Eine qualitative Studie zur Kongruenz von Organisationskultur und Leitbild als organisationaler Identifikationsfaktor

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Problembeschreibung und Fragestellung
1.2. Zielsetzung der Thesis
1.3. Struktur der Arbeit
1.4. Methodik

2 Einführung in die zentralen Themenbereiche
2.1. Streifzug durch die Entwicklungsgeschichte des systemischen Ansatzes
2.1.1 Das System als Begriff
2.1.2 Was ist eine Organisation?
2.1.3 Was ist Beratung?
2.1.4 System und systemische Beratung
2.1.5 Ansätze in der systemischen Organisationsberatung
2.2. Anfänge in der Erforschung der Organisationskultur
2.2.1 Was ist Organisationskultur?
2.2.2 Kulturebenen nach Edgar H. Schein
2.2.3 Entstehung und Phasen der Organisationskultur
2.2.4 Kulturtypologien und Kulturgestalt
2.2.5 Stärkedimensionen von Kultur
2.2.6 Subkulturen in Organisationen
2.2.7 Was bewirkt Organisationskultur?
2.3. Strategisches Management – der Strategiebegriff
2.3.1 Systemtheoretische Konzepte im strategischen Management
2.4. Das Leitbild einer Organisation
2.4.1 Geschichtlicher Hintergrund zur Leitbilddefinition
2.4.2 Unterscheidungsmerkmale von Leitbildern und Leitbildtypologien
2.4.3 Entstehungsprozesse von Leitbildern
2.4.4 Funktion und Wirkung von Leitbildern
2.4.5 Organisationskultur und Leitbild
2.5. Organisationale Identifikation
2.5.1 Geschichtlicher Überblick zur Identifikation
2.5.2 Social Identity Theory
2.5.3 Self-Categorization Theory
2.5.4 Social Identity Approach
2.5.5 Dimensionen von Identifikation
2.5.6 Foki von Identifikation
2.6. Abgrenzung von Identifikation zu anderen Konstrukten
2.6.1 Organisationales Commitment
2.6.2 Organisationale Identität
2.6.3 Corporate Identity
2.6.4 Organisationale Kultur
2.7. Entstehung organisationaler Identifikation
2.7.1 Individuelle Identifikation
2.7.2 Definition kollektiver organisationaler Identifikation
2.7.3 Kollektive organisationale Identifikation
2.7.4 Fördernde Faktoren für die Entstehung organisationaler Identifikation
2.7.5 Treiber organisationaler Identifikation

3 Fazit aus dem aktuellen Diskurs

4 Empirische Untersuchung
4.1. Fragestellung
4.2. Die Erhebungsmethode
4.2.1 Die Erhebungsphase
4.2.2 Auswahlkriterien und Zielgruppe
4.2.3 Leitfadenkonstruktion
4.2.4 Pilotphase – Pretest des Leitfadens
4.2.5 Interviewdurchführung
4.3. Aufbereitung des Interviews
4.4. Auswertung der Ergebnisse

5 Darstellung der Ergebnisse
5.1. Ergebnis der Kulturanalyse der Organisation
5.2. Ergebnis der Kulturanalyse der Organisation
5.3. Vergleich der beiden Organisationskulturen
5.4 Ergebnisse der Leitbilderhebungen
5.4.1 Implizites Leitbild – Ebene der Grundannahmen, Organisation
5.4.2 Implizites Leitbild aus den Leitfragen Zukunftsperspektive – Organisation
5.4.3 Manifestes Leitbild der Organisation 1 - Auswertung
5.4.4 Vergleich des manifesten und des impliziten Leitbilds der Organisation
5.4.5 Implizites Leitbild aus der Ebene der Grundannahmen – Organisation
5.4.6 Implizites Leitbild aus den Leitfragen Zukunftsperspektive – Organisation
5.5. Ergebnisse zu den Leitfragen zur Identifikation
5.5.1 Identifikation in der Organisation
5.5.2 Identifikation in der Organisation 2

