Digitalisierung und Konvergenz. Umbruch in der Organisation der Technologie-, Medien-, und Telekommunikationsbranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Glossar

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Untersuchungsgegenstand und Forschungsleitfragen
1.2 Methodik und Vorgehensweise innerhalb der Arbeit

2 Gestaltung und Einflussgrößen der Organisation
2.1 Die Rolle der Organisation im Unternehmen
2.2 Gestaltung der Organisation
2.2.1 Organisatorische Differenzierung
2.2.2 Organisatorische Integration
2.2.2.1 Gliederungsprinzipien – Funktion und Objekt
2.2.2.2 Koordinationsinstrumente
2.3 Einflussgrößen der Organisation
2.3.1 Transaktionskosten und Koordinationsformen
2.3.1.1 Markt Koordination
2.3.1.2 Koordination durch Hierarchie
2.3.1.3 Hybrid Koordination
2.3.2 Kontingenztheoretischer Ansatz
2.3.2.1 Umwelt – Komplexität, Dynamik, Unsicherheit
2.3.2.2 Fertigungs- und Kommunikationstechnologie
2.3.2.3 Strategie
2.3.2.4 Faktorspezifität und Abhängigkeit

3 Formen der Konvergenz
3.1 Technologische Konvergenz
3.1.1 Inhalteformate
3.1.2 Distributionsnetze
3.1.3 Endgeräte
3.2 Rezeptive Konvergenz
3.3 Wirtschaftliche Konvergenz

4 Konvergenz und die Organisation der TMT-Unternehmen
4.1 Die Unternehmen der TMT-Branche
4.1.1 Medienunternehmen
4.1.2 Netzbetreiber
4.1.3 IT- und Consumer Electronics Unternehmen
4.2 Veränderung organisatorischer Einflussgrößen durch Konvergenz
4.2.1 Umwelt – der Long Tail Effekt
4.2.2 Fertigungs- und Kommunikationstechnologie - Digitalisierung
4.2.3 Strategie – digitale Ökosysteme und Netzwerkeffekte
4.2.4 Faktorspezifität und Abhängigkeit – Standards, Module und Systeme
4.3 Branchenspezifische Effekte der Konvergenz
4.3.1 Medienunternehmen
4.3.2 Netzbetreiber
4.3.3 IT- und Consumer Electronics Unternehmen
4.3.4 Effekte auf die Gesamt-Wertkette der TMT-Märkte

5 Fallbeispiele aus der Praxis
5.1 Medienunternehmen – Axel Springer AG
5.2 Netzbetreiber – Deutsche Telekom AG
5.3 IT- und Consumer Electronics Unternehmen – Sony

6 Fazit, Evaluation und Ausblick
6.1 Fazit
6.2 Evaluation – Anforderungen an die Organisation
6.3 Ausblick

7 Anhang

8 Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vereinfachte Methodik der Untersuchung

Abb. 2: Vorgehensweise innerhalb der Arbeit

Abb. 3: Die Wertkette nach Porter

Abb. 4: Differenzierung und Integration

Abb. 5: Erweiterte Methodik der Untersuchung

Abb. 6: Koordinationsformen und Transaktionskosten

Abb. 7: Zusammenhänge der Strategieentwicklung

Abb. 8: Vereinfachte Wirkungsfolge verschiedener Konvergenzebenen

Abb. 9: Abfolge Mediennutzung vs. technologische Konvergenz

Abb. 10: Entkopplung der 1:1-Bindung von Inhalt, Netz und Gerät

Abb. 11: Multimediamarkt als Schnittmenge verschiedener Branchen

Abb. 12: Kern-Wertaktivitäten der Medienindustrie

Abb. 13: Kern-Wertaktivitäten der Telekommunikationsbranche

Abb. 14: Kern-Wertaktivitäten der IT & CE-Branche

Abb. 15: Digitale Technologie entlang der digitalen Medienwertkette

Abb. 16: Effekte von Konvergenz auf Koordination und Gliederung

Abb. 17: Konvergenz der Netzwerke auf IP-Basis

Abb. 18: Wertkette des TMT-Marktes

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Übersicht Organisationsstruktur

Anhang 2: Gliederung nach Objekt und Funktion

Anhang 3: Bsp. Matrixstruktur nach Funktion und Objekt

Anhang 4: Bsp. Funktionalstruktur, IKEA

Anhang 5: Bsp. Divisionalstruktur, Bertelsmann AG.

Anhang 6: Eigenschaften von Konzern- und Holdingstrukturen

Anhang 7: Organisation und Umwelt

Anhang 8: Beispiel Flussdiagramm zur Prozessbeschreibung

Anhang 9: Prozess-System-Hierarchie

Anhang 10: Gestaltung der Aufbauorganisation nach Prozessen

Anhang 11: Prozessintegration

Anhang 12: Organisationsstruktur und Diversifikation

Anhang 13: Komplexitätsreduktion durch Strukturierung

Anhang 14: Koordinationsform, Transaktionskosten und Integration

Anhang 15: Transaktionskosten und Koordinationsform

Anhang 16: Arten der Organisationsintegration

Anhang 17: Outsourcing Definitionen.

Anhang 18: Ressource Based View und Outsourcing-Strategie

Anhang 19: Kernkompetenzen und Outsourcing

Anhang 20: Die generischen Strategietypen nach Porter

Anhang 21: Porters Five Forces

Anhang 22: Die Ansoff Matrix

Anhang 23: Medien M&A in Deutschland

Anhang 24: MP3 Downloads (Single Tracks pro Woche in Mio.)

Anhang 25: Arbeitsplatzeffekte von Multimedia nach Betriebsbereichen

Anhang 26: Digitale Märkte folgen der Long Tail Ökonomie

Anhang 27: Long-Tail Effekt – Demokratisierung der Produktionsmittel

Anhang 28: Long Tail Effekt – Demokratisierung der Empfangsmittel

Anhang 29: Kostenfunktion physischer und digitaler Produkte

Anhang 30: Der Netzwerkeffekt

Anhang 31: Diffusion & kritische Masse beim Netzwerkeffekt (Theorie)

Anhang 32: Diffusion und kritische Masse beim Netzwerkeffekt (Praxis)

Anhang 33: Ubiquität von TMT-Produkten

Anhang 34: Vereinfachte Funktionsweise von DRM

Anhang 35: Vereinfachtes Content Management System

Anhang 36: Potentielle Kostenersparnis durch Disintermediation

Anhang 37: Netzebenen auf dem Telekommunikationsmarkt

Anhang 38: Marktvolumen und Player im Breitbandmarkt

Anhang 39: Breidband Entwicklung

Anhang 40: Umsatz aus Telekommunikation in Deutschland

Anhang 41: Beschäftigte auf dem Telekommuniaksionsmarkt

Anhang 42: Wettbewerber im Telekommunikationsmarkt

Anhang 43: DSL Verbreitung in Deutschland

Anhang 44: Breitband-Verkehrsvolumen

Anhang 45: Infrastrukturanbindung TV-Haushalte

Anhang 46: Mobilfunkpenetration in Deutschland

Anhang 47: TK-Netzwerkdienste in Westeuropa

Anhang 48: Triple Play und vertikale Integration

Anhang 49: Voice over IP in Deutschland

Anhang 50: Kaufgründe für Breitband (in %)

Anhang 51: Entwicklung der weltweiten Medienmärkte

Anhang 52: Bedeutungsentwicklung verschiedener Medien

Anhang 53: Mediennutzung in den Industrieländern

Anhang 54: Entwicklung der Mediennutzung in Deutschland

Anhang 55: Nutzungsdauer von TV, Radio und Internet 2006

Anhang 56: Online-Nutzung und Web 2.0 (Gesamtbevölkerung in %)

Anhang 57: Parallelnutzung von 8-18 Jährigen (USA, Stunden / Tag)

Anhang 58: B2C E-Commerce Umsatz in Deutschland (in Mrd. EUR)

Anhang 59: E-Commerce Waren und Dienstleistungen 2005 (in %)

Anhang 60: Umsarz global Consumer Electronics (in Mrd. USD)

Anhang 61: ITK Markt in Deutschland Frühjahr 2007

Anhang 62: Preisverfall bei IT-Gütern (Index)

Anhang 63: Geräteausstattung in Deutschland 2006

Anhang 64: Absatz Kamerahandys Weltweit

Anhang 65: Wertkette der PC-Industrie ca. 1995

Anhang 66: Wertkette der PC-Industrie 2004

Anhang 67: IBM Wertkette für Desktop PCs 2002

Anhang 68: IBM Wertkette für Laptops 2002

Anhang 69: Organisationen für internationale technische Standards

Anhang 70: Kommentar: Rezepitver Konvergenz und Regulierung

Anhang 71: Deutsche Telekom AG – Kennzahlen

Anhang 72: Deutsche Telekom AG – Geschäftsbereiche nach Umsatz

Anhang 73: Deutsche Telekom AG – Organisation im Jahr 2000

Anhang 74: Deutsche Telekom AG – Organisation 2007

Anhang 75: Axel Springer AG – Kennzahlen

Anhang 76: Axel Springer AG – Geschäftsbereiche und Umsatzanteile

Anhang 77: Axel Springer AG – integrierter Newsroom

Anhang 78: Sony Corporation – Kennzahlen

Anhang 79: Sony Corporation – Geschäftsbereiche und Umsatzanteile

Anhang 80: Sony Corporation – Ziele der Reorganisation

Anhang 81: Sony Corporation – Neue und alte Organisationsstruktur

Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Die New Economy ist nicht am Ende, sondern erst am Anfang“.^[1] Hätten wir vor 20 Jahren jemandem erzählt, dass wir über das Telefonkabel fernsehen, über das Fernsehgerät telefonieren und am Computer einkaufen, man hätte uns für verrückt erklärt. Anfang der 90er Jahre war in Unternehmen gerade das Fax heimisch geworden, fast niemand hatte ein Mobiltelefon und das noch junge Internet spielte in der Öffentlichkeit nahezu überhaupt keine Rolle.^[2] Heute surfen in Deutschland fast 60 Prozent der Bevölkerung im Internet (bei den 14-19 Jährigen 96 Prozent),^[3] über 110 Prozent haben ein Mobiltelefon,^[4]37 Prozent der Jugendlichen spielen elektronische Games (56 Prozent der Jungen).^[5] Die neuen elektronischen Medien können überall und jederzeit von verschiedenen Geräten abgerufen werden und sind selbstverständliche Teile unseres Alltags geworden.

