 1970, S. 82 und S. 84 f.). Zunächst sind es meist wenige, oft junge, Wissenschaftler die die neue Theorie vertreten. Wenn mit der Zeit immer mehr Wissenschaftler die neuen Erkenntnisse akzeptieren, vollzieht sich allmählich ein Paradigmenwechsel. Dieser ist abgeschlossen, wenn die neue Theorie zur vorherrschenden Meinung geworden ist. (Vgl. McDonagh 1976, S. 58 f.)

2.2. Wertschöpfung durch Innovation

Im nachfolgenden Absatz werden das grundlegende Verständnis sowie die Begrifflichkeiten des Wertes von Produkten und der Wertschöpfung im Rahmen dieser Arbeit erläutert. Zusätzlich wird aufgezeigt warum vor allem Innovationen und die damit verbundene Zukunftsorientierung ein relevanter Treiber der unternehmerischen Wertschöpfung ist.

Wird zunächst die Wertschöpfung im Gesamten betrachtet, kann festgehalten werden, dass diese von maßgeblicher Bedeutung für den Unternehmenserfolg und somit für das fortbestehen des Unternehmens ist (vgl. Lepak et al. 2007, S. 180). Die Wertschöpfung umfasst dabei alle Aktivitäten, die entlang der vertikalen Prozesskette verlaufen (vgl. Priem 2007, S. 220) und direkt sowie indirekt an der Erschaffung neuer Werte beteiligt sind. Somit sind alle unternehmerischen Aktivitäten enthalten, die dazu beitragen, dass eine möglichst positive Marge zwischen dem Wert der eingesetzten Ressourcen und dem erstellten Produkt entsteht (vgl. Porter 1985, S.38 ff.). Ein erfolgreicher Wertschöpfungsprozess versetzt Unternehmen somit in die Lage die Ansprüche von Kunden, Eigentümern und sonstigen Stakeholdern gewinnbringend zu befriedigen (vgl. Kang et al. 2007 S.237; Sirmon et al. 2007, S. 287; Preston und Donaldson 1999, S. 620; Post et al. 2002, S. 239 f.). Durch das Schaffen von Werten sind Unternehmen in der Lage Produkte, auch im Sinne von Dienstleistungen, zur Verfügung zu stellen, welche die kundenseitigen Bedürfnisse befriedigen. Gelingt es dem Unternehmen darüber hinaus neue Werte zu erschaffen, besteht zusätzlich die Möglichkeit, dass sich das Unternehmen am Markt von seinen Mitbewerbern absetzt und sich somit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seiner Konkurrenz verschafft (vgl. Sirmon et al. 2007, S. 273). In der strategischen Management Theorie spiegelt sich dies durch eine zunehmende Hinwendung zu Wissens- und Ressourcen-basierten Ansätzen wieder (vgl. Kang et al. 2007, S 236).

Der Wissens-basierte Ansatz geht davon aus, dass im Unternehmen verankertes Wissen, ein entscheidender Produktionsfaktor ist (vgl. March 1991, S. 73). Mittels des Prozess des organisationalen Lernens wird die Wissensbasis des Unternehmens durch interne und externe Wissensquellen gestärkt, was zu einer Steigerung der Wertschöpfung und dem Ausbau des Wettbewerbsvorteils führen kann (vgl. Kang et al. 2007, S. 252; Zhou und Li 2012, 1097 f.; Felin und Hesterly 2007, S. 211). Alternativ dazu liefert der Ressourcen-basierte Ansatz weitere wichtige Anhaltspunkte, um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu sichern und kundenrelevante Werte zu schaffen (vgl. Schmidt und Keil 2013, S. 218). Gemäß dieser Ressourcen-basierten Sichtweise ist es von besonderer Bedeutung, dass Produkte sowie Dienstleistungen bestimmte Eigenschaften erfüllen, um als werthaltig bezeichnet werden zu können. Hierzu zählt, dass die Produkte zunächst einzigartig und selten sind. Des Weiteren sollten die Produkte möglichst immobil, nicht substituierbar sowie schwer bzw. gar nicht imitierbar sein (vgl. Barney 1991, S. 115). Nicht berücksichtigt ist hierbei, dass der Kunde bereit sein muss das Produkt, mit einer bestimmten Wertigkeit, zum angebotenen Preis abzunehmen. Dies kann vor allem darin begründet sein, dass die Begrifflichkeit des Wertes in der Theorie von BARNEY trotz Verwendung keine Definition erfährt (vgl. Kraaijenbrink et al. 2009, S. 356 f.).