6 Ergebnis der Arbeit
6.1. Beantwortung der Forschungsfrage

7 Diskussion der Ergebnisse und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis.

1 Einleitung

Im Rahmen meiner Arbeit als systemische Organisationsberaterin und den damit verbundenen Erfahrungen werden von den Auftraggeberinnen und Auftraggebern vielfältige Ansprüche und Anforderungen an die Beratung gestellt. Zentrales Merkmal für die Inanspruchnahme von Beratung ist das Anliegen der Klientinnen und Klienten, Unterstützung und Rat zu und für etwas zu erhalten (vgl. König, Volmer, 2008, S. 53f; Königswieser, Hillebrand, 2009, S. 19f). Ob dies ein Auftrag zur Leitung und Moderation von Strategieworkshops, zur Veränderung der Organisationskultur, der Einführung eines Leitbildes oder die ´Motivation´ der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu mehr Identifikation mit der Organisation ist - die Auftraggeberinnen und Auftraggeber verbinden mit den genannten Themen unterschiedliche Bedeutungen, da sie aus den verschiedensten Sparten und Bereichen (Management, Non-Profit und Profitorganisationen… etc.) und oftmals auch aus dem mechanistischen Verständnis zur Sicht auf Organisationen kommen (vgl. Boos, Heitger & Hummer, 2005, S. 7f).

Jedem der Konzepte, sei es die Organisationskultur oder das Leitbild, wird eine Wirkung auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und auf den Unternehmenserfolg attestiert (vgl. Sackmann, 2004, S. 193f). Wenn diese beiden Konzepte und deren Inhalte übereinstimmen, wird von einer Kongruenz gesprochen, die sich z. B. positiv auf die Identifikation der Belegschaft mit der Organisation auswirkt und dadurch den Unternehmenserfolg steigern kann (vgl. Sackmann, 2004, S. 237f). Umgekehrt werden dem Konzept der Identifikation positive Effekte auf die Organisationskultur und auf das Leitbild (welches im Rahmen strategischer Arbeit als Instrument genutzt wird) zugeschrieben, die sich z. B. als erhöhte Arbeitsleistungsbereitschaft oder geringere Fluktuation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigt (vgl. Böhm, 2008, S. 2f).

Diese, durch die Arbeit an diesen Konzepten auftretenden, positiven Konsequenzen machen die Beschäftigung mit Organisationskultur, Leitbild und Identifikation sowohl für die Führung als auch für die Beratung interessant.

Bei den verschiedenen Zugängen, wie dem strategischen Management, der Organisationsentwicklung, der Betriebswirtschaft… kann nicht von einem einheitlichen Verständnis um die Konstrukte ausgegangen werden, wenngleich sie dort unter denselben Oberbegriffen verwendet werden. Ebenso ist unklar, welche Bereiche von Organisationskultur und Leitbild kongruent sein müssen, um die Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Organisation zu steigern. Im Zuge der systemischen Organisationsberatung gilt es daher als erstes zu klären, welches Verständnis um die Konstrukte dem eigenen Beratungsansatz zugrunde liegt und welches Bild die beauftragende Seite von ´Beratung´ hat (vgl. Boos, Heitger & Hummer, 2005, S. 7f).

Wird die Entwicklungsgeschichte systemischer Organisationsberatung auf die Bedeutung der Begriffe Systemtheorie und systemisch zurückverfolgt, so zeigt sich, dass es kein allgemein gültiges Verständnis von diesen gibt. Vielmehr sind es unterschiedliche systemtheoretische Konzepte, die sich an verschiedenartigen Systemen orientieren, welche ihrerseits eine spezifische Sicht auf Organisationen und Menschen haben (vgl. König, Volmer, 2008, S. 27). Die Aufgabe der systemischen Be-ratung besteht darin, den in den Organisationen agierenden Personen Anregungen und Unterstützung zu geben, selbst Lösungen zu finden, das verborgene Wissen der Organisation zu nutzen und die Aufmerksamkeit auf die verschiedenen Faktoren des Systems zu lenken (vgl. König, Volmer, 2008, S. 75f). Die angeführten Aufgaben der systemischen Beratung orientieren sich dabei an einer bestimmten Haltung, Einstellung und Denkweise, die je nach theoretischem Hintergrund, Tradition und Sy-stemmodell variiert (vgl. König, Volmer, 2008, S. 62f).

