Das Harvard-Konzept als Mediationsstrategie

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung
1.2. Entstehungskontext

2. Grundlegende Probleme bei der Verhandlung zur Beilegung von Konflikten
2.1. Das Problem
2.2. Ein guter Verhandlungsverlauf
2.3. Die vier Grundsätze des Harvard Konzepts
2.3.1. Menschen und Sachfragen getrennt behandeln
2.3.2. Nicht Positionen, sondern Interessen ins Zentrum rücken
2.3.3. Das Spektrum von Optionen vergrößern
2.3.4. Qualität des Ergebnisses

3. Problemstellungen beim Verhandeln nach dem Harvard-Konzept
3.1. Schwierigkeiten beim Verhandeln nach dem Harvard-Konzept
3.1.1. Die Gegenseite verfügt über größere Ressourcen
3.1.2. Wenn die Gegenseite nicht nach dem Harvard-Konzept verhandelt
3.1.3. Wenn die Gegenseite scheinbar nicht legitime Mittel verwendet

4. Fazit: Das Harvard-Konzept als

Strategie zur Konfliktlösung

1. Einleitung

1.1. Einführung

Diese Hausarbeit wird sich deskriptiv mit dem Harvard-Konzept als Mediationsstrategie auseinandersetzen. Es soll im Folgenden auf den Kontext, in dem das Harvard-Konzept entwickelt wurde, eingegangen werden. Dann soll die zentrale Problemstellung bei der Entwicklung des Harvard-Konzeptes erläutert und auf die Methode an sich eingegangen werden. Im Anschluss wird beschrieben inwiefern, das Harvard-Konzept bei seiner Anwendung auf Probleme stößt, bzw. wo die Grenzen des Verhandelns nach dem Harvard-Konzept zu verorten sind. Abschließend soll in Form eines Fazits die Praktikabilität des Harvard-Konzepts in realen Verhandlungssituationen betrachtet werden.

1.2. Entstehungskontext

Das Harvard-Konzept wurde im Jahre 1981 im Rahmen eines Forschungsprojektes der Harvard University entwickelt wurde. Die Ergebnisse des Projektes wurden in Form des Buches Getting to Yes (dt. Das Harvard-Konzept) unter der Leitung von Roger Fisher gemeinsam mit William Ury veröffentlicht.

Beim Harvard-Konzept handelt es sich um eine Mediationsstrategie mit dem Ziel für jede Art von Differenzen zwischen zwei oder mehreren Konfliktparteien ein befriedigendes Abkommen zu ermitteln. Obwohl oder gerade weil das Harvard-Konzept seine Legitimation in der rational Choice Theorie begründet, spielen die zwischenmenschliche Komponenten (beispielsweise der individuelle Verhandlungsstil) eine entscheidende Rolle und werden aufgrund ihres Einflusses auf das Verhandlungsergebnis stets berücksichtigt. Ziel des Verhandelns nach dem Harvard-Konzept ist es, einen angemessenen und menschlichen Umgang mit Differenzen und Sachfragen zu finden um dadurch ein für beide Seiten befriedigendes Abkommen zu erzielen. (Fisher/Ury/Patton: 10)

Anders als andere Verhandlungsstrategien soll das Harvard-Konzept nicht nur eine sachliche Übereinkunft zwischen Konfliktparteien ermöglichen, es soll auch gewährleisten, dass die persönliche Beziehung der Konfliktparteien unbeschadet bleibt.

2. Grundlegende Probleme bei der Verhandlung zur Beilegung von Konflikten

Das Harvard-Konzept baut auf einer zentralen Problemstellung bei der Verhandlung zur Beilegung von Konflikten auf. Als Einflussfaktoren für einen erfolgreichen Verhandlungsablauf stehen persönliche Komponenten im Vordergrund. Der erfolgreiche Ablauf eines Verhandlungsprozesses wird nach dem Harvard-Konzept durch die Einhaltung von vier basalen Prinzipien gewährleistet. Wobei besonders der Aspekt der Vergrößerung der Optionen im Vordergrund steht, wobei die Optionen von allen Konfliktparteien mittels Brainstorming praktisch erarbeitet werden sollen.