Im Gegensatz zur Ressourcen-basierten Perspektive definiert PORTER den Wert eines Produktes mittels der Bereitschaft des Kunden einen bestimmten Preis für ein Produkt zu zahlen. Unternehmen arbeiten somit wertschöpfend, wenn der Kunde bereit ist den Preis eines Produktes zu zahlen und gleichzeitig der geforderte Preis mindestens gleichgroß der entstehenden Kosten für dieses Produkt ist (vgl. Porter 1985, S. 38; Priem 2007, S. 211). Die Wertschöpfung ist daher an jedem Punkt entlang der Wertschöpfungskette möglich, so lange durch die Veränderung des Produktes die Kosten am Produkt reduziert werden oder das Produkt einen höheren Nutzen für den Kunden aufweist (vgl. Porter 1985, S. 124 ff.).

BOWMAN und AMBROSINI versuchen die zwei zuletzt genannten Ansätze zu kombinieren und lösen damit die Ungenauigkeit des Ressourcen-basierten Ansatzes auf, in dem sie zur Definition eine Zweiteilung des Wertes von Produkten in tatsächlichen empfundenen Nutzwert und Tauschwert vornehmen (vgl. Bowman und Ambrosini 2000, S. 2 ff.; Kraaijenbrink et al. 2009, S. 357). Der tatsächliche empfundene Nutzwert spiegelt dabei den subjektiv empfunden Mehrwert einer Sache wieder, mittels dem ein Käufer seine Bedürfnisse befriedigt (vgl. Bowman und Ambrosini 2000, S. 2). Dies sind zum Beispiel Attraktivität, Design, Funktionalität, technologische Aktualität oder Anwenderfreundlichkeit. Der Tauschwert hingegen ist der monetäre Wert eines Gutes, der zu einem bestimmten Zeitpunkt durch Tausch erzielt werden kann (vgl. Bowman und Ambrosini 2000, S. 3). Dieser Wert kann sich zum Zeitpunkt des Ressourceneinkaufs und des Weiterverkaufs unterscheiden. Der monetäre Tauschwert zum Einkaufszeitpunkt steht dabei für die Kosten, zum Zeitpunkt des Weiterverkaufs für den erzielbaren Preis. Für den Kunden ergibt sich der Produktwert dabei aus dem wahrgenommenen Nutzwert und dem damit verbundenen Preis. Je geringer der Preis und je höher der wahrgenommene Nutzwert des Produktes ist, desto größer ist der Konsumenten-Mehrwert (vgl. Bowman und Ambrosini 2000; S. 3 und S.13). Um das Produkt schlussendlich erfolgreich vertreiben zu können, ist es wichtig, dass der Konsumenten-Mehrwert größerer ist als bei anderen, am Markt angebotenen Alternativen. Es zeigt sich also, dass durch eine Erhöhung des Nutzwertes eines Produktes sowohl unternehmensseitig, als auch kundenseitig Wert geschaffen werden kann.

Unternehmen können allerdings nicht davon ausgehen, dass geschaffene Werte einen dauerhaften Bestand haben, da sie sich auf dynamischen und offenen Märkten bewegen. Dies folgt zum einen aus Substituten, Marktmacht von Lieferanten und Kunden, sowie der Gefahr durch neue Wettbewerber (vgl. Porter 1980, S. 4). Zum anderen stehen Unternehmen unter dem Druck mit Neuheit der Wettbewerber auf dem Markt zu konkurrieren (vgl. Lepak et al. 2007, S. 13; Chandrashekaran et al. 1999, S. 96 ff.). Ebenso nimmt der Nutzwert eines Produktes in der heutigen Zeit durch die Verkürzung der Innovationszyklen ab, was dazu führt, dass sich dem Kunde potentielle Alternativen durch neue Innovationen schneller erschließen können (vgl. Taylor und Taylor 2012, S. 544; Cankurtaran et al. 2013, S. 470).

