Integriertes Management-Unterstützungssystem

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmensanalyse
2.1 Aufbauorganisation
2.2 Strategie und Ziele eines Unternehmens
2.3 Ablauforganisation und Geschäftsprozesse
2.4 Unternehmensinterne Wertschöpfungskette
2.5 IuK-Systeme und technologische Unterstützung

3 Bewertung einer Unternehmensanalyse
3.1 Bewertung von Unternehmens-Struktur und -Abläufe
3.2 Bewertung von IuK-Systemen
3.3 Bewertung von Produkt- und Technologieportfolios

4 Betrachtungen zur Management-Unterstützung

5 Konzeption einer Management-Unterstützung

5.1 Anforderungen an das Soll-Konzept 52

5.2 Rahmenbedingungen der Konzepterstellung. 56

5.3 Integration des Management-Unterstützungssystems. 58

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Charakteristische Wertschöpfungskette in typischen Hochtechnologieunternehmen

Abb. 2: Typische, gut geeignete Struktur von IuK-Systemen zur Unterstützung der Geschäftsprozesse

Abb. 3: Einordnung unterschiedlicher Facetten und Abgrenzungen von Business Intelligence in ein enges, analysenorientiertes und weites BI-Verständnis

Abb. 4: Positive (+) und negative (-) Kausalbeziehung „Auslastung intern“ versus „Kaufen von extern“ und gekoppelter Regelkreis (System Dynamics Modell)

Abb. 5: Anwendungssystem-Pyramide. Verhältnis der Informationsstruktur zur Problem- und Entscheidungsstruktur

Abb. 6: Anwendungssystem-Pyramide und Informationsstruktur, welche Basis für charakteristische Management-Unterstützungssysteme ist. Rechts dargestellt sind die Charakteristika dieser Struktur

Abb. 7: Anwendungssystem-Pyramide und Entscheidungsstruktur, welche rationale und mentale Komponenten enthält

Abb. 8: OODA- und PDCA-Regelkreise (Plan, Do, Check, Act) für Planungs- und Entscheidungsprozesse mit kontinuierlicher Reflexion

Abb. 9: Anwendungssystem-Pyramide. Hierarchische Integration des OODA-Regelkreises und der PDCA-Regelkreise

Abb. 10: Modell eines generischen, intelligenten Regler Agenten

Abb. 11: Übertrag des generischen Regler Agenten in die Unternehmenswelt und Umwelt der betrachteten UEi

Abb. 12: Generisches Modell eines intelligenten Reglermoduls

Abb. 13: Hierarchische Architektur mit Dekomposition der Aufgaben und Einsatz der Standard Reglermodule

Abb. 14: Systematik zur Adressierung der MUS-Logik

Abb. 15: Business Intelligence System mit Integration der Anwendungen SAP-ERP, SAP-CRM, Projektmanagementsystem PPMS und Risikomanagementsystem R2C sowie der Lotus Notes Groupware

Abb. 16: „Rationaler Support“ und „Mentaler Support“ Komponenten sowie der Mensch als Komponente eines sog. Virtual Managing Systems (VMS)

Abb. 17: Gesamtkonzept des vorgestellten MUS in der Anwendungssystem-Pyramide. Integration des Virtual Managing Systems (VMS) in die Struktur der IuK-Systeme der betrachteten UEi

Abb. 18: Integration des VMS in die IuK-Systeme

Abb. 19: Vernetzung von Virtual Managing Systems (VMS)

Abb. 20: Hybride Technologien für ein künstliches intelligentes System

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Klassifikation der Managementebenen und Zuordnung entsprechend relevanter Planungszeiträume

Tab. 2: Typische BSC-Kennzahlenbasis

Tab. 3: Klassifikation der Prozesslandschaft

Tab. 4: Funktionen und Rollen in Wertschöpfungseinheiten der betrachteten UEi mit Kundenkontakt

Tab. 5: Vorschlag einer Kennzahl „Standardisierungsgrad“, zusammengesetzt aus Teilkennzahlen und anderen Merkmalen