So hat Beratung, gleich aus welcher Theorie kommend, als auch die systemische Organisationsberatung, die sich als Wechselspiel zwischen Experten- und Prozessberatung begreift, in Organisationen immer mit Menschen und mit deren Eigenheiten, Sichtweisen, Verhalten, sichtbaren und unsichtbaren Werten, Beziehungsgestaltungen, Aktionen, informellen und formellen Abläufen, Regeln, Richtlinien, sozialen Hierarchien, Zielen, Visionen, Ansprüchen etc. zu tun.

Jede Organisation hat dadurch Spezifika, die charakteristisch für die gemeinsame Wahrnehmung der Innen- und Außenbeziehungen stehen und dafür, welche Bedeutungen in der Organisation bestimmten Aktionen, Handlungen, Kommunikationen… durch die Organisationsmitglieder gegeben werden. Die genannten Punkte finden sich zusammengefasst in der Organisationskultur wieder, welche seit den frühen 1980er Jahren bis heute hin eingehend untersucht worden ist. Die Kenntnisse um die informellen Wirkmuster in Organisationen scheinen in der Managementliteratur, in der Organisationsforschung wie auch in der unternehmerischen Praxis auf. Und nicht nur die Beratung ist mit diesen kulturellen Phänomenen, wobei es sich um Gruppenphänomene handelt, konfrontiert, sondern auch die Führungskräfte, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (vgl. König, Volmer, 2008, S. 448; Schein, 1995, S. 25f).

Mit der Organisationskultur werden Wirkungen, sowohl positiver Art (Komplexitätsreduktion für die Organisationsmitglieder, Identifikation und Bindung an die Organisation…) als auch negativer Art (Widerstand und kollektive Abschließung gegen Veränderung, Fixierung auf Traditionen und Rigidität, die den Unternehmenserfolg behindern…) verbunden. So deuten die zunehmende Anzahl empirischer Ergebnisse auf den direkten und indirekten Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Erfolg einer Organisation (vgl. Sackmann, 2004, S. 31; Schreyögg, Koch, 2010, S. 353f). Das Ziel für die Führungskräfte und für die Inanspruchnahme von Beratungsleistung ist, den mit dem Unternehmenszweck verbundenen Erfolg zu halten oder zu steigern.

Edgar H. Schein liefert durch seine Forschungen ein Kulturmodell, welches in Ebenen aufgeteilt, die sichtbaren und unsichtbaren Wirkmechanismen und Hintergründe zur Organisationskultur darstellt (vgl. Schein, 1995, S. 29f). Scheins Blick auf Organisation und Beratung folgt der organisationspsychologischen/humanistischen Tradition. Richtet sich der Zugang zur Organisationskultur an der evolutionistischen Sy-stemtheorie aus, findet sich dort auf Ebene des strategischen Managements mit sy-stemischen Zügen z. B. das St. Galler Managementmodell.

In diesem wird eine Organisation als ein sich überwiegend selbstorganisierendes System gesehen und Kultur in eine Tiefen- und Oberflächenstruktur geteilt (vgl. König, Volmer, 2008, S. 32; Müller-Stewens, Lechner, 2011, S. 469).

Über den Weg der Beeinflussung der Organisationskultur wird von Führung und/oder Beratung versucht, Veränderungen zu gestalten und das verborgene Wissen der Organisation und deren Mitglieder zu nutzen (vgl. Sackmann, 2004, S. 32f; Schein, 1995, S. 28f). Wichtige Themenschwerpunkte werden dabei in Form von Werten (vorhandener oder erwünschter Natur) in der Vision oder im Unternehmensleitbild schriftlich fixiert, welche als Bestandteile der Organisationskultur für eine gemeinsame Orientierung dienen sollen. Dem folgt eine Reihe aufeinander abzustimmender Maßnahmen, die für das Umsetzen und Leben dieser Prioritäten und Werte verantwortlich zeigen. Dabei kann Sackmann anführen, dass jene Geschäftseinheiten mit ausgeprägten Übereinstimmungen zwischen Umsetzung und der im Leitbild angeführten Werte erfolgreicher sind (vgl. Sackmann, 2004, S. 237).