Neben ex ante gegebenen Voraussetzung wie der Marktposition, der Ressourcenallokation, Informationszugang und Erfahrung im Schaffen von Wertschöpfungspotentialen (vgl. Schmidt und Keil 2013, S. 218), ist es von Bedeutung den Nutzwert und die wahrgenommene Neuartigkeit des Produktes zu steigern und das zusätzlich Wissen als geistiges Eigentum zu schützen (vgl. Lepak et al. 2007, S. 182; Gallini und Scotchmer 2002, S. 71 f.). Vor allem ersteres kann durch die Einführung von Produktinnovationen realisiert werden (vgl. Bowman und Ambrosini 2000, S. 13; Priem 2007, S. 220). Produktinnovationen sind durch ihre Neuartigkeit und ihren Nutzen in der Lage dem Abnehmer einen neuen, gesteigerten Nutzwert zu bieten und das Unternehmen somit vor einem potentiellen Verlust des relativen Nutzwertes zu schützen (vgl. Camisón-Zornoza et al. 2004, S. 334 f.; Chandy und Tellis 1998, S. 476). Je höher die Produkt- bzw. die Produktprogramminnovativität ist, desto höher ist der Grad der Neuartigkeit und der Grad des Nutzens (vgl. Szymanski et al. 2007, S 74). Die größte Innovativität lässt sich dabei erreichen, wenn die Innovation aus dem Bereich der Kernkompetenz des Unternehmens entstammt (vgl. Simpson et al. 2006, S 1140). Gleichzeitig verschafft sich das Unternehmen durch die Neuartigkeit des Produktes einen Wissensvorsprung und ist in der Lage ein Produkt anzubieten, zu dem es beim Einführungszeitpunkt keine Alternativen gibt. Es gibt somit weder Imitate noch Substitute zu diesem Produkt. Dies führt in Analogie zum Ressourcen-basierten Ansatz zu einem vorübergehenden Wettbewerbsvorteil. Aus unternehmerischer Perspektive bedeutet Innovationsorientierung somit nicht nur der strategische Rahmen zu schaffen, der Innovativität im Unternehmen fördert (vgl. Stock und Zacharias 2011, S. 2; Six 2011, S. 21). Sie erhöht gleichzeitigt auch die Chance auf zahlreichere, schnellere und qualitativ hochwertigere Innovationen (vgl. Simpson et al. 2006, S 1140). Schlussendliche führt dies zur Erkenntnis das ein Unternehmen durch Innovationen und den damit gesteigerten Nutzwert, den gesamte Wert eines Produktes und folglich die Wertschöpfung steigern kann.

Dies zeigt, dass Innovationen Werte schaffen, welche sich vor allem auf die zukünftigen Werte des Unternehmens beziehen. Somit soll für die nachfolgenden Teile dieser Arbeit der Begriff der Innovation als Synonym für den Begriff der Wertschöpfung verwendet werden.

3 Modelle der Wertschöpfung

Der dritte Abschnitt dieser Arbeit befasst sich nun mit den konkreten Modellen der Wertschöpfung. Es wird zunächst ein Überblick über die wesentlich Einflussgrößen für alle Formen der Wertschöpfung gegeben. Danach werden die einzelnen Modelle mit Besonderheiten und Limitation in der Abfolge ihrer chronologischen Reihenfolge ihrer Existenz vorgestellt.

3.1. Grundlage der Wertschöpfungsmodelle

Der nachfolgende Absatz befasst sich zunächst mit den zentralen Rollen und Rollengefügen innerhalb des Innovations- und Wertschöpfungsprozesses. Um die einzelnen Modelle zueinander weiter abgrenzen zu können wird der Begriff der Innovationsoffenheit erklärt und definiert. Ebenso werden die wesentlichen Kostenfaktoren vorgestellt die für die einzelnen Wertschöpfungsmodelle von Bedeutung sind. Abschließend wird gezeigt welche Limitation sich für ein Wertschöpfungsmodell bei der Implementierung von Innovationsprojekten ergeben kann.