1 Einleitung

Sach- und Dienstleistungen hoch technisierter Branchen wie beispielsweise die Luft- und Raumfahrt unterliegen einem stetigen Standardisierungstrend. Durch Modularisierung von technologischen Lösungen, Entwicklungs- und Produktionsverfahren und ganzen Baugruppen eines komplexen Systems sowie durch Organisation in zentrale Leistungsbereiche können Skalen- und Verbundeffekte genutzt werden. Für sicherheitskritische Anwendungen kann, geeignet differenziert, auf möglichen Standardlösungen aufgebaut werden. Jedoch erfordern wiederum spezielle nachgefragte Produkteigenschaften ein hohes Maß an Flexibilität in der Entwicklung und Realisierung, so dass ein Grad an Heterogenität von Eigenschaften im Produktportfolio verbleibt. Die Balance zwischen Standardisierung und Differenzierung hat große Auswirkungen auf strategische Planungen und Managemententscheidungen sowie operative Zielsysteme, welche die Geschäftsprozesse des Unternehmens steuern.

Die vorliegende Arbeit beschreibt, nach einer Unternehmensanalyse eines als Beispiel betrachteten, existierenden Hochtechnologieunternehmens, die Konzeption eines Management-Unterstützungssystems, welches unter anderem auf der Basis von Standardisierungspotentialen strategische Planungs- und Entscheidungs-Unterstützung liefern soll. Es sollen konsequente Ableitungen für die operative Prozesssteuerung erfolgen können. Auf Basis der oben genannten Methoden der Analyse wird das Systemkonzept zur Managementunterstützung für typische Hochtechnologieunternehmen entwickelt und Besonderheiten sowie Rahmenbedingungen, wie sie im internationalen Markt und Wettbewerb vorliegen, werden mit betrachtet. Das System soll für die Unterstützung der Management-Funktionen aller Hierarchieebenen geeignet sein. Im Anschluss an die Konzeptdarstellung wird kritisch betrachtet, inwieweit fortschrittliche Informations- und Kommunikationstechnologien zur Managementunterstützung genutzt werden können und strategische Planungen mit entsprechend operativer Umsetzung nachhaltig verbessert werden können. Vorschläge weiterer Untersuchungsbedarfe werden am Ende der vorliegenden Arbeit als Ausblick angesprochen.

2 Unternehmensanalyse

Die Analyse mehrerer Charakteristika eines Unternehmens trägt dazu bei, die Potentiale für Standardisierung sowie notwendige Differenzierungen zu erkennen. Eine Analyse und Systemuntersuchung hinsichtlich der Aufbauorganisation, der Unternehmens-Ziele und -Strategie, der Ablauforganisation und der Unterstützung durch Informations- und Kommunikationssysteme (IuK-Systeme) bietet die Möglichkeit, den Ist-Zustand eines Unternehmens festzuhalten. Auf Basis der vorliegenden Ist-Analyse können Ziele und Maßnahmen von möglicherweise erforderlichen Korrekturen und Veränderungen abgeleitet werden.

2.1 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation ist das hierarchische Gerüst eines Unternehmens und strukturiert die unternehmerischen Aufgaben in Teilbereiche (vgl. JUNGE, 2010, S. 91ff.). Das in der vorliegenden Arbeit beispielhaft betrachtete Hochtechnologieunternehmen habe mehrere Standorte in Deutschland und mehrere internationale Beteiligungsgesellschaften in Kooperation mit Unternehmen der gleichen Branche. Das Unternehmen wird als rechtlich eigenständig und als ökonomisch unabhängige Unternehmenseinheit (UEi) eines Teilkonzerns definiert.

Die betrachtete UEi gliedert sich typischerweise in mehrere Produktbereiche. Jeder Bereich unterteilt sich in Produktlinien, welche unter Führung eines Produktmanagers mit Hilfe von Projektleitern im Sinne ihrer spezifischen Produktentwicklung und -Vermarktung sowie dazugehörende Dienstleistungen international agieren. Die Produktlinien sind auch für die Weiterentwicklung ihrer Produkte verantwortlich.

Ein zentraler Bereich „Forschung und Technologie“ (FuT) ist für die Überführung von Forschungsvorhaben zu Sach- und Dienstleistungen verantwortlich.

Diese Vorhaben sind eigenfinanziert und dienen dem Erhalt und dem Ausbau der technologischen Basis der Unternehmenseinheit sowie der Sicherung der unternehmerischen Kernkompetenzen. Wenn möglich, werden die FuT-Vorhaben durch Akquisitionen einer Fremdfinanzierung durch nationale und gegebenenfalls internationale, öffentliche Auftraggeber unterstützt.