Doch was genau sind diese „neuen Medien“ überhaupt? Und welcher Branche gehören sie an? Medieninhalte sind Content in Bild, Ton, Text und Video.^[6]Das gab es schon lange. „Neu“ daran ist hingegen, dass diese Inhalte heute nahezu beliebig kombinierbar sind: sie verschmelzen, konvergieren also, und schaffen völlig neue Nutzungsweisen. Möglich wurde dies durch technologische Konvergenz. Sie gestattet, dass alle Inhalte potentiell über jede Distributionsinfrastruktur verteilt, und mit jedem Gerät abgerufen werden können; E-Commerce wird für Medieninhalte langfristig zum Normalfall.^[7]

Das Entstehen neuer Inhalts- und Distributionsformen hat aber auch weitere Folgen: nämlich die wirtschaftliche Konvergenz ehemals getrennter Branchen. Fernsehen, Computer, Internet und Mobilkommunikation wachsen zusammen zu einem integrierten Diensteangebot über eine einheitliche Plattform. Hierdurch entstehen neue Wirtschaftssegmente und Absatzmärkte, die Wachstum schaffen: so soll der weltweite Medienmarkt mit durchschnittlich 6,4 Prozent bis zum Jahr 2011 schneller wachsen als die Weltwirtschaft. In Deutschland sind die Pro-Kopf Jahresausgaben für Medien und Kommunikation von 1.899 Euro im Jahre 1991 auf 2.750 Euro im Jahre 2006 gestiegen.^[8]Für die deutsche Medien- und Unterhaltungsbranche wird ein Umsatzwachstum von ca. 87 Mrd. US-Dollar im Jahr 2006 auf rund 101 Mrd. in 2011 erwartet.^[9]

Konvergenz schafft nicht nur neue Märkte und Wachstumsfelder, sondern auch neue Wettbewerbsverhältnisse: „Computerhersteller konkurrieren mit Musik-Labels, Handy-Firmen und Suchmaschinen […]. Plötzlich finden sich Unternehmen, die ihre Waren bislang in getrennten Märkten und auf jeweils eigenen Geräten feilboten, gemeinsam an einem gigantischen, globalen, intermedialen Pokertisch wieder“.^[10]

1.1 Untersuchungsgegenstand und Forschungsleitfragen

Die konvergierenden Branchen sind die Telekommunikationsbranche, die Computer- und Elektronikbranche (Hard- und Software) sowie die Medien- und Unterhaltungsbranche.^[11]Ihre alten Branchengrenzen verschwimmen und es wird zunehmend schwieriger, sie isoliert voneinander zu betrachten. Vielmehr müssen die von Konvergenz betroffenen Branchen zusammenhängend analysiert werden. Es ist daher zweckmäßig, sie zu einer Branche – der TMT-Branche (Information Technology, Media & Entertainment, and Telecommunication) zusammenzufassen.^[12]

Die Konvergenz der TMT-Branche auf Makro-Ebene wirft die Frage auf, wie sich Konvergenz auf Mikro-Ebene innerhalb und zwischen den einzelnen Unternehmen der TMT-Branche auswirkt. Müssen Unternehmen aufgrund der konvergenzbedingten Veränderungen von Technologien, Diensten/Produkten und Märkten auch ihre Organisation verändern bzw. anpassen? Diese Frage ist in der wissenschaftlichen Literatur derzeit noch nicht im Detail erörtert worden. Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag dazu leisten, diese Forschungslücke zu schließen. Das Thema hat besondere Relevanz, denn „Medienunternehmen sind zurzeit noch ungenügend auf die Branchenkonvergenz vorbereitet - dies gilt vor allem für die Organisations- und Redaktionsstrukturen“.^[13]

Ziel dieser Arbeit ist zu klären, wie Konvergenz die Organisation von Unternehmen der TMT-Branche beeinflusst – sowohl aus Sicht der einzelnen Teilbranchen, als auch für die Gesamtbranche. Hierzu werden folgende Forschungsleitfragen beantwortet:

Organisation

- Was ist eine Organisation und welche Gestaltungselemente hat sie?
- Welche Einflussgrößen bestimmen die Organisationsstruktur?

Konvergenz

- Was ist Konvergenz und in welchen Bereichen findet sie statt?
- Wie führt Konvergenz zur Entstehung der TMT-Branche?

Konvergenz und Organisation

- Wie verändert Konvergenz die Einflussgrößen, die die Organisation bestimmen?
- Wie verändert Konvergenz die Organisation der TMT-Unternehmen?
- Wie verändert Konvergenz die Branche als Gefüge aller betroffenen Organisationen?
- Welche Anforderungen ergeben sich für die Organisation von Unternehmen der TMT-Branche durch Konvergenz?

Methodik und Vorgehensweise innerhalb der Arbeit sollen diese Forschungsleitfragen systematisch beantworten.

1.2 Methodik und Vorgehensweise innerhalb der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es herauszufinden, wie Konvergenz die Organisation von TMT-Unternehmen beeinflusst. Methodisch wird hierzu zunächst erörtert, welche exogenen Einflussgrößen allgemein die Organisation beeinflussen/bestimmen. Anschließend wird untersucht, welchen Effekt Konvergenz als gegebene Größe auf diese Einflussgrößen und somit indirekt auf die formale Organisation hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vereinfachte Methodik der Untersuchung

Eigene Darstellung

Der Aufbau der Arbeit rollt diese Methodik von hinten auf: Im Anschluss an die Einleitung (Kapitel 1) werden zunächst die Grundlagen der Organisation – ihre Rolle im Unternehmen, ihre Gestaltung und ihre Einflussgrößen – erklärt (Kapitel 2). Dann wird Konvergenz in ihren verschiedenen Ausprägungsformen – Technologisch, Rezeptiv, Wirtschaftlich – erörtert (Kapitel 3).

Anschließend werden Konvergenz und Organisation der TMT-Unternehmen im Zusammenhang untersucht (Kapitel 4). Hierzu wird zunächst definiert, was die TMT-Branche ist und welche Unternehmen ihr angehören (Kapitel 4.1). Dann werden die Effekte von Konvergenz auf die allgemeinen Einflussgrößen der Organisation untersucht (Kapitel 4.2), um hieraus die TMT-branchenspezifischen Effekte der Konvergenz herzuleiten (Kapitel 4.3). Die theoretischen Erkenntnisse werden anhand von Fallbeispielen aus der Praxis validiert (Kapitel 5). Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse, einer Evaluation von Methodik und Befunden und einem Ausblick über mögliche Zukunftsentwicklungen (Kapitel 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vorgehensweise innerhalb der Arbeit

Eigene Darstellung

2 Gestaltung und Einflussgrößen der Organisation

Zur Untersuchung, wie Konvergenz sich auf die Organisation der TMT-Unternehmen auswirkt, muss zunächst geklärt werden, was die Organisation im Unternehmen überhaupt ist, welche Mechanismen in ihr wirken und wodurch Ihre Gestaltung beeinflusst wird. Im Folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Organisation allgemein erörtert. Die theoretischen Erkenntnisse werden in Kapitel 4 auf die TMT-Unternehmen übertragen. Zunächst erfolgt eine rein theoretische Betrachtung.

2.1 Die Rolle der Organisation im Unternehmen

Ein Unternehmen ist ein Umwandlungssystem von Ressourcen. Es wandelt bestimmte Inputs (Arbeit, Ideen, Kapital, Rohstoffe usw.) unter Berücksichtigung zeitlicher und situativer Elemente in Outputs (materielle und immaterielle Produkte bzw. Dienstleistungen) um, deren Wert in den Augen der Stakeholder größer ist als die Summe der für ihre Hervorbringung erforderlichen Inputs.^[14]Dieser Prozess wird als Wertschöpfung bezeichnet. Er ist entscheidend für den Gewinn des Unternehmens.^[15]

Gewinnerzielung ist das übergeordnete Ziel privatwirtschaftlicher Unternehmen: Nur durch Erwirtschaftung von Gewinn kann die Kapitalbasis langfristig gesichert werden. Für Kapitalgeber ist entscheidend, dass der relative Gewinn (die Rentabilität) langfristig höher ist als der Ertrag alternativer Investitionen (z.B. verzinste Geldanlagen). Nur dann lohnt sich für sie die Investition in das Unternehmen.^[16]Um entsprechend hohe Renditen dauerhaft zu erwirtschaften, muss sich das Unternehmen i.d.R. gegen Wettbewerber am Markt durchsetzen. Als Unternehmensziele ergeben sich somit die Gewinnmaximierung sowie der Aufbau und die Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens, also der Gewährleistung von Liquidität, Umsatz, Kontinuität und Erfolg.^[17]

Diese übergeordneten Unternehmensziele sind vage formuliert und haben einen geringen Konkretisierungsgrad. Sie werden daher auch als Formalziele bezeichnet. Zur operativen Umsetzung müssen die Formalziele präzisiert und in Sachziele umgewandelt werden, also in erfüllbare Wertschöpfungsaufgaben (z.B. bestimmte Produkte herstellen, Marktanteile erreichen, Kapazitäten erhöhen etc.).^[18]

Aufgabe der Organisation ist, die Sachziele des Unternehmens zu ordnen und durch Kombination von Arbeit und Ressourcen innerhalb der Wertschöpfung zu erreichen.^[19]

Wertschöpfung erfolgt auf mehreren aufeinanderfolgenden Stufen, sogenannten Wertaktivitäten. Man spricht daher beim gesamten Input-Output-Umwandlungsprozess von einer Wert(schöpfungs-)kette. Die einzelnen Wertaktivitäten unterscheiden sich in primäre- und sekundäre Aktivitäten. Primäraktivitäten (z.B. Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing/Vertrieb und Service) stehen in direktem Zusammenhang mit der Leistungserstellung und lassen sich in innerbetriebliche und kundennahe Aktivitäten aufteilen. Sekundäraktivitäten (z.B. Management, Personalwesen, Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Absatzfinanzierung) haben eine unterstützende Funktion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Wertkette nach Porter

Eigene Darstellung nach: Porter, M. (1999): S. 66. (modifiziert)

Die einzelnen Elemente der Wertkette beeinflussen sich gegenseitig. Ihr Zusammenspiel entscheidet darüber, ob ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern kostenintensiver oder -günstiger arbeitet bzw. die Kundenbedürfnisse besser oder schlechter befriedigt.^[20]Die Wertkette kann innerhalb eines Unternehmens verlaufen oder mehrere Unternehmen (Zulieferer, Abnehmer) umfassen. Zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen bzw. um Kosten einzusparen kann es für ein Unternehmen von Vorteil sein, bestimmte Wertaktivitäten ein- bzw. auszugliedern. Man spricht dabei von Integration (Eingliederung) bzw. Outsourcing (Ausgliederung).^[21]Damit einher geht die strategisch-organisatorische Entscheidung über Selbstherstellung oder Zukauf von Produkten oder Leistungen (Make or Buy). Effizienz und Erfolg des Unternehmens hängen also maßgeblich von der organisatorischen Gestaltung der Wertschöpfung ab.^[22]

Doch was genau ist die Organisation? Etymologisch geht der Begriff Organisation zurück auf das lateinische Wort „organum“, was ein Instrument bezeichnet, und das griechische Wort „órganon“, was Körperteil bzw. Organ bezeichnet.^[23]Im heutigen Sprachgebrauch kann Organisation unterschiedlich verstanden werden: als Institution, als System von Handlungsvorschriften und Regelungen oder als Aktivität des Organisierens.^[24]Für die weitere Untersuchung ist Organisation definiert als System,^[25]dass sich aus miteinander in Beziehung stehenden Elementen (Personen und Ressourcen) bzw. Subsystemen zusammensetzt.^[26]Ein rein zufälliges Zusammenwirken dieser Elemente bildet allerdings noch keine Organisation.^[27]Erst die „zielorientierte und dauerhafte Strukturierung bzw. Regelung oder Ordnung von Betriebsteilen bzw. -elementen“^[28]gilt als Organisation. Eine Organisation ist also ein zielorientiertes Handlungssystem aus einer Mehrzahl von Personen und interpersoneller Arbeitsteilung.^[29]Die Gestaltung von Organisationen findet ihren Ausdruck in Organisationsstrukturen, die für jede organisatorische Einheit die Aufgaben festlegen und Organisationsprozessen, die die Beziehungen zwischen den Einheiten regeln.^[30]

2.2 Gestaltung der Organisation

Aufgabe der Organisation ist die Erreichung der Sachziele des Unternehmens unter Berücksichtigung der Formalziele.^[31]Die Summe der Sachziele kann als Gesamtaufgabe des Unternehmens verstanden werden. Diese Gesamtaufgabe muss von den Organisationsmitgliedern mit Hilfe der gegebenen Ressourcen bewältigt werden. Hierzu wird die Gesamtaufgabe in handhabbare Teilaufgaben bzw. Teilprozesse unterteilt (Differenzierung), die anschließend zu organisatorischen Einheiten zusammengefasst werden (Integration).