Grundsätzlich kann bei der Wertschöpfung zwischen zwei Hauptakteuren unterschieden werden. Diese bilden den funktionalen Zusammenhang von Innovator und Innovation. Zum einen gibt es Anwender, welche vornehmlich zum Selbstzweck bzw. für den Eigenbedarf innovieren. Diese Anwender sind Unternehmen, Forschungsinstitutionen oder konsumierende Einzelpersonen, welche sich durch die Nutzung innovativer Produkte und Dienstleistungen einen Mehrwert oder eine Verbesserung für die eigene Tätigkeit bzw. für den eigenen Verwendungszweck versprechen. Diese werde im Folgenden als Single-User Innovator bezeichnet (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1402). Zum anderen gibt es Produzenten, nachfolgend Producer Innovator genannt. Ein Producer Innovator ist Unternehmen oder Einzelpersonen, dessen Motive zu innovieren absatzgetrieben sind. Hierbei werden Innovationen direkt durch den Producer Innovator oder indirekt durch die Weitergabe der Rechte bzw. der Patente an Dritte vertrieben (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1403). Beide Gruppen haben jedoch gemeinsam, dass sie sich durch die Entwicklung innovativer Produkte einen Mehrwert versprechen (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1400). Des Weiteren haben beide Innovator-Typen gemeinsam, dass die Wertschöpfung zunächst nicht durch Kooperation bzw. Kollaboration mit anderen Innovatoren stattfindet (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1402 f.).

Öffnen sich diese beiden Arten von Innovatoren besteht die Möglichkeit der Zusammenarbeit innerhalb des Innovationsprozess. Hierbei kann zwischen kollaborativen und hybriden Innovationen unterschieden werden. Interagieren mehrere Single-User Innovatoren miteinander spricht man von kollaborativen Innovationsprojekten. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass das Wissen, die Informationen und Ergebnisse für Anwender zugänglich sind und gemeinschaftlich auf ein Ziel hingearbeitet wird. Analog zum Single-User Innovator, gibt es auch bei kollaborativen Innovationen kein wirtschaftliches Interesse (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1403). Hingegen dazu werden hybride Innovation durch die Zusammenarbeit von Single-User Innovator und Producer Innovator realisiert. Dies bedeutet, dass sowohl Einzelpersonen, Gruppen und Unternehmen ohne wirtschaftliche Interessen als auch Unternehmen mit wirtschaftlichen Interesse zusammenarbeiten, um gemeinsame Innovationen zu schaffen (vgl. Ulhøi 2004; S. 1108; Baldwin und Hippel 2011, S. 1403). Beide Arten kooperativer Innovationsprojekte können durch die Anzahl ihrer Innovatoren und ihre Innovationsoffenheit charakterisiert werden (vgl. Lazzarotti und Manzini 2009, S. 622). Unter Innovationsoffenheit wird dabei verstanden, in welchem Grand sich Innovatoren der Umwelt öffnen und Wissen teilen. Dies umfasst sowohl die Öffnung gegenüber anderen Unternehmen als auch die Öffnung gegenüber Einzelpersonen (vgl. Dahlander und Gann 2010, S. 701; Jesper 2010, S. 485 f.). Frühe Formen offener Innovationen reichen, in Form von freien Patenten, bis in das 19. Jahrhundert zurück (vgl. Nuvolari 2004, S. 359). Die unternehmenszugewandte Öffnung bezieht sich auf den Grad, mit dem das Unternehmen Wissen und Kompetenz von externen Quellen akquiriert und einbezieht. Die unternehmensabgewandte Öffnung hingegen erfasst den Grad, mit dem ein Unternehmen sein Wissen auf dem Markt streut (vgl. Dahlander und Gann 2010, S. 700). Der Grad der Innovationsoffenheit kann durch die Struktur des Innovators und die Marktgegebenheit stark variieren (vgl. Drechsler und Natter 2012, S. 441). Die Innovationsoffenheit kann zum einen durch die inhaltliche Breite als auch durch die fachliche Tiefe der Öffnung genau beschrieben werden (vgl. Laursen und Salter 2006, S. 146). Öffnet sich ein Innovator gegenüber Dritten gar nicht, spricht man von einer geschlossenen Innovation (vgl. Drechsler und Natter 2012, S. 443).

Neben den zentralen Akteuren und der Innovationsoffenheit spielen die Kosten und der Wert, welche mit einer Innovation verbunden sind, bei der Frage nach der Realisierung eines Innovationsprojektes eine entscheidende Rolle (vgl. Bunduchi und Smart 2010, S. 367 ff.). Der Wert V einer Innovation stellt dabei den möglichen Nutzen bzw. Gewinn dar, der erzielt werden kann, wenn man sich für die Realisierung des Innovationsprojektes entscheidet. Im Falle des Single-User Innovators entspricht dieser Wert vornehmlich den Vorteilen, welche aus dem Nutzen des Produktes oder der Dienstleistung gezogen werden können. Für den Producer Innovator entspricht er primär dem Umsatz, der durch den Vertreib der Innovation oder den Rechten an der Innovation realisiert werden kann (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1403).