Neben Aufgaben der Basisforschung wird über angewandte Forschung bis hin zu Produkt-Verbesserungen und -Differenzierungen sowie Diversifikationen das vollständige technologische Kernkompetenzportfolio in diesem zentralen Bereich abgedeckt. Damit unterstützt dieser zentrale Bereich die oben genannten Produktbereiche.

Das gesamte Leistungsportfolio wird aus den Produktbereichen verantwortlich geführt. Die Arbeitsteilungen erfolgen in integrierter Matrixorganisation auf die Arbeiten der standortübergreifenden Leistungs- und Unterstützungsbereiche wie Entwicklung, Fertigung, Qualitätsmanagement, Finanzen und Personal sowie das Supply Chain Management (SCM) mit Einkauf, Auftragssteuerung, Disposition und Logistik. Diese Funktionsbereiche unterstützen die Produktbereiche in Matrixorganisation.

Es gibt zudem zu der betrachteten UEi weitere, übergeordnete Bereiche.

Ein internationaler Vertriebsbereich unterstützt den Teilkonzern im weltweiten Vertrieb seines gesamten Leistungsportfolios in mehreren Unternehmenseinheiten. Er ist in weltweit regional agierende Vertriebsleiter organisiert, wovon einige in lokalen Außenbüros vor Ort tätig sind. Der Bereich liefert allen Produktbereichen Marketing- und Vertriebs-Unterstützung und fungiert als Wegbereiter für neue, internationale Märkte.

Der Bereich „Strategie und Geschäftsentwicklung“ ist ebenfalls auf Teilkonzernebene organisiert. Er ist für die Strategieentwicklung, Operations Research und Trendanalysen zuständig.

Auf Konzern- und Teilkonzernebene sind Außenbüros an den Standorten der öffentlichen Auftraggeber etabliert, um von dort aus schnell und effektiv als Konzernvertretung agieren zu können.

Die Aufgaben dieser Außenbüros umfassen das Marketing und die Vertriebsunterstützung sowie Türöffner-Funktionen, welche allen Produktbereichen der betrachteten Unternehmenseinheit zur Verfügung stehen. Auch branchentypische Aufgaben der politisch nationalen und internationalen Repräsentation des Konzerns sind in den Außenbüros verankert.

Auf Konzernebene ist schließlich eine zentrale Rechtsabteilung mit Syndizi für Funktionen zu Vertrags- und Rechtsangelegenheiten inklusive einer Patentanwaltsabteilung etabliert.

Die Aufbauorganisation ist beispielhaft aus integrierter regional-produktorientierter und produkt-funktional orientierter Struktur gemischt und wird über die Geschäftsführungsebene zu einer dreidimensionalen Tensor-Struktur „Produkt – Region – Funktion“ integriert. Diese Struktur ist häufig in Konzernen zu finden.

2.2 Strategie und Ziele eines Unternehmens

Die typischen Oberziele des Konzerns sind kontinuierliches Wachstum, Solidität und Nachhaltigkeit. Technologieführerschaft und exzellente Qualität in weiten Bereichen unterschiedlicher Branchen und Geschäftsfeldern sind ausgewiesene Merkmale der Teilkonzerne. Die Mission des Konzerns wird mit Hilfe der Kernkompetenzen der einzelnen Teilkonzerne und deren Unternehmenseinheiten definiert. Der Erfolg wird folglich zu großen Anteilen „Kompetenzen“ und „Technologien“ zugeschrieben.

Ein wichtiges, durch den Konzern vorgegebenes Oberziel ist das operative Ergebnis vor Steuern vor. Die Unternehmenseinheiten leiten zahlreiche weitere Ziele ab. Die Unternehmensziele werden in Form einer sog. Strategielandkarte (SLK) formuliert. Diese SLK gibt, auf einer Seite zusammengefasst dokumentiert, eine kompakte Übersicht der aktuellen strategischen Planung wieder. Jährlich wird die SLK im Sinne einer „Strategie als kontinuierlicher Prozess“ auf Basis der Reflexion der Strategieumsetzung angepasst und in die Unternehmensbereiche der UEi kommuniziert.

Die Operationalisierung des strategischen Prozesses erfolgt mit dem Instrument der Balanced Scorecard (BSC) und einem damit verbundenen Kennzahlensystem (vgl. BERNDT et al., 2003, S. 321ff.). Zur Bewertung der Kennzahlen sowie zur Steuerung und Kontrolle der Maßnahmen zur Zielerreichung ist ein Ampelsystem integriert.