Differenzierung und Integration von Aufgaben/Prozessen ergeben die Organisation. Sie bedeutet „die Gliederung der Unternehmung in Stellen und Abteilungen, sowie Regelungen der Leitungs-, Stabs-, Kommunikationsbeziehungen“.^[32]

2.2.1 Organisatorische Differenzierung

Der Hauptgrund für die Existenz von Organisationen ist unsere limitierte Leistungsfähigkeit: Der Mensch kann nur geringe Mengen an Informationen und Gegenständen gleichzeitig ver- und bearbeiten. Zur Bewältigung komplexer Aufgaben innerhalb einer begrenzten Zeitspanne ist daher Arbeitsteilung nötig. Durch Differenzierung wird die Gesamtaufgabe systematisch in Teilaufgaben zerlegt, die von einzelnen Organisationsmitgliedern bearbeitet werden können.^[33]

Adam Smith untersucht bereits 1776 die Arbeitsteilung am Beispiel der Herstellung von Stecknadeln. Er stellte fest, dass die Zerlegung der Gesamtproduktion in Teilverrichtungen, die von spezialisierten Arbeitern durchgeführt werden, zu erheblichen Effizienzvorteilen führt.^[34]

Das Prinzip des Effizienzgewinns durch Arbeitsteilung liegt auch der Organisation zugrunde. Die Gesamtaufgabe wird nach ausgewählten Prinzipien (gemäß der klassischen Organisationslehre: Verrichtung, Objekt, Rang, Phase, Zweck) aufgegliedert. Ergebnis dieser Aufgabenanalyse ist die Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teil- bzw. bei weiterer Zerlegung in Elementaraufgaben.^[35]Die Differenzierung nach Aufgaben hat zur Folge, dass erst eine Aufbauorganisation (Struktur) konstruiert wird, und anschließend die Zusammenhänge zwischen den Aufgaben in einer Ablauforganisation (Prozesse) festgelegt werden. Diese Vorgehensweise – die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation – erzeugt jedoch Schwierigkeiten bei der späteren Integration und Koordination der Aufgaben: Die statische Strukturierung der Gesamtaufgabe ist meist nicht optimal auf die dynamischen Abläufe zwischen den Teilaufgaben abgestimmt. Die neue Organisationslehre unterteilt daher die Gesamtaufgabe nicht in (Teil-)Aufgaben, sondern in (Teil-)Prozesse.^[36]Dadurch ist von vornherein eine konsistente Bündelung zusammenhängender Arbeitsschritte gewährleistet. „Anstelle der Logik ‚Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation’ gilt nun: ‚Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation’“.^[37]Für die Strukturierung bedeutet dies einen 90 Grad Shift der Organisation von vertikalen Stellengefügen hin zu horizontalen Prozessgefügen.^[38]Bei der Differenzierung nach Prozessen werden erst die Prozesse des operativen Kerns, also die Primäraktivitäten (Leistungserstellung: z.B. Produktion, Distribution), ermittelt und anschließend die flankierenden Prozesse, also die Sekundäraktivitäten der Wertkette (z.B. Management, Verwaltung, Personalwesen) hinzugefügt.^[39]

Differenzierung ist nicht unbegrenzt möglich. Ist der Grad der Arbeitsteilung zu hoch, kann dies zu ökonomischer Ineffizienz führen:^[40]„Wenn für jeden Handgriff eine spezialisierte Arbeitskraft eingestellt wird, entstehen Probleme wie Dequalifizierung, Monotonie, Entfremdung, einseitige Belastung und mangelnde Flexibilität, die sich negativ auf die Produktivität auswirken“.^[41]

Neben möglichen Produktivitätseinbußen entstehen mit zunehmender Differenzierung vor allem Abstimmungsprobleme: Die Teilarbeiten werden von verschiedenen Personen, an verschiedenen Orten, zu unterschiedlichen Zeiten bearbeitet.^[42]Die Zerlegung eines Gesamtproblems in Teilprobleme ist nur dann unproblematisch, wenn keine Interdependenzen zwischen den Teilproblemen bestehen. Dies ist in der unternehmerischen Praxis jedoch meist nicht der Fall, so dass Entscheidungen und Aktivitäten der verschiedenen Bereiche aufeinander abgestimmt und koordiniert werden müssen.^[43]Je mehr Teilsysteme gebildet werden und je unterschiedlicher diese zueinander werden, desto schwieriger ist ihre Koordination.^[44]Neben dem hohen Koordinationsbedarf führt Differenzierung bei interdependenten Arbeitsbeiträgen auch zu Störanfälligkeit: Falls einzelne Arbeitsergebnisse fehlen und nicht ersetzt werden können, ist der gesamte Prozess lahmgelegt.^[45]„Wird die Differenzierung zu weit vorangetrieben, gerät die Integration zum nahezu unlösbaren Problem; das System kann die zentrifugalen Kräfte, die es auslöst, nicht mehr auffangen und droht auseinanderzufallen“.^[46]Es besteht also ein Spannungsverhältnis zwischen dem Produktivitätsgewinn durch Arbeitsteilung und Spezialisierung einerseits, und der mit Koordinationskosten verbundenen Abstimmung andererseits.^[47]Daher müssen Aufgaben nicht nur durch Differenzierung zerlegt, sondern durch Integration anschließend wieder gebündelt werden.

2.2.2 Organisatorische Integration

Die Aufteilung der Gesamtaufgabe im Rahmen von Spezialisierungs-maßnahmen erfordert das nachträgliche Zusammenführen und Koordinieren der verteilten Teilaufgaben bzw. -prozesse.^[48]Diese Zusammenfassung wird als Integration (Aufgabensynthese) bezeichnet.^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Differenzierung und Integration

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Gaitanides (2007): S. 23 f.

Bei der Integration werden die einzelnen Elementar- und Teilaufgaben zunächst zu Aufgabenbündeln zusammengefasst, die eine einzelne Person mit durchschnittlichem Leistungspotenzial bewältigen kann. Diese Aufgabenbündel werden in der Organisation als Stelle bezeichnet. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit.^[50]Mehrere Stellen werden zusammengefasst zu Abteilungen, die Abteilung zu Oberabteilunngen usw.^[51]Die Integration von Stellen zu Abteilungen und Oberabteilungen reduziert Komplexität^[52]und erhöht die organisationale Effizienz durch Synergien (z.B. Economies of Scale):^[53]Es werden individuelle Fähigkeiten und Kenntnisse, gleichartige Verrichtungen, zeit- bzw. raumgleiche/-nahe Arbeiten^[54]oder gleichartige Outputleistungen oder Kundengruppen zu organisatorischen Einheiten zusammengeführt.^[55]Hierdurch wird vor allem der Koordinationsaufwand reduziert. Entscheidend ist für die Integration, wie stark die Einheiten voneinander abhängig sind, also welche Interdependenzen zwischen ihnen bestehen. Es gibt verschiedene Arten von Interdependenzen:^[56]

- Sequentiell: der Output einer Einheit ist Input der anderen Einheit
- Reziprok: die Einheiten tauschen Leistungen untereinander aus
- Gepoolt: die Einheiten sind indirekt voneinander Abhängig, z.B. sie konkurrieren um eine Ressource
- Teamorientiert: die Einheiten arbeiten interaktiv und gleichzeitig

Je weniger Interdependenzen zwischen Einheiten bestehen, desto geringer ist der Abstimmungsbedarf zwischen ihren Aufgabenträgern. Die Einheiten müssen dann weniger integriert werden. Je stärker hingegen die Interdependenzen sind, desto dringlicher ist die Integration der Bereiche.^[57]Das Gestaltungsprinzip der Organisationsintegration ist daher „to group together the most highly interdependent activities within units first, then the next–most interdependent interfaces among units reporting to a common supervisor, and the least interdependent activities among different departments and functions”.^[58]Hierdurch werden Schnittstellen zwischen den am stärksten interdependenten Stellen gebildet und Abstimmungsbedarf und Koordinationskosten minimiert.^[59]

Wendet man diese Prinzipien der Integration auf die Wertkette des Unternehmens an, so lässt sich ein Unterschied zwischen Primäraktivitäten und unterstützenden Sekundäraktivitäten feststellen. Primäraktivitäten weisen tendenziell starke sequentielle und reziproke Interdependenzen auf. Sie müssen daher zwingend aufeinander abgestimmt und über Schnittstellen integriert werden. Sekundäre Aktivitäten weisen tendenziell schwache, gepoolte Interdependenzen auf und sind daher einfacher zu integrieren.^[60]Dies deckt sich mit der Vorgehensweise bei der Differenzierung nach Prozessen, bei der die Integration des operativen Kerns Vorrang hat gegenüber der Integration unterstützender Tätigkeiten.^[61]

Im Folgenden wird erörtert, nach welchen Gliederungsprinzipien organisatorische Einheiten integriert werden.

2.2.2.1 Gliederungsprinzipien – Funktion und Objekt

Das Gliederungsprinzip besagt, nach welchen logischen Kriterien bestimmte Arbeiten als Folge der Integration zusammengefasst sind. Das Gliederungsprinzip der Organisation wird an der zweiten Hierarchieebene, direkt unterhalb der Unternehmensführung, festgemacht. Zwar ist eine Unterscheidung der Gliederungsprinzipien grundsätzlich auf jeder Hierarchieebene möglich, doch die Ausrichtung der zweiten Ebene ist entscheidend: Sie bildet die Grundausrichtung für die gesamte Organisation.^[62]Eine Gliederung erfolgt üblicherweise nach:^[63]

- Funktion: die Art der Verrichtung bzw. Tätigkeit
- Objekt: der Gegenstand, der bearbeitet wird^[64]

Die Zusammenfassung von Arbeiten nach einem Kriterium schließt die Zusammenfassung nach einem anderen Kriterium aus: „Zentralisation und Dezentralisation bedingen sich gegenseitig. Die Zusammenfassung von Aufgaben nach einem Merkmal verursacht gleichzeitig die Trennung dieser Aufgaben nach einem anderen Merkmal“.^[65]

Funktionalstruktur

Bei der Funktionalstruktur ist die Organisation auf der zweiten Hierarchieebene nach Tätigkeiten bzw. Verrichtungen gegliedert, also nach Funktionsbereichen (z.B. Marketing, Personalwirtschaft, Rechnungswesen, Beschaffung, Produktion).^[66]

Die Funktionalstruktur ermöglicht Synergiepotenziale und Kostenvorteile.