2.1. Das Problem

Als zentrale Problemstellung, die das Harvard-Konzept identifiziert, wird das sogenannte „Positionsgerangel“ bzw. das „Feilschen um Positionen“ genannt (Fisher/Ury/Patton: 23f). Solange der Kern der Verhandlung die Positionen der beteiligten Parteien ist, wird jede Verhandlung zum „ Willenskampf“ (Fisher/Ury/Patton: 23f). Die Beteiligten erklären ihre Positionen, was Sie wollen und was sie nicht wollen. Jeder so erzielte Kompromiss erhält so den faden Beigeschmack, dass er teilweise die Wünsche oder Forderungen einer Beteiligten Partei übergeht, und dessen Position schwächt. Das Positionengerangel“(Fischer/Ury 25) führt zu einem Beharren auf einer Position, die keine Optionen zulassen, da ein Abrücken von der eigenen Position einem Gesichtsverlust gleichkäme. Die Weigerung zu verhandeln, die häufig aus dem Kampf um Positionen resultiert, beendet Verhandlungen und verhindert eine gütliche Einigung.

2.2. Ein guter Verhandlungsverlauf

Der Verhandlungsverlauf ist das Grundgerüst eines Konfliktlösungsprozesses, ohne einen geregelten Verhandlungsablauf, kann der gesamte Verhandlungsprozess schnell scheitern, weil zwingend erforderliche und chronologisch-sinnvolle Abläufe im Ergebnisfindungsprozess nicht eingehalten werden. Daher ist es besonders wichtig, dass der erste Schritt stets die Analyse des Status Quo beinhält. Als zweiter Schritt sollte dann die Identifikation des Problems erfolgen. Hierbei ist es von großer Bedeutung, dass die Sachlage nicht mit Emotionen oder den werte- und normengebundenen Positionen einzelner Konfliktparteien vermengt wird. Der dritte Schritt ist dann die Zielidentifikation, welche die Interessen der Parteien detailliert beschreibt, damit im Falle einer späteren Verhandlung der Fokus immer wieder auf das gemeinsame Ziel hin ausgerichtet und nachjustiert werden kann.

2.3. Die vier Grundsätze des Harvard Konzepts

Das Harvard-Konzept berücksichtigt vier Grundprinzipien. Zunächst ist es von zentraler Bedeutung, dass Menschen und Probleme getrennt voneinander behandelt werden, damit eine Argumentation auf sachlicher Ebene überhaupt möglich wird. Des Weiteren ist es von Bedeutung, dass nicht einzelne Positionen im Mittelpunkt der Verhandlung stehen, sondern die Interessen(Fisher/Ury/Patton: 23ff).Positionen können miteinander unvereinbar seien, während unterschiedliche Interessen, sofern sie nicht völlig konträr sind, wesentlich mehr Verhandlungsspielraum bieten. Hier ergeben sich im besten Fall Schnittmengen, die eine Verhandlung überhaupt erst möglich werden lassen und für ein Ergebnis sorgen können, mit dem alle Verhandlungsparteien zufrieden sind.

Dann ist es besonders wichtig, dass bereits vor der abschließenden Entscheidung, wie verfahren werden soll, verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickelt worden sind. Diese dienen dazu den beteiligten Parteien ein Maximum an Wahlmöglichkeiten zu bieten und somit eine akzeptablere Übereinkunft zu erzielen. Abschließend ist die Qualität des Ergebnisses von Bedeutung. Hier muss es eindeutig nachzuvollziehen sein, nach welchen Entscheidungsprinzipien sich das Ergebnis aufbaut und es muss gewährleistet werden, dass diese Entscheidungsprinzipien als „objektive Prinzipien“ gewertet werden können.

