Das Heterarchiekonzept (Hedlund) - Darstellung und kritische Würdigung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Notwendigkeit von organisatorischen Regeln

3. Abgrenzung zur Hierarchie
3.1. Vorteilhaftigkeit der hierarchischen Organisation
3.2. Ursachen der Dysfunktionalität der Hierarchie

4. Darstellung der Heterarchie
4.1. Ursächliche Problemstellung
4.2. Hedlund’s Idee
4.3. Strukturelle Merkmale der Heterarchie

5. Kritische Würdigung der heterarchischen Organisation
5.1. Vorteile der Heterarchie
5.2. Problempunkte der Heterarchie
5.3. Situative Implementierung des Heterarchieprinzips

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Umfeld-, Strategie- und Strukturzusammenhänge der Hierarchie und der Alternative „Heterarchie“

1. Einleitung

Durch eine zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt, wird die Innovationsfähigkeit und Flexibilität von Unter­nehmen zu einem zentralen Thema in der wissenschaftlichen Diskussion. Bemerkbar macht sich dieser Dynamisierungsprozess in kürzeren Produktlebenszyklen, im sich immer schneller entwickelnden technischem Fortschritt, in der Integration zum europäischen Binnenmarkt sowie in der weltweiten Globalisierung. Außerdem zeigt sich dies auch in der Brisanz von ökologischen Themen, im Wandel der Arbeits­orientierung sowie im gesellschaftlichen Werte­wandel (vgl. u.a. Kieser 1990, S. 157; Oelsnitz 1995, Kieser 1996; Böttcher 1996; Deutschmann et al. 1995; Holtbrügge 2001a).

Aus dieser Problematik heraus ergibt sich der wissenschaftliche Diskurs um neue Organisationsmöglichkeiten, die die Flexibilität von Unternehmen lang­fristig gewährleisten können. Einen Diskussionsschwerpunkt dabei nimmt das Konzept der Heterarchie ein.

Um dieses Konzept kritisch hinterfragen zu können, ist es zunächst wichtig sich in Erinnerung zu rufen, wieso die Notwendigkeit organisatorischer Regelung im Unternehmen besteht und wie diese Regelung bisher gestaltet wurde. Um weiter eine fundierte Aussage auf den theoretischen und praktischen Gehalt des Organisationskonzeptes „Heterarchie“ zu ermöglichen, soll das Konzept dahingehend untersucht werden, welche Vorteile dieses Konzept bietet, um die Innovationsfähigkeit und Flexibilität der Unternehmen dauerhaft sicherstellen zu können. Zentrale Frage dabei ist, ob Heterarchie tatsächlich als neues Organisationskonzept begriffen werden kann, welches die geforderte Flexibilität dauerhaft gewährleisten könnte.

2. Notwendigkeit von organisatorischen Regeln

Organisieren ist nicht nur eine Tätigkeit bzw. ein Prozess durch den Ordnung entsteht. Vielmehr ist Organisation auch eine formalisierte Ver­haltensbeeinflussung durch alltägliche und verfestigte Ordnungsbildung, die sich auf Organisationsmitglieder richtet, um so die unternehmerische Zielsetzung zu gewährleisten (vgl. Weibler 2002a, S. 32, Bea / Göbel 2002, S. 2ff.).

Dabei wird versucht, durch eine „Vorsteuerung“ das Verhalten der Organi­sationsmitglieder festzulegen und in bestimmte, für die Erfüllung des Unter­nehmensziels wichtige Bahnen zu lenken. So reduziert sich die Umwelt- und Entscheidungskomplexität, indem die Vielfalt der möglichen Hand­lungsvarianten einzelner Individuen in einem System auf ein hand­habbares Maß eingeschränkt werden kann. Diese Vorsteuerung geschieht durch die Einführung von formalisierten - schriftlich fixierten - Regeln (vgl. Schrey­ögg / Noss 1994, Weibler 2002a).

Organisatorische Regeln werden zur Aufgabenverteilung, zur Koordination der Arbeit sowie zur Festlegung von Verantwortungsbereichen und Kom­petenzzuordnungen geschaffen, um einerseits zur Vereinfachung der Inter­aktion zwischen den einzelnen Organisationsmitgliedern beizutragen und andererseits die Konsistenz und Stabilität von strategischen Entschei­dungen dauerhaft garantieren zu können. Formale Regeln wirken somit integrierend und identitätsstiftend. Nur so wird kollektives Handeln erst möglich. Grundsatz dabei ist die Sicherstellung von Effizienz und Effek­tivität der Unternehmung als Maßgröße für Zielerreichung und Wirtschaft­lichkeit (vgl. Burr 1998, S. 315; Weibler 2002b, S. 13ff.).

Bisher wurde organisatorisch die Gesamtheit aller Regelung im Wege einer Über- und Unterordnung durch die Errichtung einer Hierarchie gestaltet (vgl. u.a. Krüger 1985; Schreyögg / Noss 1994).