Synergien entstehen durch die gezielte Zusammenlegung spezifischer Ressourcen und Fähigkeiten in Form von Spezialisierungsvorteilen. Es können maßgeschneiderte Sachmittel eingesetzt werden und besondere Kenntnisse, Fähigkeiten und Expertenwissen gebündelt werden. Die Konzentration auf bestimmte Funktionen führt zudem zu geringen Einarbeitungs- und Anlernkosten und steigert Übungs- und Lerneffekte bei der Ausübung der Arbeit.^[67]

Kosten- und Effizienzvorteile entstehen bei gleichartiger Leistungserstellung durch Zusammenlegung von Produktionsanlagen.^[68]Es können höhere Skalenerträge erzielt und durch Konzentration aller Aufgaben die Stückkosten verringert werden.^[69]Die Bündelung funktionsgleicher Aufgaben und Dienste hat zusätzlich auch Rationalisierungsvorteile. Es können Doppelbesetzungen und Doppelarbeit vermieden und somit Stellen eingespart werden.^[70]Dies verhindert die Duplizierung von Fixkosten.^[71]

Die Funktionalstruktur hat auch psychologische Vorteile: sie fördert individuelle Neigungen und Begabungen und schafft durch klare Kompetenzzuweisung Stabilität der Organisation.^[72]

Besonders hat sich die Funktionalstruktur bei einem homogenen Produktionsprogramm (gleichartige Produkte) und überschaubaren, stabilen Märkten bewährt.^[73]Bei starker Diversifikation (viele heterogene Produkte) hingegen führt eine Integration nach Funktionen an die Grenzen der Degressionsvorteile und bisweilen zu negativen Synergieeffekten: „Manager tragen Produktions- und Entwicklungsentscheidungen für eine Reihe unterschiedlicher Produkte, die vielfach außerhalb ihrer Sachkompetenz lagen; Standardverfahren bei den Ausführungsfunktionen, die für einige Produkte optimal waren, erwiesen sich für andere als suboptimal“.^[74]In diesen Fällen eignet sich eine Gliederung nach Objekten.

Objektstruktur

Bei der Objektstruktur ist die Organisation auf der zweiten Hierarchieebene nach Objekten (synonym auch Sparten, Divisionen oder Geschäftsbereiche) gegliedert. Es werden keine gleichartigen Funktionen gebündelt, sondern all jene unterschiedlichen Funktionen, die für die Bearbeitung eines besonderen Objekts nötig sind. Die Objektstruktur ermöglicht eine Vielzahl verschiedener Varianten durch Gruppierung nach Märkten/Regionen, Produktgruppen oder Kundengruppen.^[75]

Bei einer Objektstruktur besitzt ein Unternehmen in sich relativ geschlossene Organisationseinheiten, die ein hohes Maß an Autonomie aufweisen. Die einzelnen Einheiten können einfach voneinander abgegrenzt werden und relativ unabhängig voneinander arbeiten. Diese Autonomie hat Kosten-, Kontroll- und Motivationsvorteile. Aufgrund geringer Interdependenzen zu anderen Organisationseinheiten ist weniger Abstimmung nötig und es entstehen niedrigere Koordinationskosten.

Die Objektstruktur zeichnet sich durch hohe Marktorientierung aus: Die Aktivitäten können gezielt auf spezielle Kundensegmente und -bedürfnisse zugeschnitten werden. Auch aus strategischen Überlegungen heraus kann eine Gliederung nach Objekten zweckmäßig sein, z.B. der Eintritt in einen neuen Markt, die Erschließung eines neuen Kundensegments, die Ergänzung der Produktpalette oder die Erweiterung des Markenportfolios.^[76]

Die höhere Transparenz der Objektstruktur ermöglicht eine wesentlich direktere Steuerung der Organisationseinheiten durch exaktere Ergebniskontrolle und Leistungsbeurteilung des Managements. So können bei einer Objektstruktur Profit Center eingerichtet werden, bei denen einzelne Divisionen, Geschäftsbereiche oder Sparte die Gewinnverantwortung tragen.^[77] Hierdurch entstehen auch psychologische Vorteile wie Gruppenbildung und
-bindung durch das gemeinsame Interesse am Objekt und höhere Motivation sowie Unternehmertum durch Eigenverantwortung.^[78]

Eine Sonderform der Objektstruktur ist die Holding. Hier sind die einzelnen Bereiche rechtlich selbständige Tochterunternehmen in Besitz eines Mutterunternehmens. Man unterscheidet hierbei zwischen Managementholding und Finanzholding. Bei der Managementholding führt das Mutterunternehmen die Tochterunternehmen durch strategische und operative Planung. Die Finanzholding hingegen ist eine reine Anteils- bzw. Portfolioverwaltung. Hier führt das Mutterunternehmen die Tochterunternehmen durch formale Vorgabe von Kennzahlen und Steuerung von Finanzströmen.^[79]

Tendenziell ist bei der Objektstruktur der Spezialisierungsgrad geringer als bei der Funktionalstruktur. Grund hierfür ist, dass Objekte nicht beliebig differenziert werden können (so sind z.B. keine „halben“ Produkte oder Kunden möglich). Dadurch können Redundanzen und Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen, Doppelbesetzung von Stellen, Vervielfachung von Führungspositionen und suboptimale Betriebsgröße der einzelnen Organisationseinheiten entstehen.^[80] Die dezentralen Entscheidungslogiken der Objektstruktur können zudem zu Opportunitätskosten führen (z.B. ungenutzte Verbundeffekte, Bereichsegoismen, Silo-Denken und mangelnder Wissenstransfer).^[81]

Ergänzend zur Objektstruktur ist es daher üblich, einzelne gleichartige Tätigkeiten – mit geringer Bedeutung für die direkte Bearbeitung des Objekts oder schwer teilbare Ressourcen – aus den Divisionen auszugliedern.^[82]Sie werden dann als Zentralbereiche „neben“ bzw. „über“ den anderen Unternehmensbereichen geführt (z.B. Rechtsabteilung, Controlling oder Beteiligungsmanagement).^[83]Die Zentralbereiche werden oft als Stäbe an die Unternehmensführung angehängt und „sollen die [Interdepedenz-] Probleme einer streng divisionalen Gliederung abfedern helfen“.^[84]

Mischformen

Die Bereiche auf der zweiten Hierarchieebene können alle nach dem gleichen oder auch nach unterschiedlichen Gliederungsprinzipien aufgebaut sein. Auf den nachgelagerten Ebenen sind in der Praxis meist Mischformen der beiden Prinzipien Funktion und Objekt üblich (z.B. Verwaltung nach Funktionen, Produktgruppen und Regionen nach Objekten nebeneinander).^[85]

Eine Organisation kann auch aus mehrere Gliederungsprinzipien gleichzeitig bestehen. Dies ist durch Mehrfachunterstellung möglich. Die organisatorischen Einheiten sind dann auf der zweiten Ebene jeweils mehreren Leitungseinheiten unterstellt.^[86]Bei gleichzeitiger Kombination zweier Gliederungsprinzipien spricht man von einer Matrixorganisation, bei mehr als zweien von einer Tensororganisation.^[87]

Die Vorteile dieser Organisationsstrukturen sind größere Marktnähe kombiniert mit höherer Entscheidsqualität. Die Nachteile sind hoher Bedarf an Führungskräften, lange Entscheidungsfindungsprozesse, unklare Entscheidungs- und Weisungsrechte und systemimmanente Kompetenzstreitigkeiten, die insgesamt zu höheren Koordinationskosten führen.^[88]

2.2.2.2 Koordinationsinstrumente

Damit eine kohärente Gesamtleistung entsteht, müssen die interdependenten Arbeitsbeiträge der einzelnen Organisationseinheiten abgestimmt werden. Problem ist, dass sich Entscheidungen und Aktivitäten nicht sequentiell aufeinander beziehen können, sondern meist parallel ablaufen.^[89]Dieses Problem kann nicht eliminiert, aber durch Koordination zumindest minimiert werden.^[90]

Koordination legt ex-ante das Verhältnis der einzelnen Organisationseinheiten zueinander fest und regelt den Güter- und Informationsfluss zwischen ihnen.^[91]Dadurch werden die möglichen Handlungsalternativen und der Handlungsspielraum der Organisationsmitglieder eingeschränkt.^[92]Entscheidungen können somit schneller und unter geringerer Unsicherheit getroffen werden, so dass die organisatorische Effizienz erhöht wird.^[93]

Koordination kann über verschiedene Instrumente erfolgen:

- Weisung (persönliche Kommunikation; Entscheidungen übergeordneter Instanzen)
- Selbstabstimmung (Gruppenentscheidungen, Meetings, Ausschüsse, Gremien, usw.)
- Programme (Verfahrensrichtlinien / Handbücher)
- Pläne (Entscheidungen über zukünftige Ziele: Vorgaben, Budgets)
- Sonstige (Profit- und Service Center, Verrechnungspreise, Organisationskultur)^[94]

Weisung und Selbstabstimmung sind personenorientierte Formen der Koordination.^[95]

Bei Koordination durch Weisung werden bestimmte Stellen mit Entscheidungsrechten und Verantwortungen ausgestattet. Diese Stellen nennt man Instanzen (z.B. Abteilungsleiter, Koordinator).^[96]Die Instanzen dürfen darüber entscheiden, was die ihnen unterstellten Stellen/Organisationsmitglieder tun sollen bzw. dürfen.^[97]Diese wiederum sind an die Weisungen der Instanz gebunden.^[98]Instanzen fällen ihre Entscheidungen fallweise. Man spricht daher auch vom dispositiven Faktor.^[99]

Die Gestaltung der Weisungsverhältnisse legt wesentlich die Struktur der Organisation fest:^[100]Mehrere Stellen unter der Leitung einer Instanz ergeben eine Abteilung. Die Instanzen der Abteilungen wiederum unterliegen der Leitung übergeordneter Instanzen.^[101]So sind Unterabteilungen, Abteilungen, Oberabteilungen usw. bis hin zur Unternehmensführung durch (Zwischen-)Instanzen miteinander verbunden^[102]und es entsteht ein hierarchisch gegliedertes, i.d.R. pyramidenförmiges Stellengefüge als Organisationsstruktur des Unternehmens.^[103]

Eine weitere Form der personenorientierten Koordination ist die Selbstabstimmung. Sie erfolgt z.B. durch spontane horizontale Kooperation (Fayolsche Brücke) durch Ausschüsse, Meetings, Konferenzen oder Projektteams.^[104]Selbstabstimmungsverfahren haben aufgrund ihrer zeitlichen Befristung i.d.R. keine direkte Auswirkung auf die Organisationsstruktur.

Neben den personenorientierten Koordinationsformen Weisung und Selbstabstimmung gibt es auch Koordination durch Pläne und Programme.