Die vier Perspektiven der BSC, die „Finanzen“, „Markt und Kunden“, „Prozesse“ sowie „Potentiale“ (differenziert auf „Mitarbeiter“ und „Technologien“) sind Basis des Aufbaus der Strategielandkarte (vgl. BERNDT et al., 2003, S. 326f.).

Die Ziele der Strategielandkarte sind weich formuliert, beispielsweise in der Prozessperspektive das Ziel „Qualität steigern“. Die SLK enthält zahlreiche Zieldefinitionen aller Perspektiven der Balanced Scorecard. Die SLK der beispielhaft betrachteten UEi wird auf alle Unternehmensbereiche abgebildet. Pro Unternehmensbereich werden zwei bis drei korrespondierende, strategische Kernziele abgeleitet. Darauf basierend werden entsprechend favorisierte, strategische Handlungsfelder mit abgeleiteten Zwischen- und Unterzielen sowie operative Maßnahmen konkretisiert. Diese differenzierten Ziele und Erfolgsfaktoren sowie Maßnahmen zur Zielerreichung werden in einer Rangliste mit erwarteter Auftragseingangswahrscheinlichkeit und entsprechend gewichtetem Umsatz für jedes laufende und geplante Vorhaben geführt.

Jedes Vorhaben erfordert die Planung seiner Strategieumsetzung mit Zeitansatz (vgl. auch Kapitel 2.3), d.h. eine Planung mittelfristig im Dreijahres-Ausblick sowie im strategischen Zehnjahres-Zeitraum. Die Planungssicherheit nimmt dabei mit dem Vorausblick über die Jahre ab. Weiterhin ist eine Risikodarstellung mit prognostizierten Auswirkungen auf die Prämissen enthalten.

Wesentliche Erfolgsfaktoren zur Zielerreichung werden möglichst frühzeitig identifiziert und in die strategische Planung sowie operative Steuerung und Kontrolle eingebracht.

Zur Definition der Planungszeiträume ist in der folgenden Tab. 1 die Festlegung hinsichtlich der verschiedenen Zeiträume getroffen, welche als Grundlage der weiteren Betrachtungen im Rahmen dieser Arbeit dienen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Klassifikation der Managementebenen und Zuordnung entsprechend relevanter Planungszeiträume.

(Quelle: BORTFELDT, 2008, S. 360, S. 431).

Es erfolgt insbesondere auch eine strategische Planung für Erhalt, Ausbau und Neuaufbau technologischer Fähigkeiten und Kernkompetenzen. Die Umsetzungsplanung der sog. Technologie-Strategie basiert auf Schätzungen möglicher Fremdfinanzierung sowie auf Einsatz von Eigenmitteln. Make-or-Buy-Entscheidungen werden hinsichtlich Kernkompetenzen generell auf „Make“ beschlossen, jedoch sind Ausnahmen möglich. Beispielsweise erfordern politisch getriebene, internationale Kooperationen die Aufteilung von sog. Workshares, also Arbeitsteilungen im Verbund der teilnehmenden Nationen und deren lokaler Unternehmen. Es ist nicht immer möglich, eigene Kernkompetenzen in die Kooperation einzubringen. Hier bestimmen in hohem Maße übergeordnete, politische Interessen die letztlich vereinbarte Vertragsgestaltung. Weiter sind im internationalen Kontext politische Offset-Bestimmungen zu beachten. Im Falle direkter Offset-Forderungen, welche 100% des Vertragsvolumens sein können, ist dann ein auf das Vorhaben bezogener Technologie-Transfer oder die Installation von Fertigungslinien vor Ort erforderlich. Im Rahmen indirekter Offset-Forderungen ist hingegen eine allgemeine Förderung staatlicher Einrichtungen der Partner- bzw. Vertragsnation möglich.

2.3 Ablauforganisation und Geschäftsprozesse

Die in Kapitel 2.2 beispielhaft beschriebene Strategielandkarte ist Grundlage für die Planung und Kontrolle der unterschiedlichen Geschäftsbereiche. Die Unternehmensziele werden auf Prozessziele übertragen. Die Strategieentwicklung ist an die Geschäftsprozessmodellierung und -Implementierung gekoppelt (vgl. BORTFELDT et al., 2008, S. 360). Das formal standardisierte BSC-Kennzahlensystem sowie ein darauf abgestimmtes, formales Berichtssystem dienen der Planung, Organisation, Kontrolle und Steuerung der Geschäftsprozesse.