3. Abgrenzung zur Hierarchie

3.1. Vorteilhaftigkeit der hierarchischen Organisation

Der Begriff der Hierarchie bezieht sich dabei auf die Gesamtheit organisa­torischer Einheiten, deren Elemente durch das konstituierende Merkmal der Weisungsbeziehung verbunden sind. Die formale Struktur ist durch unter­schiedlich hoch angesiedelte Ebenen systematisch und vertikal mit­einander verbunden sowie in ihrer Über- und Unterordnung typischerweise dauerhaft gedacht (vgl. Bartölke 1980, Sp. 830; Krüger 1985, S. 293ff.).

Definiert werden kann die Hierarchie als strukturell ausgestalteter Koordi­nationsmechanismus, der durch Über- und Unterordnungsbe­ziehung, von der Spitze ausgehend, ein Unternehmen in seinen Hand­lungsbezügen vertikal und zentralistisch organisiert.

Diese „klassische“ Koordination beruht auf dem Prinzip der persönlichen oder strukturell-unpersönlichen Weisung und Kontrolle. D.h. allgemeine hierarchische Strukturen bauen auf vorgegebenen autokratischen Ver­haltensmustern auf. Dabei gehen monologische Befehle von einem fest­gelegten Zentrum aus. Das Mitarbeiterverhalten wird so durch ex­trinsische Kontrolle (Fremdkontrolle) und geringe Autonomie geprägt (vgl. Schwa­ninger 1994, S. 4f.; Oelsnitz 1995, S. 500).

Die Vorteile dabei liegen vor allem in der Komplexitätsreduktion, im geringen Koordinationsaufwand durch vordefinierte und festgelegte In­forma­tionswege, in der legitimierten und zentralistischen Entscheidungs­kompetenz, in unilateraler Willensbildung und somit in der Homogenität so­wie Stabilität der Unternehmung. Dies schlug sich auch in der Wett­be­werbs­fähig­keit der Unternehmung nieder, denn eine solche Organisation konnte dauerhaft die Sicherstellung von effizienten Arbeitsweisen, zweck­mäßiger Arbeitsteilung, Transparenz sowie die Einheitlichkeit von Leis­tungen gewähr­leisten (vgl. Krüger 1985, S. 300; Schreyögg / Noss 1994, S. 19).

Hierarchisch organisierte Unternehmen entfalten also immer dort ihre Effizienz, wo Aufgabenbedingungen annähernd voraussehbar und wieder­kehrend sind, wo Problemstellungen voll durchdringbar und ihre Lösung bekannt sind. Dies war immer dann möglich, wenn von einer stabilen Umwelt ausge­gangen werden konnte (vgl. Schreyögg / Noss 1994, S.20).

3.2. Ursachen der Dysfunktionalität der Hierarchie

Doch geänderte organisatorische Rahmenbedingungen führten dazu, dass diese Voraussetzungen nicht länger gegeben sind.

Einerseits ergibt sich dies aus den veränderten - nicht mehr stabilen - Um­weltbedingungen^[1]. Andererseits hat sich aber auch die Binnenkomplexität der Unternehmen stark erhöht (vgl. Schreyögg / Noss 1994 S. 20).

Gleichzeitig verzeichnet sich eine stärkere Kundenorientierung, die es mit sich bringt, sich an unterschiedlichste Kundenbedürfnisse schnell anzu­passen und organisatorische Regelungen jeweils spezifisch auszurichten. Routineaufgaben nehmen daher ab und innovative Lösungen in ihrer Bedeutung stark zu. Die gedachte organisatorische Regelung durch Vor­steuerung in Form der Hierarchie greift nicht länger, denn das Abweichen von der Regel wird nun ständig notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben (vgl. Schreyögg / Noss 1994, S. 18ff). Die Bewährung in einem Umfeld wachsender Komplexität und Dynamik erfordert Fähigkeiten wie Weitsicht, Anpassungsfähigkeit und vor allem Flexibilität (vgl. Schwaninger 1994, S. 3). „Das zentrale organisatorische Gestaltungsproblem ist nicht mehr die Gewährleistung von Stabilität als vielmehr die Dynamisierung der gesamten betrieblichen Wertschöpfungs- und Kommunikationsprozesse“ (Holtbrügge 2001b, S. 338). Eine zentrale Herausforderung an heutige Unternehmen ist es daher, die Flexibilität als weitere Zielgröße zu gewähr­leisten (vgl. u.a. Frese / Werder 1994, S. 18ff.; Picot / Reichwald 1994, S. 548; Winkler 1999, S. 20f.).

Die Hierarchie zeigt sich zu dysfunktional^[2], um eine dynamische Organi­sation von Unternehmen gewährleisten zu können. Aus diesem Grund werden in der Literatur verschiedene Organisationskonzepte diskutiert, die eine Alternative zur traditionellen Hierarchie darstellen könnten. Hierzu gehört schwer­punktmäßig das Konzept der Heterarchie.

[...]

^[1] Die veränderten äußeren Rahmenbedingungen sind in der Literatur hinlänglich diskutiert worden und können hier nicht weiter erörtert werden (vgl. dazu u.a. Picot et al. 1994; Deeg / Weibler 2000; Holtbrügge 2001a).

^[2] Zu den typischen Dysfunktionalitäten der Hierarchie verweise ich an dieser Stelle auf die Literatur (vgl. u.a. Krüger 1985; Picot et al. 2001; Holtbrügge 2001a).