2.3.1. Menschen und Sachfragen getrennt behandeln

Eine Stolperfalle bei der Berücksichtigung der menschlichen Komponente ist jedoch das „Vermengen persönlicher Beziehungen“ (Fisher/Ury/Patton: 43) mit den tatsächlichen Sachfragen. Der Lösungsansatz für diese Problematik beinhält die Trennung persönlicher Beziehungen von der Sachfrage, ohne jedoch das „Problem Mensch“ (Fisher/Ury/Patton: 45) außer Acht zu lassen. Zugeständnisse in der Sache sind demnach kein legitimes Mittel um die persönliche Beziehung nicht zu gefährden. Hart in der Sache, weich zu den Menschen umschreibt die Verhandlungstaktik die gemeint ist. Auch die emotionalen Bedürfnisse der eigenen Person sollen in der Verhandlung berücksichtigt werden (Fisher/Ury/Patton: 45). Empathie wird als zentrales Kriterium bei gelungenen Verhandlungen angesehen (Fisher/Ury/Patton: 47ff). Hierbei ist die Wahrung von Objektivität allerdings eine nicht zu vernachlässigende Größe. Die Vorstellungen der beteiligten Parteien sollen erörtert werden, Absichten nicht aus Befürchtungen abgeleitet werden und es sollen auch keine Schuldzuweisungen stattfinden. Auf diese Weise bewegt sich die Mediation in Richtung der Bereitstellung von möglichst vielen Optionen hinzu einer lösungsorientierten Verhandlung.

2.3.2. Nicht Positionen, sondern Interessen ins Zentrum rücken

Das Harvard-Konzept setzt an den eben genannten, allgemeinen Problemstellungen zur Beilegung von Konflikten an. Nicht Positionen sollen verhandelt werden, sondern Lösungen, die von allen Beteiligten als zufriedenstellend gewertet werden, gefunden werden. Was sich zunächst aufgrund der offensichtlichen Logik , die der gesunde Menschenverstand zu Grunde legt, dem Eindruck der Banalität nicht verwehren kann, ist in der Tat allerdings eine hochkomplexe Mediationsstrategie, die von Laien zwar benutzt, nicht aber komplett umgesetzt werden kann. Als Ausgangslage einer jeden Mediation, legen Fisher, Ury und Patton zu Grunde, dass alle Verhandlungspartner zunächst einmal als Menschen wahrgenommen werden müssen, nicht als „abstrakte Repräsentanten“(Fisher/Ury/Patton: 41). Der menschliche Aspekt kann nützlich, oder auch störend bei Verhandlungen wirken. Vernachlässigt werden darf die menschliche Komponente bei Verhandlungen jedoch keinesfalls, da sie wichtige Impulse setzt und mit ihr der Erfolg der Mediation steht und fällt.

Fisher, Ury und Patton gehen sogar noch einen Schritt weiter um die Bedeutung der menschlichen Komponente, wie sie sie nennen, herauszustellen. Sie geben an, dass von den zwei basalen Interessen, die ein Verhandlungspartner besitzt, sich die eine auf den Verhandlungsgegenstand bezieht, die zweite auf die persönlichen Beziehungen. Was zunächst überrascht lässt sich einleuchtend erklären. So finden, demnach die meisten Verhandlungen „im Rahmen einer dauernden Beziehung statt“ (Fisher/Ury/Patton: 42f). Gemeint sind nicht, oder zumindest nicht primär, zwischenmenschliche Beziehungen, sondern Beziehungen zu langjährigen Kunden, Geschäftspartnern, Familienmitgliedern, Berufskollegen, Beamten oder zu anderen Nationen. Hierbei wird die persönliche Beziehung als weitaus wichtiger als das Ergebnis einer speziellen Verhandlung eingestuft (Fisher/Ury/Patton: 43). Persönliche Beziehungen sollen also nicht durch Willenskämpfe in einer bestimmten Sache vernachlässigt werden, sondern ihre klar dargelegte Bedeutung als zentraler Ausgangspunkt für jede spezielle Verhandlung zugrunde gelegt werden.

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