Der Teilkonzern gibt einen Satz Kennzahlen zur Messung der Strategieumsetzung in den Geschäftsprozessen und zur Ableitung von Maßnahmen und deren Reflexion im Kennzahlensystem laut der folgenden Tab. 2 vor. Das Kennzahlensystem weist eine typische Balance zwischen quantitativen und qualitativen Kennzahlen auf, also zwischen Folgekennzahlen der Finanzperspektive sowie Trends anzeigenden Leistungs- und Frühindikatoren der Perspektiven „Markt und Kunden“ sowie „Potentiale“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Typische BSC-Kennzahlenbasis.

Die betrachtete UEi hat zur genaueren Messung und Steuerung der Geschäftsprozesse weitere Kennzahlen in allen Perspektiven der BSC definiert. Damit soll eine höhere Transparenz und Effektivität der Steuerung und Kontrolle in den Leistungsprozessen erreicht werden.

Das erweiterte Kennzahlensystem wird in standardisierten Kennzahlen-Stammblättern dokumentiert, das korrespondierende Ampelsystem dient der Indikation der Kennzahlenentwicklung. Darin sind unter anderem die jeweilige Eignung als Frühindikator und der Grad der Relevanz für die Unternehmensstrategie dokumentiert.

2.4 Unternehmensinterne Wertschöpfungskette

Nach dem oben beschriebenen, erweiterten Kennzahlensystem zur Steuerung und Kontrolle der Geschäftsprozesse der betrachteten UEi wird im Folgenden auf die entsprechenden Wertschöpfungseinheiten mit den Basisaktivitäten Einkauf und Beschaffung, Entwicklung, Fertigung, sowie Marketing und Vertrieb eingegangen (vgl. auch HORVÁTH, 2011, S. 330ff.). Die Wertschöpfungseinheiten Einkauf und Beschaffung, Fertigung, Marketing sowie Vertrieb (im Verständnis „Distributionsinstrument“ des Marketing-Mix) sind typischerweise durchgängig in Prozessmodelle abgebildet und werden durch das Qualitätsmanagement und das Controlling unterstützt.

Alle Prozesse der betrieblichen Eingangs- und Ausgangssteuerung sind im Bereich „Supply Chain Management“ (SCM) etabliert und in der folgenden Abb. 1 als Wertschöpfungseinheiten in der oberen Hälfte der Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Charakteristische Wertschöpfungskette in typischen Hochtechnologieunternehmen.

Die Wertschöpfungseinheiten Forschung und Technologie (FuT), Marketing für Programm-Akquisitionen, Vertrieb und Kundendienst sowie Technologie-Vertrieb und FuT-Service werden genauer betrachtet, da sich die Funktionen dieser Wertschöpfungseinheiten aufgrund der Bezeichnungen und Stellenbeschreibungen ähneln und oftmals überlagern. Dies kann erfahrungsgemäß als „typisch“ in der Organisation von Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst und Service in großen Konzernen und deren Unternehmenseinheiten bezeichnet werden.

Aufgrund der weiter oben beschriebenen, typischen Aufbauorganisation ist offensichtlich, dass diese Einheiten dezentral, parallel und hierarchisch unterschiedlich strukturiert sind.

Auf die Darstellung von „Kunden“ bereits vor der Wertschöpfungseinheit „Marketing, Akquisition“ von Technologien, links in der Abb. 1 dargestellt, wird weiter unten noch genauer eingegangen.

Das „Marketing“ ist hier „beziehungsorientiert“ zu definieren und kann auch als vor-vertriebstechnische Aktivität verstanden werden. Darunter sind Kontaktnetzwerk-Aufbau und -Pflege, Messeteilnahmen und Kampagnen zur Neukunden-Gewinnung sowie Beziehungspflege zu Bestandskunden zu verstehen. Die Planung und Steuerung des gesamten Marketing-Mix eines Produktbereichs wird durch den jeweiligen Bereichsleiter verantwortet.