Das St. Galler Managementmodell wartet unternehmenspolitisch auf der normativen Ebene mit Vision, Mission, Werten und Zielen auf und hier wird in Strategieprozessen über das Leitbild, ebenso unter dem Begriff Mission statement oder Credo anzutreffen, versucht, auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientierend, legitimierend und motivierend einzuwirken (vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2011, S. 227). Als ausschlaggebender Erfolgsfaktor genannt ist die Übereinstimmung zwischen den Normen und dem tatsächlich gezeigten Verhalten (von Führung und Belegschaft) (vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2011, S. 227).

Im Kulturmodell von Schein findet sich das Leitbild auf Ebene der Normen und Werte wieder (vgl. Schein, 1995, S. 31; Schreyögg, 2010, S. 345). Die angeführten Wirkmechanismen und positiven Effekte von Organisationskultur und Leitbild gelingen umso besser, wenn die schriftlich formulierten Grundsätze im Leitbild als Festlegung einer Soll-Kultur mit der Ist-Kultur übereinstimmen und die Ebene der Grundannahmen mit der Ebene der Werte übereinstimmt (vgl. König, Volmer, 2008, S. 451; Schein, 1995, S. 32). In der von Wimmer dargestellten strategischen Schleife, einem Prozessmodell der Strategieentwicklung aus systemischer Sicht, taucht das Leitbild als Element des Zukunftsbildes und als Instrument im Veränderungsprozess auf (vgl. Wimmer, 2009, S. 212).

Gemeinsames Merkmal der angeführten Konzepte ist, dass das Leitbild als Bestandteil der Unternehmenskultur insbesondere dann erfolgreich wirkt, wenn eine Konsistenz zwischen der postulierten Vision, der Mission, den Werten und dem tatsächlich gezeigten Verhalten von Führung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anzutreffen ist (vgl. Sackmann, 2004, S. 242f). Das Leitbild findet sich sowohl in Kultur- als auch in Strategieprozessen. Im Beratungsalltag taucht oftmals die negativ behaftete Form des Leitbildes in Gestalt des ´Leitbildes im Rahmen an der Wand´ auf, welches keine oder nur eine geringe Verbindung mit dem gelebten Alltag aufweist. Wenn empirisch überprüft wird, ob die an das Leitbild oder Mission statement gesetzten Erwartungen erfüllt werden, so fallen im Ergebnis Anspruch und Wirklichkeit oftmals auseinander (vgl. Schreyögg, 2010, S. 231f).

Im Zusammenhang mit der Leitbilddefinition bietet Giesel mindestens vier Typen von Leitbildern an. Zu deren Unterscheidung steuert sie Merkmale wie Erscheinungsform oder Handlungswirksamkeit bei. Bezüglich der Zuordnung im Rahmen des Kulturmodells kommt sie zum Schluss, dass es ein Leitbild gibt, das der Ebene der Grundannahmen im Modell von Schein zuzuordnen ist, und bescheinigt diesem eine viel höhere Wirksamkeit als dessen Pendant auf Ebene der Werte (vgl. Giesel, 2007, S. 38). Folglich tauchen an dieser Stelle Fragen auf: Von welcher Art von Leitbildern wird gesprochen, wenn Leitbildprozesse scheitern? Müssen Leitbild und Organisationskultur zwangsläufig kongruent sein und wenn ja, welche Ebenen?

Diese Differenzierung ist in Kultur- oder Leitbildentwicklungen von großem Inter-esse, sowohl für die systemische Beratung, das strategische Management als auch für Führungskräfte.

Eine positive Wirkung, die sowohl dem Leitbild, der Organisationskultur, der Führung und der strategischen Arbeit zugeschrieben wird, ist die der Identifikationssteigerung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Identifikation beschreibt die ganzheitliche Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Organisation, zur Gruppe und die Auswirkungen auf die Identität des Individuums (vgl. Sturm, Opterbeck & Gurt, 2011, S. 146).

Zur Identifikation wird auch das Abgrenzungsthema zur Commitment-Forschung beachtet. Dieses bezeichnet die psychologische Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an die Organisation (vgl. Sturm et al., 2011, S. 142). Da in den Publikationen gleichermaßen von Identität und Identifikation gesprochen wird, kommt in Bezug auf die Fokussierung auf die Wirkungen von Organisationskultur und Leitbild die Frage um eine eindeutige Begriffsklärung auf.

