Achtsamkeit als Managementleitmotiv in Non-Profit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Management und NPOs
2.1 Definition von NPOs
2.2 Organisationstheoretische Ansätze
2.3.1 Der Bürokratieansatz „Diese Bürokratien sind bei Weber durch 4 Merkmale gekennzeichnet:
2.3.2 Taylorismus
2.3.3 Administrations- bzw. Managementlehre
2.3.4 Merkmale systemtheoretischer Ansätze
2.3. Merkmale der Leistungen von NPOs

3 Das Konzept der Achtsamkeit
3.1 Definitionen von Achtsamkeit
3.2 Komponenten von Achtsamkeit

4 Achtsamkeit als ethischer Handlungsrahmen von NPOs

5 Achtsamkeit – mehr als ein ethischer Handlungsrahmen von NPOs
5.1 Der Handlungsrahmen des ASD
5.2 Der Fall Kevin – ein Überblick
5.3 Die Bewältigung des Unbekannten durch achtsames Management – Prinzipien einer achtsamen Infrastruktur
5.3.1 Prinzip eins: Konzentration auf Fehler
5.3.2 Prinzip zwei: Abneigung gegen Vereinfachungen
5.3.3 Prinzip drei: Sensibilität für betriebliche Abläufe
5.3.4 Prinzip vier: Streben nach Flexibilisierung
5.3.5 Prinzip fünf: Respekt vor fachlichem Wissen und Können
5.4 Bewertung des achtsamen Managements aus der Perspektive des Falles Kevin
5.4.1 Erfolgsfaktor achtsames Management
5.4.2 Erfolgsfaktor Erfolgsstandards
5.4.3 Erfolgsfaktor personelle Kapazitäten
5.4.4 Erfolgsfaktor Organisationsstruktur

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Aufbau der Hausarbeit

Abbildung 2. Organisationstheoretische Ansätze – Zusammenfassung, übernommen aus Greving, 2008

Abbildung 3. Integriertes Management in der Sozialwirtschaft – Zwiebelmodell nach Maselicke, übernommen aus Tietze, 2011,

Abbildung 4. Die Fünf Prinzipien einer achtsamen Infrastruktur nach Weick & Sutcliffe

1 Einführung

Achtsamkeit und Non-Profit-Organisationen scheinen Systeme zu repräsentieren, die in einem Spannungsfeld stehen, ja sogar Gegensätze darstellen. Während „Achtsamkeit“ aufgrund ihrer Rolle als zentraler Bestandteil des Buddhismus grundsätzlich im Bereich der Spiritualität zu verorten ist, kann „Non-Profit-Organisation“ als ein Ausdruck verstanden werden, der eng mit Managementlehre und Betriebswirtschaftslehre und damit einer rational geprägten Denkweise verbunden ist. Somit scheint in einer Non-Profit-Organisation (NPO) eher der „Homo Oeconomicus“ (vgl. Wöhe & Döring, 1996) als der achtsam agierende Mensch geeignet zu sein, gesetzte Ziele effizient zu erreichen. Daher wurde bei der Betrachtung von Achtsamkeit im Kontext von NPOs und Managementlehre üblicherweise davon ausgegangen, dass sich der Nutzen eines achtsamen Managements auf eine ethische Dimension beschränkt. (vgl. Tietze, 2011).

Während das Konzept der Achtsamkeit somit scheinbar spurlos an der Managementlehre vorbeiging, hat die Beschäftigung mit dem Thema Achtsamkeit in anderen Bereichen so weit zugenommen, dass bereits von einer Achtsamkeits-Revolution gesprochen wird (vgl. Wallace, 2008). Doch bezieht sich die Literatur vorwiegend auf die Bereiche Psychotherapie (vgl. Heidenreich & Michalak 2009) und Lebensbewältigung (vgl. Weiss, Harrer & Dietz, 2010). Das Potenzial eines achtsamen Managements wurde bisher nur im geringen Umfang beleuchtet (vgl. Weick & Sutcliffe ). Mit dieser Hausarbeit soll ein Beitrag zum Schließen dieser Lücke geleistet werden.

Folgende zentrale Fragen sollen in dieser Hausarbeit geklärt werden.

- Kann Achtsamkeit helfen, das Management von NPOs zu verbessern?
- Lässt sich der Begriff Achtsamkeit im Kontext NPOs operationalisieren und sich damit Achtsamkeit auch als Managementleitmotiv nutzbar machen?

Ich habe den Themenkomplex in drei Schwerpunkte aufgeteilt. Zu Beginn wird eine Definition des Begriffs NPO entwickelt und als Grundlage der weiteren Betrachtung werden typische Organisationsmerkmale von NPOs dargestellt. Ebenfalls werden Eigenschaften von Leistungen der NPOs genannt, die als überwiegend typisch bezeichnet werden können.