Bei Koordination durch Pläne wird der Entscheidungs- bzw. Handlungsspielraum eingegrenzt, indem bestimmte Zielgrößen festgelegt werden, z.B. in Form von Budgets und Soll-Kennzahlen. Dadurch können Prozesse und Aufgaben quantitativ operationalisiert werden.^[105]Ein bekanntes Planungsinstrument ist die Balanced Scorecard. Sie verknüpft prozessual die Plan-Kennzahlen der wichtigsten Unternehmensebenen Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen.^[106]

Eine weiteres Koordinationsinstrument sind Programme. Hierbei werden Organisationseinheiten durch bürokratische bzw. technokratische Instrumente koordiniert. Die Programme werden nicht fallweise (dispositiv), sondern generell in Form routinisierbarer und kodifizierte Entscheidungen und Regeln vorab festgelegt.^[107]Die Koordination erfolgt also nicht während, sondern vor der Aufgabenausführung. Programmierung kann sich beziehen auf Arbeitsprozesse (Input), Arbeitsergebnisse (Output), Fähigkeiten und Kenntnisse (z.B. Ausbildungsprogramme) und Normen (z.B. Unternehmensphilosophie).^[108]

Ein besonderes Merkmal der Bürokratisierung ist Formalisierung. Sie bezeichnet den Einsatz schriftlich fixierter organisatorischer Regeln, wie Strukturformalisierung (z.B. Organigramme, Stellenbeschreibungen), Aktenmäßigkeit (z.B. Rechnungen, Überweisungsbelege, Aktennotizen, Protokolle) und Leistungsdokumentationen (z.B. Arbeits- und Lohnzettel, Mitarbeitergespräche).^[109]Vorteil der Koordination durch Formalisierung ist die schnelle Entscheidungsfindung: „Formulare, die den Ablauf bestimmter Vorgänge bis ins Detail vorschreiben, [machen] fallweise Entscheidungen der zuständigen Sachbearbeiter überflüssig“.^[110]

Durch Programmierung und Formalisierung werden sich wiederholende Aktivitätsfolgen standardisiert und minimieren die Entscheidungs- und Verhaltensvarietät. Programmierung kann so erheblich die Effizienz einer Organisation steigern.^[111]Sie ist aber nicht immer einsetzbar: Zum einen hemmt sie kreatives / innovatives Verhalten und verringert die Motivation.^[112]Zum anderen ist Programmierung bei nicht routinisierbaren Aufgaben gar nicht erst möglich: Bei unsicheren, wechselnden oder unvorhersehbaren Aufgaben können keine Regeln vorab festgelegt werden.^[113]Organisation ist also stark von äußeren Einflüssen abhängig.

2.3 Einflussgrößen der Organisation

Konvergenz wird in dieser Arbeit als gegebene exogene Größe betrachtet, die sich auf die Organisation und Ihr Umfeld auswirkt. Zur Erklärung möglicher Effekte von Konvergenz auf die Organisation, muss ein deterministischer Ursache-Wirkungs-Bezug zwischen der festen Variable Konvergenz und den verschiedenen Gestaltungsebenen der Organisation als abhängige Variablen hergestellt werden. Um diesen Bezug herzustellen wurden verschiedene Organisationstheorien geprüft.

Organisationstheorien versuchen Entstehung, Funktionsweise und Veränderungen von Organisationen zu erklären. Zu den Theorien zählen klassische Management- und Organisationslehren (Smith, Fayol, Taylor: „Scientific Management“), die Human Relations Bewegung (Roethlisberger / Dickinson: „Hawthorne Experimente“), die Bürokratietheorie (Max Weber), die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie (Barnard, Simon, March), der situative Ansatz, die neoinstitutionalistische Organisationstheorie, die Principal-Agent Theorie (Jensen / Meckling), die Transaktionskostentheorie (Williamson), das Spielekonzept (Crozier / Friedberg), konstruktivistische Ansätze (Berger / Luckmann) und die Strukturierungstheorie (Giddens).^[114]

Zur Erklärung der Organisation durch äußere Einflussgrößen, die durch Konvergenz verändert werden, wurden zwei Erklärungsansätze aus der Organisationstheorie ausgewählt:

- Der kontingenztheoretische Ansatz
- Die Transaktionskostentheorie

Der kontingenztheoretische Ansatz ist geeignet, das deterministische Wirkungsgefüge zwischen dem Phänomen der Konvergenz und den Gestaltungselementen der Organisation über sogenannte Kontingenzgrößen herzustellen. Transaktionskosten spielen eine besondere Rolle, da sie viele Aspekte des kontingenztheoretischen Ansatzes und seine Wirkung auf die Organisation übergeordnet erklären.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Erweiterte Methodik der Untersuchung

Eigene Darstellung

2.3.1 Transaktionskosten und Koordinationsformen

Die Organisationsgestaltung muss im Spannungsverhältnis zwischen Differenzierung und Integration den Zielkonflikt zwischen Koordinationskosten und Effizienzgewinnen lösen. Diese Frage ist eng mit Transaktionskosten verbunden.

Transaktionen finden statt, wenn Güter oder Leistungen über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg zwischen zwei oder mehreren Akteuren übertragen werden.^[115]Bei Transaktionskosten wird nicht der stattfindende Gütertausch selbst betrachtet, sondern die davon logisch zu trennende Übertragung der Verfügungsrechte. Diese bezeichnet man als Transaktion.^[116]Transaktionskosten sind also Koordinationskosten, die bei der Aushandlung, Vereinbarungen und Einhaltung von Verträgen anfallen und im Rahmen des Gütertauschs von den Tauschpartnern zu tragen sind.^[117]Sie entstehen bei:

- Anbahnung (z.B. Sammlung und Bewertung von Informationen über Preise und Qualitäten, Reise-, Kommunikations-, Beratungskosten)
- Vereinbarung (z.B. Verhandlungskosten, Rechtsberatung, Abstimmungskosten zwischen Vertrieb, Entwicklung, Fertigung, und Einkauf)
- Abwicklung (z.B. Steuerung des Tauschprozesses, Managementkosten)
- Kontrolle (z.B. Qualitäts- und Terminüberwachung)
- und Anpassung von Verträgen (z.B. Zusatzkosten bei nachträglicher Änderungen von Qualität, Menge, Preis, Termin)^[118]

Grundannahme der Transaktionskosten sind die Verhaltensannahmen begrenzte Rationalität und opportunistisches Verhalten einerseits, und Umweltannahmen wie z.B. Unsicherheit und Komplexität andererseits.

Begrenzte Rationalität impliziert, dass der Mensch trotz seiner Absicht rational zu handeln, bei komplexen Situationen versagt. Opportunismus entsteht bei Informationsasymmetrien und impliziert die Absicht der Vertragspartner, die eigenen Interessen auf Kosten des anderen Vertragspartners zu verwirklichen (Principal-Agent Problem, Adverse Selection, Moral Hazard, Trittbrettfahrerverhalten). Diese Verhaltensannahmen führen bei unterschiedlichen Umweltzuständen zu unterschiedlich hohen Transaktionskosten.^[119]

Grundsätzlich hängt die Höhe der Transaktionskosten von der Art und Detailliertheit der Vertragsvereinbarungen ab. Man unterscheidet zwischen verschiedenen Vertragsformen: klassischem Vertragsrecht, neoklassischem Vertragsrecht und relationalen Vertragsformen. Beim klassischen Vertragsrecht werden alle relevanten Eventualitäten vollständig erfasst und der Vertrag wird schrittweise erfüllt. Beim neoklassischen Vertragsrecht sind Verträge flexibel für den Fall, dass nicht alle Bedingungen der Transaktion erfüllt werden können bzw. sich ändern. Beim relationalen Vertragsrecht sind Verträge relativ unkonkret gestaltet und werden durch ein Dispositionsrecht des Vertragspartners oder einer dritten Instanz ergänzt.^[120]Die Art der Vertragswahl hängt stark vom Vertragsgegenstand und den externen Umständen der Vertragsvereinbarung ab. So erhöhen z.B. Komplexität, Dynamik, Unsicherheit, Spezifität und Häufigkeit der Transaktionen den Vertragsumfang und die Transaktionskosten, so dass in diesen Situationen zunehmend vom klassischen auf das neoklassische bis hin zum relationalen Vertragsrecht zurückgegriffen wird.^[121]

Organisationen und ihre Aktivitäten sind aus ökonomischer Perspektive Bündel kurz- oder langfristiger Verträge^[122](z.B. zwischen Gründern/Eigentümern, Führungskräften, Angestellten, Lieferanten). Für die Organisation sind Transaktionskosten Koordinationskosten für den unternehmensinternen und -übergreifenden Austausch von Informationen, Gütern und Leistungen (interne Transaktionskosten).^[123]Sie haben entscheidenden Einfluss auf die Effizienz einer Organisation.

Die Beurteilung organisatorischer Effizienz ist eine Kosten-Nutzen Abwägung. Der Nutzen ist die hergestellte Leistung. Sie kann als gegeben (fix) betrachtet werden. Die Kosten bestehen aus Produktionskosten einerseits, und Koordinationskosten andererseits. Produktionskosten entstehen in einem Unternehmen in jeder einzelnen organisatorischen Einheit für ihre jeweilige Leistungserstellung. Transaktionskosten können intern sein (Koordination der organisatorischen Einheiten) oder extern (Koordination der Partner zum Leistungsbezug).^[124]

Bei starker Differenzierung sind die Organisationseinheiten durch Arbeitsteilung sehr spezialisiert (z.B. Funktionalstruktur). Dies führt zu hoher Effizienz und entsprechend niedrigen Produktionskosten. Gleichzeitig führt Differenzierung aber auch dazu, dass die Teilleistungen im Unternehmen verstreut sind und, zur Erstellung der Gesamtleistung, mit den Teilleistungen anderer Organisationseinheiten verknüpft werden müssen. Hierdurch entstehen hohe Koordinations- bzw. Transaktionskosten.

Bei starker Integration hingegen liegen die zur Erstellung der Gesamtleistung benötigten Teilleistungen nah beieinander (z.B. Objektstruktur). Die Koordinations- bzw. Transaktionskosten sind gering. Allerdings können keine erheblichen Spezialisierungsvorteile erzielt werden und die Produktionskosten sind höher.^[125]

Wie in Kapitel 2.1 dargestellt, muss die Wertkette einer Gesamtleistung nicht notwendigerweise vollständig innerhalb eines einzigen Unternehmens verlaufen, sondern kann auch auf mehrere Unternehmen aufgeteilt sein. Arbeitsteilung ist also nicht nur innerhalb, sondern auch zwischen einzelnen Unternehmen möglich.

Unternehmen müssen bei der Frage nach organisatorischem Differenzierungs- und Integrationsgrad also auch abwägen, ob Leistungen innerhalb des Unternehmens hergestellt werden sollen, oder von dritten, rechtlich unabhängigen Unternehmen (Lieferanten) fremdbezogen werden.^[126]Hier werden Produktions- und Transaktionskosten gegenübergestellt und geben darüber Aufschluss, ob Aufgaben innerhalb der Organisation internalisiert oder externalisiert werden sollen. Bei Internalisierung der Arbeit spricht man von Koordination durch Hierarchie, bei Externalisierung von Koordination durch Markt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Koordinationsformen und Transaktionskosten^[127]

2.3.1.1 Markt Koordination

Bei Koordination durch Markt werden die benötigten Teilleistungen außerhalb des Unternehmens am Markt bezogen. Markt Koordination spiegelt das klassische Vertragsrecht wider.^[128]Die Austauschbeziehungen sind durch Leistung und Gegenleistung raum-zeitlich geregelt.^[129]Der Leistungstausch ist marktwirtschaftlich durch Angebot und Nachfrage koordiniert und über den Preis monetär bewertbar. Typischerweise werden Leistungen von mehreren Lieferanten bezogen, und die Geschäftsbeziehungen sind kurzfristig.^[130]

Am Markt sind Austauschbeziehungen aufgrund des Wettbewerbs sehr effizient (Preistransparenz, Kostendruck). Kurzfristige Vertragsbeziehungen ermöglichen einen hohen Grad an Autonomie und die Chance eines schnellen Anbieterwechsels.^[131]Die Ressourcenallokation ist optimal, denn jeder Effizienzgewinn fließt den beteiligten Partnern direkt zu.^[132]Zudem können Lieferanten, die nur geringe Mengen von Leistungen an mehrere Abnehmer abgeben, Mengendegressionsvorteile nutzen und so die Effizienz weiter erhöhen.^[133]

Koordination durch Markt ist allerdings nur möglich, wenn der Markt funktioniert und stabil ist. Bei Marktversagen (z.B. Monopole, Angebotsknappheit, Übersteigen der Prohibitivpreise, Intransparenz, Informationsasymmetrien, Opportunismus) oder sehr volatilen Märkten (z.B. Unsicherheit der Verträge und Preise) ist es oft unmöglich oder sehr riskant, Leistungen am Markt zu beziehen.^[134]In diesen Fällen ist Koordination durch Hierarchie aus Sicht der Transaktionskosten effizienter.