Wie Böhm aufzeigt, führt organisationale Identifikation zu erhöhter Arbeitsleistung, kooperativem Verhalten, geringerer Fluktuation und niedrigerer Kündigungsabsicht, höherer Sinnwahrnehmung und zur Befriedigung menschlicher Grundbedürfnisse wie dem Verlangen nach Sicherheit, Zugehörigkeit oder Selbstaufwertung (vgl. Böhm, 2008, S. 2). Diese Wirkungen betreffen nicht nur die individuelle Ebene sondern sind auch erweiterbar auf die kollektive Ebene der Gruppen, damit sich diese verstärkt für die Ziele der Organisation einsetzen. So spielt Identifikation, für die erst wenige empirische Forschungsarbeiten aufliegen, auch für betriebswirtschaftliche Aspekte eine nicht zu unterschätzende Rolle. Böhm merkt jedoch an, dass die meisten empirischen Untersuchungen zur organisationalen Identifikation nicht im Unternehmenskontext durchgeführt wurden (vgl. Böhm, ebd.; van Dick, 2004, S. 1f).

Als identifikationssteigernder Einflussfaktor ist die Wirkung von Führung, vor allem der transformationalen Führung, angeführt. Diese geht über die Stärkung der organisationalen Identität, welche dann für eine höhere kollektive Identifikation zuträglich ist (vgl. Böhm, 2008, S. 189).

Auch über eine verständliche Vision und Strategie sowie über die Unterstützung einer Unternehmenskultur, in der das Hinterfragen des Status quo erwünscht ist, lässt sich die organisationale Identität steigern (vgl. Böhm, 2008, S. 233f; Sackmann, 2004, S. 211f).

Die nun aufkommenden Fragen zielen darauf ab, wie die organisationale Identifikation, über die schon untersuchten Gegenstände hinaus, noch gesteigert werden kann. Von welcher Identifikation wird im Allgemeinen in den angeführten Konzepten gesprochen? Womit identifizieren sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Organisation keine eindeutig verständliche Vision oder kein Leitbild enthält und in denen es Inkongruenzen zwischen den Kulturebenen gibt?

Böhm (2008, S. 73f) unterscheidet weiters zwischen individueller und kollektiver Identifikation. Werden diese im Sprachgebrauch mit commitment verwechselt? Und zu guter Letzt, welche Auswirkungen haben Organisationskultur und Leitbild gemeinsam auf die organisationale Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Allein diese bruchstückhaft vorgenommene Extrahierung und die exemplarisch angeführten Fragen an die identifikationssteigernde Wirkung, die sowohl dem Leitbild, der Organisationskultur und der Strategiearbeit attestiert wird, zeigt die Relevanz für eine eingehende Differenzierung und Beschäftigung mit dieser Thematik auf. Die vorliegende Arbeit verfolgt die Beantwortung dieser Fragen.

1.1 Problembeschreibung und Fragestellung

Eine der Schlüsselfragen für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater ist es, wie sie in Zeiten zunehmender Globalisierung, internationaler und heterogener Belegschaft, weitreichender Virtualisierung und Telearbeit oder anhaltender Wandelbedingungen für eine angemessene Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen können.

Nach Böhm (2008) zeigt sich, dass zwei Dimensionen für eine starke und nachhaltige organisationale Identität stehen. Dies ist zum Einen die auf die Zukunft ausgerichtete und organisationale Perspektive vermittelnde Identität. Zum Anderen muss die Identität die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Stolz erfüllen. Nach den Erkenntnissen von Böhm ist jedoch nur die organisationale Identität durch die Führungskräfte direkt beeinflussbar, nicht die organisationale (kollektive) Identifikation (vgl. Böhm, 2008, S. 189). Angebote zur Steigerung der organisationalen Identifikation kommen aus der Arbeit mit und in der Organisationskultur als auch über das Leitbild und über das strategische Management. Unzweifelhaft stehen diese Konstrukte miteinander in Verbindung, denn sie zielen immer wieder auf die Beeinflussung über die Gruppe und geben als Wirkung die Identifikationssteigerung an. Folgendermaßen, einer Definition nach Böhm, handelt es sich auch bei der kollektiven Identifikation um ein zu beeinflussendes Gruppenphänomen (vgl. Böhm, 2008, S.105).