Die Wertschöpfungseinheit „Fertigung“ ist auf Basis prozessstrukturierter und standardisierter Fertigungsplanung, in Abstimmung mit den verantwortlichen Produktbereichsleitern, für die jeweilige Leitungserstellung zuständig. Die Leistungs- und Unterstützungsprozesse (vgl. ZELLNER, 2005, S. 61f.) sind in die Bereiche Fertigung, Entwicklung und Qualitätsmanagement integriert. Darin werden die in der Abb. 1 für ein Hochtechnologieunternehmen typischen Wertschöpfungseinheiten mittels Prozessmodellierung und Prozessorganisation strukturiert.

Das Prozessmanagement mit Prozessabgrenzung, Prozessmodellierung und Prozessführung sowie das Workflow-Management mit Workflow-Modellierung, Workflow-Ausführung und -Monitoring ist im zentralen Bereich „Qualitätsmanagement“ etabliert (vgl. auch BORTFELDT et al., 2008, S. 360f.). Folgende Tab. 3 zeigt eine Übersicht der o.g. Prozessklassifikation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Klassifikation der Prozesslandschaft.

Da die Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse von Geschäftsführung über Geschäftsentwicklung, Controlling, Supply Chain Management, Qualitätsmanagement sowie Entwicklung, Fertigung und Produktmanagement erfahrungsgemäß durchgängig implementiert und auf ein, gegebenenfalls erweitertes, Kennzahlensystem abgebildet sind, wird im Folgenden auf die BSC Perspektive „Markt und Kunden“ näher eingegangen. Diese Perspektive weist für Hochtechnologieunternehmen besondere Merkmale auf.

Die in der Abb. 1 unten dargestellten Wertschöpfungseinheiten werden betrachtet. Diese sollen als Leistungserstellungsprozess „FuT-Vorhaben und Entwicklung“ (inklusive Serviceleistungen) bezeichnet werden.

Eine Besonderheit im Vertriebsbereich der beispielhaft betrachteten UEi ist, wie weiter oben beschrieben, die Aufteilung in Bereiche „internationaler Vertrieb“ auf Teilkonzernebene und entsprechende Bereiche innerhalb der UEi.

Die internationale Disposition fertiger Sach- und Dienstleistungen liegt in der Verantwortung des internationalen Vertriebs, welcher die Rolle der internationalen Verkäufer mit Vorort Repräsentation wahrnimmt. Daher fokussiert sich der Bereich „internationaler Vertrieb“ auf Planungen operativ-taktische Zeiträume (vgl. Tab. 1).

Im Gegensatz dazu hat der zentrale Bereich „Forschung und Technologie“ die Rolle der Akquisition von nationalen und internationalen FuT-Vorhaben zum Erhalt und Ausbau der Kernkompetenzen der Unternehmenseinheit für Zukunftsmärkte inne. Er fungiert also als Technologie-Einkäufer. Er konzentriert sich damit auf taktisch-strategische Planungszeiträume hinsichtlich zukünftiger Entwicklungs- und Serienvorhaben.

Damit wird die in der Abb. 1 links vor der unternehmensinternen Wertschöpfungskette dargestellte Einheit, die „Kunden und Lieferanten“, deutlich gemacht. Im Falle der Akquisition und des Vertriebs von FuT-Vorhaben, dem „Technologie-Vertrieb“, ist der Endkunde als Nachfrager oftmals identisch dem Angebotsauffordernden (vgl. hierzu beispielsweise öffentliche Ausschreibungen). Vertrieb von Forschungs- und Technologie-Vorhaben entspricht daher zum einen der Disposition von technischen Modulen und Lösungen an Kunden und Partner. Zum anderen werden die Leistungen intern an die Produktbereiche geliefert.

Die FuT-Vorhaben werden durch Projektleiter verantwortlich abgewickelt. Die Steuerung des Vermögens technologischer Kernkompetenzen und der Zukunftsvisionen erfolgt dabei in enger Abstimmung mit den Produktbereichen und dem Entwicklungsbereich. Der Schwerpunkt muss klar auf Zukunftsmärkten liegen.

Weitere Funktionen dieses Zentralbereichs sind Unterstützungsfunktionen bei „Make-or-Buy“ Entscheidungen und Eigenmittelplanungen, Abstimmungen mit den Außenbüros zu Schlüsselkunden-Akquisition und deren Betreuung (vgl. Kapitel 2.1) sowie strategische Analysen und Planung des Technologieportfolios in Abstimmung mit dem Bereich „Geschäftsentwicklung“.