2.3.1.2 Koordination durch Hierarchie

Bei Koordination durch Hierarchie werden die benötigten Teilleistungen im Unternehmen erbracht (vertikale Integration). Die Begriffswahl ist etwas verwirrend, denn traditionell bezeichnet Hierarchie eine Weisungsordnung, die sich aus der sachlogischen Über- und Unterordnung von Zielen (Zielhierarchie) und Aufgaben (Aufgabenhierarchie) ergibt und durch Stellen-, Positions- und Mitgliedergefüge verkörpert wird.^[135]Aus organisationstheoretischer Sicht hingegen wird unter Hierarchie etwas anderes verstanden. Hier spiegelt Koordination durch Hierarchie das relationale Vertragsrecht wider.^[136]

Die Leistung wird innerhalb des Unternehmens von eigenen Stellen erbracht. Die Arbeitsverträge für die Stellen sind global formuliert und das Arbeitsergebnis ist nicht exakt festgelegt. Der Vertrag legt nur einen groben Rahmen fest, unter anderem die Unterstellung der Stelle unter die Weisung einer bzw. mehrerer Instanzen. Die Instanzen lösen fallweise je nach Situation die Abstimmungsprobleme im Entscheidungs- und Kommunikationsprozess. Sie treffen ihre Entscheidungen so, wie ein vollständiger und effizienter Vertrag es vorgesehen hätte. Die Entscheidungsbefugnis der Instanzen füllt also Lücken im Vertragswerk, wenn Umstände eintreten, die im Vertrag nicht vorgesehen sind.^[137]

Koordination durch Hierarchie eignet sich bei langfristigen, spezifischen und/oder oft wechselnden Aufgaben. Die Arbeitsverträge gelten für längere Zeiträume (oft unbefristet) und müssen nicht für jeden Arbeitsbeitrag neu ausgehandelt werden, sondern folgen der situativen Weisung der Instanz. Modifikationen der Arbeit (z.B. Zeit, Menge, Qualität) können so schnell und flexibel durchgesetzt werden.^[138]

Aus ökonomischer Sicht lohnt sich die Koordination durch Hierarchie, wenn die internen Transaktionskosten niedriger sind als die Transaktionskosten des Bezugs am Markt:^[139]„Firms will expand until the cost of internal organization equals the cost of market exchange“.^[140]Nachteilig ist an der Koordination durch Hierarchie, dass Leistungen und Gegenleistungen oft nicht direkt gekoppelt sind, so dass Mess- und Zurechnungsprobleme entstehen. Es fehlen somit der Preis- und Effizienzdruck des Wettbewerbs. Ausgleichend werden bürokratische Steuerungs- und Kontrollinstrumente nötig, um opportunistisches Verhalten (Principal Agent Problematik, Agency Costs) durch Anweisungen, Programme und Incentives zu verhindern.^[141]

In der Praxis gibt es zwischen der Dichotomie der Extremausprägungen Markt und Hierarchie eine Spanne verschiedener Zwischenformen.^[142]Diese Zwischenformen werden als Hybrid Koordination bezeichnet.

2.3.1.3 Hybrid Koordination

Hybrid Koordination spiegelt das neoklassische Vertragsrecht wider, also eine Mischform aus detaillierten kurzfristigen Markt-Verträgen und global formulierten langfristigen Verträgen.^[143]In der Praxis sind dies längerfristige Kooperationen zwischen zwei oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen (z.B. langfristige Lieferverträge, Kartelle, Holdings, Franchising).^[144]

Hybrid Koordination nutzt die ökonomischen Vorteile zweier Koordinationsformen: Hohe Flexibilität, Innovations- und Kostendruck des Marktes durch Co-Opetition einerseits, sowie Effizienzvorteile durch Arbeitsteilung, Spezialisierung, Skalenerträge und Kompetenz-Transfer durch Ressourcenzusammenlegung (z.B. Auslastung) und abgestimmte Koordination von Hierarchie andererseits.^[145]Es werden also die Vorteile des Marktes genutzt, die Nachteile hoher Transaktionskosten aber vermieden.^[146]

Besondere Bedeutung haben als Formen der Hybrid Koordination in letzter Zeit Netzwerkorganisationen und virtuelle Unternehmen erlangt.

Netzwerkorganisationen sind Zusammenschlüsse mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen. Sie legen verschiedene Wertaktivitäten zusammen, um längerfristig eine oder mehrere Leistungen zu erstellen. Die einzelnen Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und gliedern die übrigen Aktivitäten an ihre Partner aus.^[147]Es entsteht ein unternehmensübergreifendes Arbeitssystem, bei dem jedes Einzelunternehmen Komponenten und Module zu einem kombinierten Wertschöpfungsprozess beiträgt.^[148]Die einzelnen Geschäftsprozesse werden netzwerkartig durch Prozessintegration verknüpft.^[149]Ein Beispiel für die Netzwerkorganisation ist die Just in Time Zusammenarbeit vertikal integrierter Original Equipment Manufacturers (OEMs) in der Automobilzuliefer-industrie.^[150]

Eine weitere Form der Hybrid Koordination ist das virtuelle Unternehmen. Bei virtuellen Unternehmen schließen sich mehrere rechtlich selbständige Unternehmen zusammen, deren spezifische komplementäre Ressourcen und Fähigkeiten flexibel zu einem breiten Spektrum an Produkten/Leistungen kombiniert werden können.^[151]Die Unternehmen sind als loser Verbund in einem latenten Netzwerk zunächst inaktiv bzw. arbeiten autonom außerhalb des Netzwerks. Erst wenn ein konkreter Auftrag im Netzwerk eingebracht wird, werden die Unternehmen untereinander aktiv. Es schließen sich dann temporär nur diejenigen Unternehmen zu einem aktivierten Netzwerk zusammen, die die spezifischen Ressourcen und Kompetenzen für den konkreten Auftrag besitzen.^[152]Sie tragen genau die Teilleistungen bei, die für die gefragte Marktleistung benötigt werden. Divisionen, Büros und Verantwortungen verändern sich je nach Bedarf.^[153]

Die Transaktionskosten sind relativ gering, da das latente Netzwerk durch Rahmenverträge weitgehend langfristig geregelt ist und nur die konkreten Leistungen kurzfristig vertraglich koordiniert werden müssen.

Die Koordination der Organisation durch Markt, Hybrid oder Hierarchie hängt von der Höhe der Transaktionskosten ab. Diese wiederum variieren in Abhängigkeit der Situation des Unternehmens und seinen Kontingenzgrößen.

2.3.2 Kontingenztheoretischer Ansatz

Der von Paul Lawrence und Jay Lorsch (1967) entwickelte Ansatz der Kontingenztheorie geht davon aus, dass zwischen der Situation eines Unternehmens und seiner formalen Organisationsstruktur ein Zusammenhang besteht.^[154]Es gibt demnach nicht eine universell optimale Form der Organisation für jede Situation. Vielmehr erfordern unterschiedliche Situationen unterschiedliche Organisationsformen.^[155]Hierbei besteht kein zwingender Kausalzusammenhang (Determinismus), sondern ein evolutionstheoretisch-darwinistischer Anpassungsdruck (negative Selektion):^[156]Eine Organisation, die sich optimal an die Situation anpasst (Fit), generiert bessere Ergebnisse.^[157]

Gemäß der Kontingenztheorie ist die Situation des Unternehmens eine Konstellation verschiedener Einflussgrößen. Auf diese reagiert die Organisation im Sinne der eigenen Effizienzoptimierung.^[158]Die Einflussgrößen sind sehr unterschiedlich und erfordern oft gegensätzliche Anpassungen. Die Wahl der Organisationsform hängt also davon ab, welche Einflussgrößen am stärksten berücksichtigt werden: “rational managers, facing conflicting contingencies, choose designs that optimize for one contingency while addressing the other to the fullest extent possible, given their firms’ particular contexts and capabilities”.^[159]

Im Folgenden werden die Einflussgrößen der Organisation betrachtet, die durch Konvergenz beeinflusst werden. Dies sind:^[160]

- Umwelt
- Fertigungs- und Kommunikationstechnologie
- Strategie
- Faktorspezifität

2.3.2.1 Umwelt – Komplexität, Dynamik, Unsicherheit

Umwelt kann inhaltlich und formal betrachtet werden.

Inhaltlich beschreibt Umwelt die Situation von Gesamtwirtschaft und Wettbewerb,^[161]also die globale Umwelt des Unternehmens einerseits, und das konkrete Aufgaben- und Wettbewerbsumfeld andererseits.^[162]

Die globale Umwelt besteht aus der politisch-rechtlichen- (Political-Legal: z.B. Steuern, Regulierung), der ökonomischen- (Economic: z.B. BIP-Wachstum, Inflation), der soziokulturellen- (Socio-Cultural: z.B. soziale Milieus, Wertewandel) und der technologischen (Technological: z.B. Innovationen) Dimension.^[163]Aufgrund des steigenden Umweltbewusstseins in der Gesellschaft wird zunehmend auch die ökologische Dimension herangezogen (z.B. Recycling, Reduktion von Co2-Emissionen).

Die Aufgabenumwelt besteht aus fünf grundlegenden Wettbewerbskräften: Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten, Bedrohung durch substituierende Produkte/Leistungen, Verhandlungsmacht der Lieferanten und Verhandlungsmacht der Kunden.^[164]Ergänzend können noch weitere Stakeholder des Unternehmens untersucht werden (z.B. Mitarbeiter, Kapitalgeber).

Inhaltliche Umweltgrößen sind hilfreich zur detaillierten Beschreibung der Unternehmensumwelt, sie sind aber zu konkret, um daraus theoretische Überlegungen für die Organisationsgestaltung abzuleiten. Hierzu eignen sich formale Umweltgrößen. Sie verallgemeinern die inhaltlichen Umweltgrößen und verdichten sie auf die abstrakten Variablen Komplexität, Dynamik und Unsicherheit.^[165]

Komplexität

Komplexität beschreibt das Ausmaß der Vielgestaltigkeit und Unübersichtlichkeit der Unternehmensumwelt.^[166]Sie hängt davon ab, wie viele Umweltfaktoren es gibt, wie unterschiedlich sie sind, über wie viele Umweltdimensionen sie verteilt sind^[167]und welche Wechselwirkungen zwischen den Umweltfaktoren bestehen.^[168]

Steigende Umweltkomplexität führt dazu, dass mehr und vielfältigere Informationen und Aufgaben von der Organisation verarbeitet werden müssen.^[169]Hierdurch steigen die Koordinations- und Transaktionskosten in der Organisation und fördern eine Dezentralisierung nach Objekten.^[170]Sinkende Komplexität hingegen fördert eine Gliederung nach Funktion.