Dem Wert einer Innovation können die Kosten gegenübergestellt werden, die bei der Umsetzung des Innovationsprojektes anfallen. BALDWIN und VON HIPPEL unterscheiden hierbei zwischen den Designkosten d, den Kommunikationskosten c, den Produktionskosten u und den Transaktionskosten t. Die Relevanz dieser Kosten kann dabei für die einzelnen Innovationsformen variieren (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1403 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht der zentralen Kosten eines Innovationsprozesses (eigene Darstellung)

Jedes Innovationsprojekt kann durch den Wert der potentiellen Innovation und die vier Arten der anfallenden Kosten beschrieben werden. Es lässt sich damit zeigen, dass ein Innovationsprojekt, welches aus i Teilinnovationsprojekten besteht, dann als sinnvoll durchführbar bezeichnet werden kann, wenn die Summe aller Teilwerte größer der Summe aller einzelnen Teilkosten jedes Kostenbereichs sind, welche durch das Innovationsprojekt verursacht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 1: Allgemeine Ungleichung der Realisierbarkeit von Innovationsprojekten (Baldwin und Hippel 2011, S. 1404)

Produktionskosten sind je nach Art des hergestellten Produktes von unterschiedlichem Einfluss auf den Wert des Innovationsprojektes. Dies bedeutet, dass bei digitalen Produkten und Dienstleistungen die Produktionskosten in geringem Maße oder gar keinen, bei physischen Produkten einen erheblichen Einfluss auf den Wert der Innovation haben können (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1408 f.). Die Summe der Designkosten d und der Kommunikationskosten c wird als Wert des Designs v bezeichnet. Mittels dieses Wertes können Innovationsprojekte unabhängig von ihren Produktions- und Transaktionskosten verglichen werden. Analog zum Wert eines Innovationsprojektes kann somit der Wert eines innovativen Designs über die Realisierbarkeit des Designs entschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 2: Ungleichung der Realisierbarkeit eines innovativen Designs (Baldwin und Hippel 2011, S. 1404)

Mittels der vorgestellten Kriterien zu Innovator-Typen, Innovationsoffenheit sowie Wert, Kosten und Realisierbarkeit werden die einzelnen Wertschöpfungsmodelle im nachfolgenden Abschnitt beschrieben.

3.2. Firmen-dominierte Wertschöpfung

Bei der firmen-dominierten Wertschöpfung handelt es sich, dem Wortlaut nach, um ein Wertschöpfungsmodell, in der ein Unternehmen eine führende Rolle beim Innovieren einnimmt. Die zentrale Rolle des firmen-dominierten Wertschöpfungsmodells zeigt sich vor allem dann, wenn die Relevanz entlang der Zeitachse betrachtet wird. Bereits 1912 definierte SCHUMPETER, dass Unternehmen durch die Herstellung eines neuen Produktes bzw. eines Produktes in neuartiger Qualität, die Einführung eines Produktes in einen neuen Industriezweig, die Einführung eines Produktes in einen neuen Konsumentenkreis, die Gewinnung neuer Bezugsquellen für Rohstoffe und Halbfertigerzeugnisse sowie durch die Veränderung organisationaler Strukturen im Unternehmen bzw. der Branche in der Lage sind neuartige Kombinationen, zu erschaffen (vgl. Schumpeter 1912, S. 100 f.). In den Neunzigern unterstreicht TEECE die Bedeutung dieses Modells für die Entwicklung und die Markteinführung neuer Produkte und Prozesse (vgl. Teece 1996, S. 193) und auch heute spielt die Firmendominanz immer noch eine wichtige Rolle bei der Wertschöpfung (vgl. Sharif und Huang 2012, S. 74; Drechsler und Natter 2012, S. 443).