Die Marketing-Funktion erfolgt mit der Zielsetzung der absatztechnischen Sicherung und Fortschreibung des jeweiligen Leistungsportfolios sowie von mittelfristigen, produktnahen Weiterentwicklungen. Im zentralen Bereich „Forschung und Technologie“ wird diese Funktion als Rolle im beziehungsorientierten Verständnis „Marketing für FuT-Vorhaben“ wahrgenommen. Die Planung und Steuerung des gesamten FuT Marketing-Mix dieses Bereichs wird durch den Bereichsleiter verantwortet.

Die folgende Tab. 4 gibt eine typische Einordnung der Stellenorganisation und die unterschiedlichen, wahrgenommenen Rollen zu Marketing, Akquisition, Vertrieb und Service wieder und erklärt damit die in der Abb. 1 entsprechend dargestellten, typischen Wertschöpfungseinheiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Funktionen und Rollen in Wertschöpfungseinheiten der betrachteten UEi mit Kundenkontakt.

Diese Struktur erfordert eine besonders fortschrittliche Integration der betrieblichen Informationsverarbeitung, um ein Maximum an Effizienz der Abstimmung und Zusammenarbeit zu erreichen. Das weiter unten beschriebene Konzept für ein Management-Unterstützungssystem soll entsprechende Voraussetzungen dieser horizontalen Integration der betrieblichen Informationsverarbeitung beinhalten.

2.5 IuK-Systeme und technologische Unterstützung

Die beispielhaft betrachtete UEi stützt sich auf zahlreiche, typische IuK-Technologien ab, welche das Arbeiten an Einzelarbeitsplätzen und in Netzwerken unterstützen. Sie betreibt ein Client-Server System in einem Local Area Network (LAN) mit zentralen Datenbankservern. Unternehmensintern melden sich authentifizierte Mitarbeiter über Clients im Netzwerk an.

Das System ist üblicherweise zwingend durch einen Firewall geschützt. Außendienstmitarbeiter sowie die Außenbüros sind über ein Virtual Private Network (VPN) sicher mit dem Intranet der beispielhaft betrachteten UEi verbunden.

Kern der Desktop Arbeitsplatzumgebungen aller Mitarbeiter ist die sehr häufig eingesetzte, dokumentenorientierte Lotus Notes Groupware^[1]. Die darin enthaltene E-Mail Anbindung synchronisiert sich mit mobilen Endgeräten (Smartphones, Tablets etc.), welche Führungskräften, Programm- und Projektleitern und Außendienstmitarbeitern zu Verfügung stehen. Damit wird ermöglicht, die Geschäftskommunikation intern und extern ortsunabhängig in Echtzeit aufrecht zu erhalten. Andere Groupware Anwendungen bieten selbstverständlich vergleichbare Funktionen und Lösungen.

Das Datenbankmanagementsystem der Groupware beinhaltet zahlreiche funktions- und themenbezogene, sog. Teamrooms. Sie dienen beispielsweise der Dokumentation von Projekten und Berichten der Geschäftsführung und sind zugangsbeschränkt. Weiter dienen sie auch dem Chat unter Mitarbeitern zu fachlichen Themen und der Ablage von Informationen, beispielsweise im Rahmen von sog. Account Plänen. In Account Plänen können Vertriebs- und Akquisitions-Aktivitäten und deren Fortschritte dokumentiert werden.

Eine zentrale Datenbank dient als Einstiegspunkt in weitere Datenbanken wie beispielsweise in Systeme für Akquisition und Einkauf sowie für Workflows zu Bedarfsanforderungen und für Investitionen.

Weitere Workflow-Dienste dienen der Durchführung und dem Monitoring von Unterstützungsprozessen (wie beispielsweise Urlaubsanträge im Workflow „Arbeitszeiterfassung“).

Leistungsprozesse zur Mitzeichnung von Rechnungen und Verträgen werden typischerweise mit Hilfe der E-Mail Anbindung und entsprechenden Datenbanken aus operativen Systemen oder daraus extrahierten Daten zur Verfügung gestellt.