Dynamik

Dynamik bedeutet eine Veränderungen der Umweltfaktoren. In der Praxis beziehen sich die Veränderungen auf Beschaffungs- und Rohstoffmärkte (z.B. Preisschwankungen auf den Ölmärkten) sowie auf Veränderungen der Leistungserstellung des Unternehmens (z.B. aufgrund veränderter Kundenbedürfnisse (pull) oder Innovationen (push)). Der Grad der Dynamik hängt davon ab, wie oft sich Umweltfaktoren verändern, wie stark sie sich verändern und wie unregelmäßig sie sich verändern.^[171]

Burns und Stalker (1961) stellten fest, dass bei stabiler Umwelt (also geringer Dynamik) eine mechanistische Organisation mit hohem Formalisierungsgrad die effizienteste Organisationsform ist, bei turbulenter Umwelt (also hoher Dynamik) hingegen eine organische Organisationsform.^[172]Grund hierfür ist, dass eine stabile Umwelt im Prinzip beliebige Organisationsstrukturen ermöglicht, die Wahl jedoch auf die effizienteste Variante reduziert wird. Dies ist tendenziell die bürokratische Form. Sie ermöglicht starke Spezialisierung, große Gliederungstiefe, starke Programmierung und Formalisierung sowie die Konzentration von Entscheidungsbefugnissen.^[173]Durch Formalisierung und standardisierte Routinearbeiten können Instanzen eingespart, Spezialisierungseffekte ausgeschöpft und Transaktionskosten minimiert werden.

Bei großer Dynamik kommt es darauf an, ob die Umweltfaktoren sich regelmäßig ändern und vorhersehbar sind, oder unregelmäßig und ungewiss. Regelmäßige Veränderungen sind z.B. zyklische Wechsel der Jahreszeiten, die in der Modeindustrie Sommer- und Winterkollektionen bestimmten, oder in der Tourismusbranche die Urlaubsziele. Unregelmäßige Veränderungen sind nicht vorhersehbar, z.B. Preisvolatilitäten, Ergebnisse aus Forschung und Entwicklung und Innovationen.

Je dynamischer und unsicherer die Umwelt ist, desto effizienter sind flexible Organisationsstrukturen.^[174]Programmierung und Formalisierung sind in geringerem Maße möglich, da sich die Arbeit ändert und weniger standardisierte Routinen festgelegt werden können. Formalisierung und Regelungsdichte nehmen ab und Entscheidungen erfolgen zunehmend durch Instanzen, Selbstabstimmung und Teamstrukturen.^[175]

Transaktionskosten erklären den Zusammenhang zwischen Dynamik/Unsicherheit und Organisation. Bei Dynamik und Unsicherheit müssen viele Eventualitäten im Vertrag berücksichtigt werden. Selbst wenn alle Zufälle vorausgesehen werden könnten, wären es zu viele, um sie in einem Vertragstext explizit zu berücksichtigen. Auch können während der Laufzeit des Vertrags Zufälle auftreten, die vor seiner Erstellung nicht absehbar waren.^[176]Dies führt dazu, dass Verträge bei Unsicherheit entweder unvollständig oder sehr komplex werden. Dynamik und Unsicherheit führen somit zu höheren Transaktionskosten zwischen den beteiligten Akteuren.^[177]Das klassische Vertragsrecht und der Bezug von Leistungen am Markt sind unter Dynamik ineffizient. Verträge müssen weniger detailliert und durch dispositive Instanzen ergänzt werden (neoklassische- oder relationale Vertragformen). Für die Organisation bedeutet dies die Tendenz zu Hybrid- und Hierarchie Koordination, also verstärkter Eigenherstellung von Leistungen. Die Aktivitäten der Organisation werden so von externen Effekten isoliert^[178]und der Leistungstausch durch Bestimmung der strategischen Domäne (z.B. durch vertikale Integration), durch Beeinflussung der Marktteilnehmer (z.B. Absprachen, Kooperationen), durch Abkopplung vom Markt durch Pufferung (z.B. Ressourcenlager), durch Glättung (z.B. Beeinflussung der Nachfrage durch Werbung) und durch Zuteilung (z.B. Priorisierung des Ressourceneinsatzes) kontrolliert.^[179]

Eine weitere Antwort auf Dynamik und Unsicherheit ist Diversifikation. So kann z.B. die Bedienung mehrerer Märkte die Sensitivität gegenüber Nachfragevolatilität verringern (Kapazitätsausgleich).^[180]

Key Takeaways: Umwelt als Kontingenzfaktor der Organisation

- Je komplexer die Umwelt, desto dezentralisierter die Organisation nach Objekt, je einfacher die Umwelt, desto zentralisierter die Organisation nach Funktion
- Je dynamischer und unsicherer die Umwelt, desto weniger Programmierung/Formalisierung und desto mehr Koordination durch Hierarchie

2.3.2.2 Fertigungs- und Kommunikationstechnologie

Historisch hat Technologie die Entwicklung der Menschheit entscheidend beeinflusst. Man denke nur an die Erfindung der Dampfmaschine, die die Welt revolutionierte und das Industriezeitalter einläutete.^[181]Analog werden Fertigungs- und Kommunikationstechnologie als Einflussgrößen auf die Gestaltung der Organisation betrachtet.

Fertigungstechnik

Der Einfluss von Fertigungstechnologien auf die Organisationsgestaltung wurde erstmals von Woodward (1958) und Perrow (1967) empirisch untersucht.^[182]

Woodward klassifizierte Technologie anhand von Ausbringungsmenge und Automatisierungsgrad und identifizierte drei Arten der Fertigungstechnik mit jeweils unterschiedlichen Organisationsstrukturen: Einzel- und Kleinserienfertigung mit flachen, organischen Strukturen, Großserien- und Massenfertigung mit mechanistischer Struktur und kontinuierliche Prozessfertigung mit organischer Struktur.^[183]

Perrow untersuchte den Transformationsprozess anhand von Varietät der Aufgaben (Anzahl Ausnahmen von der Routine) und Analysierbarkeit der Aufgaben (wie beherrschbar ist der Aufgabenvollzug). Er stellte fest, dass bei hoher Variabilität der Aufgabenstellung (z.B. „Einzelfertigung“ in einer Werbeagentur) Standardisierung und Spezialisierung nicht sinnvoll sind. Umgekehrt sind bei routinemäßig gleichen Aufgaben und hoher Analysierbarkeit standardisierte Verfahren und spezielle technokratische Koordinationsinstrumente von Vorteil (z.B. „Serienfertigung“ im Finanzamt).^[184]

Die Ergebnisse zeigen, dass Fertigungstechnologie ein Katalysator für den Spezialisierungsgrad jeder Stelle sowie für den Grad der Programmierung ist.^[185]Die Rolle der Fertigungstechnologie ist allerdings nicht eindeutig: „Die Resultate der zahlreichen empirischen Untersuchungen sind uneinheitlich und widersprechen sich."^[186]„Weder ließen sich die einzelnen Hypothesen über die systematische Variation bestimmter Merkmale der Organisationsstruktur in Abhängigkeit von spezifischen technologischen Gegebenheiten konsistent bestätigen, noch konnte überhaupt ein tragender Konsens über die Art der Bedeutsamkeit der Technologie erzielt werden“.^[187]Es scheint also, also spiele Fertigungstechnologie eine Rolle bei der Organisationsgestaltung, sie ist aber, im Gegensatz zu anderen Kontingenzfaktoren, als Einflussgröße auf die Organisationsstruktur nicht eindeutig bestimmbar.^[188]Dies ist bei der Informations- und Kommunikationstechnik eindeutiger.

[...]

---

^[1]Trappel, J. (2004): S. 62.

^[2]Vgl. Peters, J. (2007): S. 7.

^[3]Vgl. Haas, S. / Trump, T. / Gerhards, M. / Klingler, W. (2007): S. 215

^[4]Vgl. Bundesnetzagentur (2007): Internet: http://www.bundesnetzagentur.de/enid/3abca4f4e51b8147cf14c90d509d3153,0/Marktbeobachtung/Mobilfunkdienste_vw.html , 15.08.2007.

^[5]Vgl. Feierabend, S. / Kutteroff, A. (2007): S. 85.

^[6]Vgl. Beck, H. (2011): S. 1ff.

^[7]Vgl. Trappel, J. (2004): S. 61.

^[8]Vgl. Trappel, J. (2004): S. 63.

^[9]Vgl. PwC Price Waterhouse Coopers (2007): Pressemeldung vom 20.06.2007.

^[10]Rosenbach, M. / Schmundt, H. (2007): S. 36 f.

^[11]Vgl. Eberspächer, J. (2001): S. 17.

^[12]Vgl. Lang, G. (2006): S. 93; vgl. dazu auch Kapitel 4.1.

^[13]Wirtz, B. / Burda, H. / Raizner, W. (2006): S. 32.

^[14]Vgl. Hinterhuber, H. (2011): S. 107, 200 und 208.

^[15]Vgl. Voss, R. (2000): S. 167.

^[16]Vgl. Strassner, W. (2004): S. 42.

^[17]Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2001): S. 878. NEU: Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2012): S.109, 119, 824.

^[18]Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005): S. 15.

^[19]Vgl. Schertler, W. (1988): S. 128.

^[20]Vgl. Porter, M. (2010): S. 63 ff.

^[21]Vgl. Wirtz, B. (2012): S. 156; vgl. dazu auch Anhang 17: Outsourcing Definitionen.

^[22]Wirtz, B. (2006): S. 116.

^[23]Vgl. Dudenredaktion (2011): S. 1293.

^[24]Vgl. Schertler, W. (1988): S. 20.

^[25]Vgl. Karmasin, M. / Freienstein, J. (2006): S. 145.

^[26]Vgl. Schanz, G. (1994): S. 110.

^[27]Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005): S. 14.

^[28]Schneck, O. (2000): S. 706.

^[29]Vgl. Frese, E./ Graumann, M./ Theuvsen, L. (2012): S.20.

^[30]Vgl. Lück, W. (Hrsg.) (2004): S. 494.

^[31]Vgl. Weidner, W. / Freitag, G. (1998): S. 23, 31 und 271.

^[32]Weidner, W. / Freitag, G. (1998): S.31.

^[33]Vgl. Frese, E./ Graumann, M./ Theuvsen, L. (2012): S. 64f.

^[34] Vgl. Baßeler, U. / Heinrich, J. / Utecht, B. (2010): S. 23.
Anmerkung: Diese Effizienzvorteile entstehen nicht nur innerbetrieblich zwischen einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen, sondern auch zwischenbetrieblich und selbst Länderübergreifend (Vgl. David Ricardo’s Außenhandelstheorie der komparativen Kostenvorteile). Letztendlich ist auch Globalisierung eine Form weltweiter Arbeitsteilung.

^[35]Vgl. Olfert, K. (2011): Nr. 249 und 660.

^[36]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 98f.; vgl. dazu auch Anhang 8: Beispiel Prozess.

^[37]Gaitanides, M. (2007): S. 32.