Analog zu den vorangegangenen Definitionen kann festgestellt werden, dass es sich hierbei um ein Wertschöpfungsmodell handelt in denen Unternehmen, entweder als Single-User Innovator oder als Producer Innovator, vornehmlich alleiniger Treiber von Innovationen sind. Des Weiteren ist bei Unternehmen dieses Wertschöpfungsmodells die Innovationsoffenheit nur gering bis gar nicht ausgeprägt (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1405). Dies bedeutet, dass in der Regel kein innovationsrelevantes Wissen an die Umwelt weitergegeben wird. Öffnung findet meist nur statt, um zusätzliches, externes Wissen in den Innovationsprozess zu integrieren. Die Beweggründe des mangelnden Wissensaustauschs mit der Umwelt können dabei unterschiedlich geartet sein. Teilweise liegt es darin begründet, dass die Verantwortlichen das eigene Wissen über- und das externe Wissen unterschätzen (vgl. Laursen und Salter 2006, S. 146). Ein anderer Teil öffnet sich äußeren Einflüssen auf Grund des eigenen, fehlenden Verständnisses über einen erfolgreichen Innovationsprozess nicht. Abschließend können die Kosten zur Realisierung für die Einbindung von externem Know-How und die Gefahr der Kopie von Wettbewerbern ausschlaggebend sein, um nicht offen zu innovieren (vgl. Drechsler und Natter 2012, S. 443).

Eine Betrachtung der Schwelle des Designwertes zeigt, dass diese für den Single-User Innovator und den Producer Innovator, auf Grund einer unterschiedlichen Kostenbasis, variiert. Da der Single-User Innovator s keine Vermarktungsabsichten verfolgt, entstehen für ihn außer internen Kommunikationskosten, keine weiteren Kosten durch die Kommunikation. Doch auch wenn diese Kommunikationskosten eine gewisse Höhe überschreiten, nehmen sie keinen Einfluss auf die Durchführung des Innovationsprojektes, da der Single-User Innovator, den erzielbaren Nutzen über die Kommunikationskosten stellt (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1405 ). Dies hat zur Folge, dass der Designwert ausschließlich durch die Kosten des Designs bestimmt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 3: Designwert des Single-User Innovator (Baldwin und Hippel 2011, S. 1405)

Der Producer Innovator p beabsichtigt hingegen seine Produkte kommerziell zu vermarkten. Dies führt dazu, dass zusätzliche Kosten entstehen, da mit potentiellen Kunden kommuniziert werden muss, um diese über die Produktalternativen auf dem Markt zu informieren (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1405).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 4: Designwert des Producer Innovator (in Anlehnung an Baldwin und Hippel 2011, S. 1405)

Die Transaktionskosten sind für den Single-User Innovator in aller Regel geringer als für den Producer Innovator. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass es für den P roducer Innovator zur Sicherung seiner Marktposition von essenzieller Bedeutung ist Innovationen vor anderen Wettbewerbern zu schützen, um seine Marktposition aufrecht erhalten zu können. Zur Erreichung dieses Schutzes ist jedoch ein erheblicher finanzieller Aufwand erforderlich (vgl. Baldwin 2008, S. 160; Lafontaine und Slade 2007, S. 658). Da der Singel-User Innovator vornehmlich zum Selbstzweck innoviert, stehen diese Kosten bei der Entwicklung nicht im Vordergrund. Sie fließen höchsten dann ein, wenn er sich zu einem späteren Zeitpunkt zum Vertrieb der Innovation entscheiden sollte (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S 1409).

Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass der Single-User Innovator, da der Kostendruck geringer ist, wesentlich schneller an den Punkt kommt, an dem ein Innovationsprojekt als realisierbar eingestuft werden kann, als der Producer Innovator. Der Producer Innovator ist darüber hinaus darauf angewiesen die Marktkommunikation in die Überlegung zur Realisierung von Innovationen mit einzubeziehen. Das bedeutet, dass er nur innovieren wird, wenn der Markt bereit ist einen Preis zu bezahlen und eine Menge abzunehmen, mit dem der Producer Innovator einen Gewinn erwirtschaften kann (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1405). Ebenso ist abschließend festzustellen, dass beide Formen der firmendominierten Wertschöpfung von einem verhältnismäßig geringen finanziellen Kommunikationsaufwand und der Unabhängigkeit in der Umsetzung der Projekte profitieren. Der Producer Innovator profitiert außerdem von seiner isolierten Position im Markt, da er hierdurch eigenes Wissen und Innovationen schützen kann. Mit steigender Komplexität und steigendem Umfang der Innovationsprojekte steigt jedoch auch der Bedarf nach eingesetztem Kapital und Ressourcen. Daraus folgt, dass Single-User Innovator und Producer Innovator, ab einer bestimmten Größe, nicht in der Lage sein können, Innovationsprojekte eigenständig zu stemmen, da die benötigten Kapazitäten, vor allem die Innovationskapazität, nicht verfügbar sind (vgl.. Baldwin und Hippel 2011, S. 1411).