Auch der Begriff Achtsamkeit wird in diesem Teil der Arbeit definiert und dargestellt.

Den zweiten Schwerpunkt bilden die Operationalisierung des Begriffs Achtsamkeit mit Hilfe des Fünf Prinzipien-Modells einer achtsamen Infrastruktur von Weick und Sutcliffe und die Anwendung dieses Modells auf den Fall Kevin. Dieser Themenkomplex beginnt damit, dass die Bedeutung von Achtsamkeit als ethischer Handlungsrahmen aufgegriffen wird, diese Betrachtungsweise wird dann um das Modell von Weick und Sutcliffe erweitert. Da die Eignung dieses Modells für NPOs im Rahmen der Vorstellung der fünf Prinzipien am Fall Kevin geprüft wird, werden zuvor der ASD ( als die im Fall Kevin relevante Organisation) und der Fall Kevin dargestellt.

Den Schluss bildet eine Bewertung des achtsamen Managements unter Bezugnahme auf den Fall Kevin und mein persönliches Fazit unter Berücksichtigung der ausgewählten Fragestellungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht. Bei der Erstellung des Textes wurde auf eine möglichst geschlechtsneutrale Formulierungsweise geachtet.

2 Management und NPOs

Im Folgenden soll der Begriff Non-Profit-Organisation als zentraler Begriff dieser Arbeit definiert werden. Da diese beiden Faktoren eine wesentliche Rolle für die Anwendbarkeit einer Managementmethodik spielen, sollen sowohl die wesentlichen organisationstheoretischen Ansätze, die man in der Praxis der NPOs wiederfindet, als auch die typischen Merkmale der Leistungen von NPOs skizziert werden.

2.1 Definition von NPOs

„Non-Profit-Organisationen sind der „Dritte Sektor“ neben Markt und Staat, der für die gesellschaftliche Güterversorgung zuständig ist. Dieser Bereich hat sich in den letzten Jahrzehnten zu einem wesentlichen Wirtschaftsfaktor entwickelt. Kennzeichen einer Non-Profit-Organisation sind unter anderem: Ein Mindestmaß an regelmäßiger formaler Organisation; klare Abgrenzung von staatlichen Organisationen; Gewinnausschüttungsverbot gegenüber Mitgliedern oder Eigentümer/innen; ein Minimum an Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie, sowie Freiwilligkeit des Angebotes. “ (Verein für öffentliche und private Fürsorge, 2011, S.789)

Diese Definition ist bei genauer Prüfung nur eingeschränkt anwendbar, da sie das große Feld der staatlichen Organisationen (z.B. die Jugendämter) vollständig ausgeklammert. Auch von einer Freiwilligkeit des Angebots kann in diesem Bereich nicht gesprochen werden.

Daher wird im Folgenden auf die Definition von Drucker (2005, S.XIV) Bezug genommen:

„ The „non-profit“ institution neither supplies goods or services nor controls. Its „product“ is neither a pair of shoes nor an effective regulation. Its product is a changed human being. The non-profit institutions are human-change agents. Theier „product“ is a cured patient, a child, that learns, a young man or woman grown into a self-respecting adult; a changed human life altogether.“

Das „Produkt“ einer NPO ist also die Veränderung eines menschlichen Schicksals. Auch wenn diese Definition reichlich unspezifisch und weit erscheinen mag, so erscheint sie doch am besten geeignet, um alle Arten von NPOs zusammenzufassen, die man in Deutschland kennt.

2.2 Organisationstheoretische Ansätze

Die folgende Darstellung organisationstheoretischer Ansätze erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit – das ist auch nicht das Ziel dieser Darstellung. Vielmehr sollen in kurzer Form die Ansätze skizziert werden, die in Theorie und Praxis von NPOs tatsächlich relevant sind. Da Organisationsmodelle die Umsetzbarkeit von Managementansätzen in der Praxis wesentlich beeinflussen, sind sie ein wesentlicher Faktor für die Implementierbarkeit eines achtsamen Managements und daher in diese Darstellung miteinzubeziehen. Nachfolgend werden die Ansätze lediglich kurz dargestellt. Eine Bezugnahme zum achtsamen Management folgt an späterer Stelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.1 Der Bürokratieansatz „Diese Bürokratien sind bei Weber durch 4 Merkmale gekennzeichnet:

– Arbeitsteilung und Befehlsgewalt: Die in diesen Organisationsformen wiederkehrenden Tätigkeiten sind bei ihm als Pflichtenhefte fest verteilt, d.h. Von jedem Mitglied einer Bürokratie wird ein fest umrissener, abgegrenzter Aufgabenbereich bzw. eine zu dieser Arbeitserfüllung zugeordnete Befugnis wahrgenommen und gelebt. Diese Zuordnung von Kompetenzen und Pflichten erfolgt hierbei allgemein und ist personenunabhängig.
– Amtshierarchie: In diesen Organisationen besteht ein deutlich hierarchischer Aufbau, in welchem Über- und Unterordnung sowie Aufgaben und Befugnisse klar voneinander abgegrenzt und aufeinander verwiesen sind.
– Regelgebundenheit der Amtsführung: Die Wahrnehmung und Erfüllung der Aufgaben in diesen Organisationen erfolgt nach deutlich benannten technischen Regelnormen, welche sich auf die Leistungen und die Kompetenzen, Verfahren und auf den so genannten Dienstweg beziehen. In diesem Dienstweg wird deutlich benannt und verbindlich festgelegt, wer mit wem worüber kommunizieren darf, muss und soll.
– Aktenmäßigkeit der Verwaltung: Alles, was in diesen Organisationsformen realisiert wird, wird in schriftlicher Form im Rahmen von Aktennotizen, Briefen, Formularen usw. dokumentiert.“
(Greving 2008, S. 20)

2.3.2 Taylorismus

„Während sich das Management in der klassischen Managementlehre primär an allgemein gültigen Organisationsprinzipien orientieren soll, wird ihm im Taylorismus eine Managementmethode empfohlen. Die Methode, die Taylor anwendet, ist das Experiment. Hier können unter Idealbedingungen Arbeitsabläufe analysiert werden, um Rationalisierungspotenziale aufzudecken.

Neben der Anwendung von Experimenten, die die jeweilige Arbeitssituation sowie die spezielle Situation des Unternehmens berücksichtigen, werden im Taylorismus unter anderem die folgenden allgemeinen Organisationsprinzipien aufgestellt:

- Trennung von Hand- und Kopfarbeit,
- Arbeitspensum und Bonus
- Auslese und Anpassung der Arbeiter sowie
- Spezialisierung auch auf Vorgesetztenebene“

(Homburg & Krohmer, 2003, S.140)

2.3.3 Administrations- bzw. Managementlehre

„Eine dritte Form der klassischen organisationstheoretischen Ansätze stellt die Administrations- bzw. Managementlehre dar: Sie geht vor allem zurück auf Henri Fayol (1841-1925), welcher sich mit Fragen der Verwaltung und der Führung auseinandergesetzt hat, welche in den größeren und komplexer werdenden Organisationsformen der Jahrhundertwende zwischen dem 19. und 20. Jahrhundert eine immer prominentere Rolle spielten. Fayol entwickelte allgemeine Verwaltungsprinzipien mit welchen er eine Optimierung der Organisation anstrebte. Hierzu zählen u.a. „die Empfehlung einer weitgehenden Arbeitsteilung und eines hohen Maßes an Zentralisation, die Unterordnung individueller und allgemeiner Adressen, die Wahrung von Disziplin und Ordnung als Grundlage unternehmerischen Handelns, die Übereinstimmung von Autorität und Verantwortung,“ (Greving 2008, S.23)

„In den frühen Arbeiten werden Empfehlungen gegeben, wie Fabriken gestaltet werden sollen, um eine möglichst hohe Effizienz der Produktion zu erzielen.“ ( Homburg & Krohmer, 2003, S.140)

Diese Anmerkung in Bezug auf die bisher dargestellten klassischen Ansätze ist wesentlich: Diese Ansätze sind für die Optimierung industrieller Standardprozesse entwickelt worden, nicht als Organisationsformen von Dienstleistungsunternehmen.

2.3.4 Merkmale systemtheoretischer Ansätze

- Ganzheitlichkeit und interdisziplinäre Sichtweise:
- Unter dieser Perspektive werden die Beziehungen zwischen den Systemelementen als Vernetzungen berücksichtigt und im Hinblick auf die Aspekte der Kommunikation, der Koordination und der Integration konkretisiert.
- Umweltorientierung: Alle offenen Systeme werden im Hinblick auf die systeminternen wie auch auf die externen Beziehungen zwischen diesen Systemen und ihren Umwelten betrachtet.
- Dynamische Betrachtung:

Organisationen sind als dynamische Systeme zu kennzeichnen, die sich in einem fortlaufenden Prozess der Modifikation befinden, in dem sich permanent Gleichgewichtsituationen mit Ungleichgewichtsituationen abwechseln.

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