Obwohl es zum Thema der Organisationskultur unzählige Fachbücher gibt und im Hinblick auf die Organisationsforschung viele Ergebnisse vorliegen, wurde dem Zusammenhang zwischen Organisationskultur und der Unterscheidung der organisationalen individuellen und kollektiven Identifikation noch wenig Bedeutung zugemessen. Nach Böhm liegen dazu wenig empirische Arbeiten, vor allem im unternehmerischen Kontext, vor (vgl. Böhm, 2008, S. 10). Folglich sind auch die Begrifflichkeiten individueller und kollektiver Identifikation genauer zu definieren und die Frage zu klären, wie genau über den Weg der Kultur oder des Leitbildes möglicherweise auch die kollektive Identifikation beeinflussbar ist.

Gleichermaßen ähnlich verhält es sich mit dem Leitbildbegriff. Insbesondere hier wird in den neueren Forschungsergebnissen deutlich, dass es mittlerweile mehr als nur ein Leitbild und auch Unterscheidungsmerkmale gibt. Nicht angeführt oder untersucht ist, ob auch das Leitbild und welche Art des Leitbildes als Faktor für das Steigen der organisationalen Identifikation in Frage kommt. Die angeführten Aspekte beziehen sich z. B. auf die Homogenität der Gruppe oder auf das Vorhandensein eines geringen bis zu gar keinem intraorganisationalen Wettbewerb.

Im Zusammenhang mit der Organisationskultur wird dem Leitbild als zukunftsorientiertem Sollkulturentwurf große Bedeutung beigemessen. Über das Leitbild versucht man Veränderungen zu etablieren. Als häufig angeführte Faktoren für das Scheitern dieser Prozesse wird einerseits der Entstehungsprozess in Form des top-down-Prozesses angeführt und andererseits wird es am Auseinanderklaffen von propagierten Werten und dem tatsächlich gezeigten Verhalten festgemacht. Demzufolge ist eine Kongruenz dieser beiden Voraussetzung für das Gelingen von Veränderungsprozessen, wobei nicht deutlich wird, welche Ebenen genau kongruent sein sollen. So gehen manche in Bezug auf die Referenzpunkte von der Werteebene (in Form eines manifesten Leitbildes) mit der Ebene der Grundannahmen aus. Nicht angeführt ist als Vergleich das Vorhandensein eines impliziten Leitbildes. So führt darüberhinaus Giesel (2007, S. 124f) den Vergleich des impliziten mit dem expliziten Leitbild als Forschungslücke an, die es zu schließen gilt. Abgeleitet von dieser Ausgangslage wurde die folgende Forschungsfrage generiert, die es im Zuge dieser Arbeit sukzessive zu beantworten gilt.

Zentrale Forschungsfrage:

Wie beeinflusst die Kongruenz von Organisationskultur und Leitbild die Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Organisation?

1.2 Zielsetzung der Thesis

Ziel der gegenständlichen Arbeit ist zum Einen eine klare Darstellung des aktuellen Diskurses zu den Themen Organisationskultur, Leitbild und Identifikation. Zum Anderen soll eine empirische Untersuchung ergänzende und erweiternde Aspekte zum Verständnis der theoretischen Hintergründe liefern. Die Arbeit soll insbesondere für die systemische Beratung und die Führungskräfte im klein- und mittelständischen Bereich Denkanstöße für die Reflexion liefern, die für den praktischen Alltag hilfreich sind. Gleichermaßen soll das Bewusstsein für den Zusammenhang und das Ineinandergreifen der oben genannten Themen geschärft werden.

Außerdem soll durch diese Arbeit die Unterscheidung zwischen manifestem und implizitem Leitbild erleichtert werden und hilfreiche Argumente für das Vorgehen in der systemischen Beratung und Führung liefern. Des Weiteren soll die Beachtung des impliziten Leitbildes als Rückschlussmöglichkeit auf die Organisationskultur gestärkt werden und die mögliche Eindimensionalität in den Zugängen erweitern.