^[38]Vgl. Gaitanides, M. (2007): S. 50.; vgl. dazu auch Anhang 9 und 10: Prozesse und Organisation.

^[39]Vgl. Schanz, G. (1994): S. 15.

^[40]Vgl. Schanz, G. (1994): S. 71.

^[41]Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 3.

^[42]Vgl. Luhmann, N. (2011): S. 307.

^[43]Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005): S. 62.

^[44]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 92 und 129ff.

^[45]Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005): S. 5f.

^[46]Schreyögg, G. (2008): S. 129.

^[47]Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 2.

^[48]Vgl. Frese, E. (2000): S. 101 ff.

^[49]Vgl. Weidner, W. / Freitag, G. (1998): S. 43.

^[50]Vgl. Schertler, W. (1988): S. 26.

^[51]Vgl. Weidner, W. / Freitag, G. (1998): S. 31.

^[52]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 92.; vgl. dazu auch Anhang 13: Komplexitätsreduktion durch Strukturierung.

^[53]Vgl. Schanz, G. (1994): S. 111.

^[54]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 81 ff.

^[55]Vgl. Schanz, G. (1994): S. 112 f.

^[56]Vgl. Gaitanides, M. (2007): S. 195 ff.

^[57]Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 63.

^[58]Sinha, K. / Van de Ven, A. (2005): S. 394.

^[59]Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 63.

^[60]Vgl. Barki, H. / Pinsonneault, A. (2005): S. 167. vgl. dazu auch Anhang 16: Organisationsintegration.

^[61]Vgl. Schanz, G. (1994): S. 15.

^[62]Vgl. Olfert, K. (2011): Nr. 911.

^[63]Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2012): S. 866.

^[64]Vgl. dazu auch Anhang 2: Gliederung nach Objekt und Funktion.

^[65]Linnert, P. (Hrsg.) (1975): S. 166.

^[66]Vgl. dazu auch Anhang 4: Funktionalstruktur bei IKEA.

^[67]Vgl. Frese, E./ Graumann, M./ Theuvsen, L. (2012): S. 405f.

^[68]Vgl. Dabui, M. (2000): S. 66f.

^[69]Vgl. Tirole, J. (1999): S. 39f.

^[70]Vgl. Dabui, M. (2000): S. 94f. ???

^[71]Vgl. Tirole, J. (1999): S. 39.

^[72]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 106, 128; vgl. auch: Frese, E./ Graumann, M./ Theuvsen, L. (2012): S. 405.

^[73]Vgl. Linnert, P. (Hrsg.) (1975): S. 169, 131.

^[74]Schanz, G. (1994): S. 117.

^[75]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 109.

^[76]Vgl. Linnert, P. (1975): S. 134.

^[77]Vgl. Schanz, G. (1994): S. 117.

^[78]Vgl. Linnert, P. (1975): S. 169.

^[79]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 113f; vgl. dazu auch Anhang 5: Beispielorganigramm Bertrelsmann AG, sowie Anhang 6: Eigenschaften von Konzern- und Holdingstrukturen.

^[80]Vgl. Frese, E./ Graumann, M./ Theuvsen, L. (2012): S. 405f.

^[81]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 115.

^[82]Vgl. Binder, C. (1994): S. 219 f.

^[83]Vgl. Frese, E./ Graumann, M./ Theuvsen, L. (2012): S. 467f.

^[84]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 111, zitiert nach Krüger, W. (1994): S. 104 ff.

^[85]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 109f.

^[86]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 128 ff.

^[87]Vgl. Schanz, G. (1994): S. 121 ff.; vgl. dazu auch Anhang 3: Matrixstruktur.

^[88]Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2006): S. 102.

^[89]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 69.

^[90]Vgl. Karmasin, M. / Freienstein, J. (2006): S. 135.

^[91]Vgl. Weidner, W. / Freitag, G. (1998): S. 24.

^[92]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 90.

^[93]Vgl. Frese, E./ Graumann, M./ Theuvsen, L. (2012): S. 123f.; vgl. dazu auch: Luhmann, N. (2000): S. 317. NEU: Luhmann, N. (2011): S. 317.

^[94]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 100 ff.

^[95]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 75 ff..

^[96]Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005): S. 194.

^[97]Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005): S. 97.

^[98]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 27 f.

^[99]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 75 ff..

^[100]Vgl. Lück, W. (Hrsg.) (2004): S. 494.

^[101]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 104.

^[102]Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005): S. 282.

^[103]Vgl. Frese, E./ Graumann, M./ Theuvsen, L. (2012): S. 102f. ; vgl. dazu auch Anhang 1: Übersicht Organisationsstruktur.

^[104]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 147.

^[105]Vgl. Sinha, K. / Van de Ven, A. (2005): S. 394.

^[106]Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2006): S. 103 ff.

^[107]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 75 ff..

^[108]Vgl. Schanz, G. (1994): S. 73 f.

^[109]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 157 ff.

^[110]Linnert, P. (Hrsg.) (1975): S. 73.

^[111]Vgl. Kellogg, K. / Orlikowski, W. / Yates, J. (2006): S. 42.

^[112]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 29.

^[113]Vgl. Schertler, W. (1988): S. 26.

^[114]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 29 ff.

^[115]Vgl. Williamson, O. (2010): S. 1.

^[116]Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 57.

^[117]Vgl. Baßeler, U. / Heinrich, J. / Utecht, B. (2010): S. 25.

^[118]Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 57; vgl. dazu auch: Schmidt, S. / Werle, R. (1998): S. 266.

^[119]Vgl. Neubäumer, R. / Hewel, B./ Lenk, T. (2011): S. 126 ff.

^[120]Vgl. Gaitanides, M. (2007): S. 70 f.

^[121]Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 16f., 244.

^[122]Vgl. Tirole, J. (1995): S. 67. NEU: Tirole, J. (1999): S. 67.

^[123]Vgl. Neubäumer, R. / Hewel, B./ Lenk, T. (2011): S. 126.

^[124]Vgl. Dedrick, J. / Kraemer, K. (2005): S. 124.

^[125]Vgl. Saad, S. / Lassila, A. (2004): S. 3548.

^[126]Vgl. Rodríguez, T. / Padrón-Robaina, V. (2006): S. 51.; vgl. dazu auch Anhang 14 und 15: Koordinationsformen und Transaktionskosten.

^[127]Eigene Darstellung in Anlehnung an: Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 69 f. sowie Williamson (1991), S. 284; vgl. dazu auch: Gaitanides, M. (2007): S. 82. (in Anlehnung an Jost (2001): S. 309.

^[128]Vgl. Gaitanides, M. (2007): S. 70 f.

^[129]Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 16 f.

^[130]Vgl. Park, H. / Reddy, C. / Jurn, I. (2001): Internet: http://www.bsu.edu/mcobwin/majb/?p=231

^[131]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 51.

^[132]Vgl. Gaitanides, M. (2007): S. 70 f.

^[133]Vgl. Park, H. / Reddy, C. / Jurn, I. (2001): Internet: http://www.bsu.edu/mcobwin/majb/?p=231

^[134]Vgl. King, D. (2006): n, New York, S. 39 f.

^[135]Vgl. Sinha, K. / Van de Ven, A. (2005): S. 391.

^[136]Vgl. Gaitanides, M. (2007): S. 70 f.

^[137]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 124.

^[138]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 51.

^[139]Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005): S. 9.

^[140]King, D. (2006): S. 117.

^[141]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S.51.

^[142]Vgl. Laux, H. / Liermann, F. (2005): S. 9.

^[143]Vgl. Gaitanides, M. (2007): S. 70 f.

^[144]Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 17, 69 f.

^[145]Vgl. Sinha, K. / Van de Ven, A. (2005): S. 392.

^[146]Vgl. Christensen, M. / Knudsen, T. (2005): S. 6.

^[147]Vgl. dazu auch Anhang 19: Kernkompetenzen und Outsourcing.

^[148]Vgl. Sinha, K. / Van de Ven, A. (2005): S. 391.

^[149]Vgl. Lomi, A. / Pattison, P. (2006): S. 315.; vgl. dazu auch Anhang 11: Prozessintegration.

^[150]Vgl. Gaitanides, M. (2007): S. 282 ff, 304 ff.

^[151]Vgl. Saad, S. / Lassila, A. (2004): S. 3529.

^[152]Vgl. Elliot, S. (2006): S. 222.

^[153]Vgl. Karmasin, M. / Freienstein, J. (2006): S. 135.

^[154]Vgl. Ketokivi, M. (2006): S. 224.

^[155]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 37 f.

^[156]Vgl. Frese, E./ Graumann, M./ Theuvsen, L. (2012): S. 23.

^[157]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 205.

^[158]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 276f. und 303f. ;vgl. dazu auch Anhang 7: Organisation und Umwelt.

^[159]Westerman, G. / McFarlan, F. / Iansiti, M. (2006): S. 237.

^[160]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010), Kapitel 4, ab S. 191. ; vgl. dazu auch: Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2005): S. 58 ff NEU: Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 58 ff; vgl. dazu auch: Stanford University (2007): Internet: www.stanford.edu/~jchong/articles/quals/Contingency%20Theory%20summary.doc , 16.07.2007.

^[161]Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2006): S. 102.

^[162]Vgl. Schertler, W. (1998): S. 62ff, zitiert nach Hoffmann, F. (1980): S. 102.

^[163]Vgl. Pepels, W. (2004): S. 1235.

^[164]Vgl. Porter, M. (1980): S. 3 ff.; vgl. dazu auch Anhang 21: Five Forces.

^[165]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 38 und 384 ff zitiert nach: Jurkovich, R. (1974): A core typology of organizational environments, in: Administrative Science Quarterly 19 (3), S. 380-394.

^[166]Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 258. zitiert nach: Child, J. (1972): S. 1-22; und Dess, G. / Beard, D. (1984): S. 52-73

^[167]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 384 f.

^[168]Vgl. Drepper, C. (2001): S. 85.

^[169]Vgl. Ketokivi, M. (2006): S. 225.

^[170]Vgl. Schertler, W. (1998): S. 65ff, zitiert nach Kieser, A. / Kubicek, H. (1977): S. 307.

^[171]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 385 f.

^[172]Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2012): S. 852.

^[173]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 195.

^[174]Vgl. Christensen, M. / Knudsen, T. (2005): S. 5.

^[175]Vgl. Schertler, W. (1998): S. 65ff, zitiert nach Kieser, A. / Kubicek, H. (1977): S. 307.

^[176]Vgl. Tirole, J. (1999): S. 67.

^[177]Vgl. Picot, A. / Dietl, H. / Franck, E. (2008): S. 58 ff.

^[178]Vgl. Ketokivi, M. (2006): S. 223.

^[179]Vgl. Frese, E./ Graumann, M./ Theuvsen, L. (2012): S. 61 und 567ff., sowie Barki, H. / Pinsonneault, A. (2005): S. 174.

^[180]Vgl. Tirole, J. (1999): S. 38 f.

^[181]Vgl. Geiss, I. (2008): S. 303 f.

^[182]Vgl. Stanford University (2007): Internet: www.stanford.edu/~jchong/articles/quals/Contingency%20Theory%20summary.doc , 16.07.2007

^[183]Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2012): S. 857f.

^[184]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S. 194.

^[185]Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2010): S..311 f.

^[186]Schreyögg, G. (2008): S. 288.

^[187]Schreyögg, G. (2003): S. 350.

^[188]Vgl. Ketokivi, M. (2006): S. 226.