Programm- und projektbezogene Groupware Postberichte mit Metadaten-Suchfunktion dienen der Organisation und Kontrolle der Geschäftsdokumente mit Hilfe standardisierter Konfigurationsmanagement-Werkzeuge. Standard Funktionen sind Suchmaschine sowie Kalender und Aufgabenverwaltung, von denen sich letztere gleich dem E-Mail Service mit mobilen Endgeräten synchronisieren. Die turnusmäßige Projektdokumentation wird in Datenbanken inklusive der Kennzahlen-Ampeldokumente gepflegt.

Die innerorganisatorische Integration der Informationsverarbeitung in eine Business Intelligence (BI) Anwendung^[2] erfolgt folgendermaßen. Geschäftsdaten werden aus operativen Datenbasen mittels Extraktion, Transformation und Bereinigung sowie Laden (die sog. ETL-Prozesse) in ein Data Warehouse übertragen. Beispielsweise werden aus operativen Auftrags- und Kundendatenbanken über einen sog. Business Explorer Planungs- und Statusdaten mit Hilfe ETL gewonnen.

Das Data Warehouse wird hier als ein Datenhaltungs- und Datenbereitstellungs-System des kompletten Datenbestandes eines Unternehmens definiert (Integration interner und externer sowie aktueller und auch, im Gegensatz zu rein operativen Systemen, historischer Daten). Es fokussiert auf inhaltliche Kernbereiche, auf welche durch ein einheitliches Verfahren zugegriffen werden kann (vgl. BROZ, 2009, S. 5f. und GLUCHOWSKI et al., 2008, S. 119ff.). Diese Datenbasis kann über das BI-Portal mit dem Business Explorer eingesehen werden.

Ein entsprechend typisches Kennzahlencockpit führt auf oberster Ebene Ist-Umsätze und -Ergebnisse sowie strategische Umsatz- und Ergebnisplanungen auf und integriert dadurch die Planungs- und Berichtsdaten.

Für das Geschäftsprozessmanagement kommt typischerweise ein ERP-System (Enterprise Resource Planning) zum Einsatz.

Darin werden beispielsweise Module wie „ERP-Financials“, „ERP-Operations“ und „ERP-HCM“ (Human Capital Management) und andere betrieben. Im Financials-Modul werden Finanzbuchhaltung, Anlagenbuchhaltung und Kostenrechnungen geführt.

Das Operations-Modul führt die Beschaffung und Logistik, Fertigungsplanung und -Steuerung, das Projektsystem, den Vertrieb sowie Instandhaltung und Qualitätsmanagement. Das HCM-Modul führt die Zeitwirtschaft, Bewerber-, Schulungs- und Reisemanagement sowie Gehaltsabrechnungen.

Ein Customer Relationship Management (CRM) Modul unterstützt die Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Ein Einstieg erfolgt beispielsweise über eine spezielle Lotus Notes Benutzerschnittstelle (LN UI). Spezifische Informationen können mittels persönlicher Subskriptionen regelmäßig erworben werden. Die CRM-Datenbank hat sechs Dimensionen, unter anderem „Land“, „Produkt“, „Wettbewerber“, und beinhaltet Unternehmensinformationen, politische Ländernachrichten, rechtliche Restriktionen sowie sozio-kulturelle Aspekte, welche detaillierte, differenzierte Markt- und Kundenanalysen zulassen.

Der Bereich „Recht und Vertrag“ führt verantwortlich die dokumentenbasierte, sog. Contract-Management (CM) Anwendung. In der CM-Datenbank werden Verträge und Geschäftspapiere gepflegt. Im Rahmen der Mitzeichnung über die E-Mail Anwendung erfolgt die Freigabe von Auftrags- und Vertragsunterzeichnungen.

Zur Auftragsabwicklung stehen Standard Computerprogramme für Risikomanagement Zwecke und prozessorientierte Projektmanagementsoftware zur Verfügung.

Das Projektmanagementprogramm hat typischerweise eine Schnittstelle in das ERP-Modul und ist Grundlage der Personalbedarfsplanung in Entwicklungs- und Fertigungsprogrammen. Die folgende Abb. 2 zeigt schematisch die typische Anwendungssystem-Struktur zur Unterstützung der Geschäftsprozesse. Diese soll als Beispiel für eine hinreichend integrierte Informationsverarbeitung dienen.

Workflows sind über Standard-Schnittstellen aus Lotus Notes mit dem ERP-System verbunden. Die Schnittstellen werden auf eigene Bedürfnisse hin programmiert (Customizing).

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^[1] Von der IBM Corp.

^[2] Beispielsweise von der SAP AG