Die Arbeit verfolgt nicht den Zweck, die systemische Beratung als die einzig wahre und richtige Beratungsform hinzustellen, obgleich die mit der systemischen Beratung einhergehende Einstellung und Haltung die Grundlage der Herangehensweise bildet. Weiters soll sie auch kein theoretisches Nachschlagwerk zu den Fachgebieten darstellen, da die Hintergründe in umfassenden Fachbüchern wiederzufinden sind. Die Themenbereiche Organisationskultur, Leitbild und Identifikation werden lediglich kompakt und themenbezogen erläutert, um für den Schwerpunkt der Auseinandersetzung der Aufeinanderbezogenheit der Themenbereiche eine solide Basis zu bieten.

1.3 Struktur der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in zwei Hauptteile. Im Anschluss an die Einleitung werden im theoretischen Teil ab Kapitel 2 die einzelnen Themenbereiche aufgerollt. Dazu werden die grundlegenden Begriffe wie Systemische Beratung und Organisation vorangestellt, um ein einheitliches Verständnis zu gewährleisten. Danach folgen die Termini Organisationskultur, Leitbild und Identifikation. Hier werden die geschichtliche Entwicklung und Hintergründe, die Definitionen, sowie die Wirkungen erläutert und die nötigen Abgrenzungen werden im Sinne dieser Arbeit vorgenommen bzw. näher definiert.

Die kritische Beleuchtung über den aktuellen theoretischen Diskurs beendet den theoretischen Teil in Kapitel 3, der vorwiegend auf einer intensiven Literaturrecherche gründet. Im zweiten Teil in Kapitel 4 werden die gewonnenen Erkenntnisse und offene Fragestellungen im Rahmen einer empirischen Untersuchung überprüft und die Methodik beschrieben. In Kapitel 5 folgt die Darstellung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung und in Kapitel 6 werden die Erkenntnisse aus beiden Hauptteilen miteinander verglichen, gegenübergestellt und zusammengefügt, um letztlich ein aussagekräftiges Bild abzuleiten und generieren zu können. Die Diskussion der Ergebnisse und der Ausblick beenden in Kapitel 7 die vorgelegte Arbeit.

1.4 Methodik

Ausgangsbasis der Fragestellungen gemäß Kapitel 1.1 und der Zielsetzungen aus Kapitel 1.2 ist die eingehende Literaturrecherche. Durch diese sollen alle vorhandenen relevanten Informationen und Erkenntnisse zum gegenständlichen Thema »Die Kongruenz von Organisationskultur und Leitbild als organisationaler Identifikationsfaktor« erfassbar werden. Die Ausgangssituation und die Rahmenbedingungen werden beschrieben. Um den aktuellen Wissensstand darzustellen, werden hierzu auch themenspezifische Artikel aus Fachzeitschriften mit einbezogen. Dabei hat sich in den Recherchearbeiten gezeigt, dass sowohl Organisationskultur, Leitbild und Identifikation reichlich behandelt wurden. Deshalb wird versucht, aus der sehr umfangreichen Literatur ganz speziell jene für die Arbeit relevanten Bereiche heraus zu filtern und diese schlüssig und transparent in einen Erkenntnisgewinn zu leiten, der für die Anspruchsgruppen dienlich ist.

Parallel dazu werden die empirischen Untersuchungen vorbereitet, wobei der durch die Recherche gewonnene Erkenntnisgewinn in die Untersuchung mit einfließen soll. Die empirische Untersuchung selbst ist grob aufgeteilt in drei Bereiche. Die Zielgruppe der qualitativen Erhebung sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von klein- und mittelständischen Betrieben in der Steiermark. Als Erhebungsmethode wird die Durchführung eines Problemzentrierten Interviews gewählt, in dem die Vorarbeit aus der Literaturrecherche zu tragen kommt. Für die Gegenüberstellung zwischen impliziten und expliziten Leitbild ist es nötig, eine Organisation zu finden, die kein Leitbild sichtbarer Art hat und eine, die sowohl über sichtbares Leitbild und Leitbildprozess verfügt. Dieses sichtbare Leitbild wird ebenfalls als Referenzpunkt in die Auswertung eingefügt.