3.3. Hybride Wertschöpfung

Im Laufe der Zeit hat sich aus der firmen-dominierten Wertschöpfung ein neues, offeneres Modell der Wertschöpfung entwickelt, welches bis heute in den verschiedensten Branchen starke Anwendung findet (vgl. Lichtenthaler 2011, S. 89). Diese nächste Entwicklungsstufe der Wertschöpfungsmodelle ist die hybride Wertschöpfung. Hierbei innovieren Single-User Innovator und Producer Innovator nicht mehr unabhängig, sonder im Verbund. Es ist somit innerhalb der hybriden Wertschöpfung möglich die Ressourcen einzelner Producer Innovator mit den Ressourcen anderer Producer Innovator oder auch der Single-User Innovator zu kombinieren und zu ergänzen. Auch die Innovation in kollaborativen Strukturen, einem Netz aus einer Vielzahl von Single-User Innovator und Producer Innovator, ist möglich (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1412). Unternehmen versetzen sich somit in die Lage Kapazitäten für große und komplexe Innovationsprojekte, durch die Aufspaltung des Gesamtprojektes in eine beliebige Zahl von kleineren Teilprojekten, flexibel und variabel zur Verfügung zu haben (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1412). Dies bedeutet zugleich, dass weniger große und komplexe Innovationsprojekte, auf Grund der zusätzlichen und freien Kapazitäten, schneller realisierbar werden (vgl. Dahlander und Gann 2010, S. 704). In Folge dessen sind Unternehmen schneller in der Lage auf die Bedürfnisse des Marktes zu reagieren, in dem sie eigene Innovationen bieten oder Alternativen schaffen (vgl. Katila und Ahuja 2002, S. 1190; Cankurtaran et al. 2013, S. 474). Das hybride Wertschöpfungsmodell löst somit nicht nur die Limitationen der firmen-dominierten Wertschöpfung, sondern schafft auch auf der Konsumentenseite einen Mehrwert.

Hybride Wertschöpfung setzt allerdings voraus, dass ein Mindestmaß an Innovationsoffenheit und Modularität gegeben sind. Im Vergleich zur firmen-dominierten Wertschöpfung werden die zentralen, benötigten Informationen frei getauscht, insofern dieser Tausch im Projektinteresse steht. Auch ist es ein wesentlicher Teil der Innovationsstrategie seine externen Partner zum Innovieren zu motivieren (vgl. Henttonen et al. 2012, S 137). Diese Innovationsoffenheit hat für alle Beteiligten Vorteile, da jeder neues, innovatives Wissen erhält, welches die eigene Innovationsleistung fördert und er Kosten zur Sicherung des geistigen Eigentums einsparen kann (vgl. Harhoff et al. 2003, S. 1767; Drechsler und Natter 2012, S. 443; Laursen und Salter 2006, S. 146). Um Redundanzen bei einem offenen Innovationsprojekt gering zu halten ist es jedoch wichtig, dass kollaborative Projekte einem Mindestmaß an Modularität unterliegen. Modularität bzw. modulares Design definiert sich dabei als das Design eines Systems, dessen Elemente sich in einzelne Module aufteilen lassen. Die Anbindung an übergeordnete Elemente erfolgt durch ein sehr hohes Maß an Standardisierung der Schnittstellen zwischen den Modulen und Elementen (vgl. Simcoe et al. 2009, S. 778 f.). Die Module innerhalb eines Elementes sind dabei voneinander unabhängig, so dass sich Änderungen eines Moduls nur auf das Element, aber nicht auf andere Module auswirken. Dies ermöglicht, dass gleichzeitig und unabhängig an mehreren Elementen gearbeitet werden kann, ohne dass eine zusätzliche Kommunikation zwischen den Modulen bestehen muss. Außerdem schützt dieses Vorgehen teilweise das geistige Eigentums der Entwickler eines jeden Systems (vgl. Henkel und Baldwin 2010, S. 10 f.; Baldwin und Hippel 2011, S. 1401 f.). Zusätzlich ermöglicht Modularität große Projekte, die zuvor als Einheit verstanden wurden, mittels der Kriterien modularer Designs in Elemente aufzuteilen und innerhalb hybrider Innovationsmodelle zu realisieren (vgl. Baldwin und Hippel 2011, S. 1412).

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