Die anschließende Analyse in Form der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2010, S. 60) wird zusammengefasst und in Detailergebnisse umgewandelt. Sie werden mit den Erkenntnissen der theoretischen Auseinandersetzung verglichen, um daraus gemeinsame Schlussfolgerungen für die Beantwortung der Forschungsfrage und für die weiteren Hypothesen zu erhalten.

2 Einführung in die zentralen Themenbereiche

In diesem Abschnitt der Arbeit geht es darum, die Hintergründe für die Beschäftigung mit diesem Thema näher darzulegen als auch die theoretischen Konstrukte, Konzepte und Theorien zur Unternehmenskultur, dem Unternehmensleitbild und der Identifikation auszuführen. Gleichwohl werden diese zugrunde liegenden Begrifflichkeiten näher definiert, differenziert und jene Aspekte aufgezeigt, welche diese drei Haupthemen im Rahmen der systemischen Organisationsberatung miteinander verbinden.

2.1 Streifzug durch die Entwicklungsgeschichte des systemischen Ansatzes

In der Beschäftigung mit der Systemtheorie ist es dem besseren Verständnis der Hintergründe dienlich, einen Streifzug durch deren Entwicklung zu machen. Besonders im Beratungsalltag lässt sich die gemeinsame Verwendung von Begrifflichkeiten wie systemisch, systemisch-strategisch etc. nicht vermeiden. Gleichwohl damit je nach zugrundeliegendem theoretischen Konzept auf den ersten Blick Gemeinsamkeiten anzutreffen sind, die bei näherer Betrachtung divergieren. So wird als Überbegriff, nicht nur in der Beratung, systemisch gearbeitet. Es macht jedoch in der Herangehensweise und Problemsicht einen Unterschied für das Verständnis und die Auswirkungen, ob sich die Beratungsarbeit aus der evolutionistisch systemischen Ecke annähert oder aus der personalen Systemtheorie. Die Kontraste und Unterschiedlichkeiten werden hier dargelegt.

In der Entstehung der Allgemeinen Systemtheorie berühren sich unweigerlich philosophische Betrachtungsmöglichkeiten und Strömungen, die intensiv mit der Geschichte des systemischen Ansatzes verquickt sind. Allerdings fällt bei diesem ´Streifzug´ auf, dass die Begrifflichkeit systemisch nicht ganz so einheitlich abgegrenzt und definiert ist. Einer, der erste Ansätze zum systemischen Denken bereits 1928 formulierte, war der Biologe Ludwig von Bertalanffy, welcher auch als Gründungsvater neuerer systemtheoretischer Entwicklungen gesehen wird und der sich nicht mit den bis dahin zugrunde liegenden Erklärungsversuchen menschlichen und technischen Verhaltens aus den traditionellen Denkschulen verbunden mit den epochalen-philosophischen Strömungen zufrieden gab. Für ihn und auch für viele andere etablierte Forscher und Forscherinnen liefern die mechanistisch-geprägten Anschauungen lückenhafte Ergebnisse aufgrund ihrer stark auf das Individuum gerichteten Aufmerksamkeit, welche das Handeln von anderen Personen und des Umfeldes als Einflussgrößen auf das Individuum ausschließt (vgl. König, Volmer, 2008, S. 28; Königswieser, Hillebrand, 2009, S. 24).

Bis zum Ende der 1940er Jahre entwickelt sich aus dieser beginnenden Einbeziehung weiterer Einflussgrößen die allgemeine Systemtheorie – eine Metatheorie, die versucht, verschiedene Wissensgebiete (Biologie, Physik, Chemie, Ökologie, Soziologie, Philosophie usw.) zu integrieren. Das systemtheoretische Denken grenzt sich dabei von reduktionistischen, linear-kausalen und analytisch-zergliedernden Ansätzen ab. Im Beobachtungszentrum stehen dabei nicht die Natur der beobachteten Phänomene, sondern die Beziehungen zwischen diesen Phänomenen (vgl. Brandl-Nebehay, Rauscher-Gföhler & Kleibel-Arbeithuber, 1998, S. 62).

Probleme oder Themen werden hier nicht nur aus einer Ursache (Eigenschaften, Umweltreize oder Gedanken und Empfindungen der handelnden Personen) heraus zu erklären versucht, sondern aus dem Zusammenwirken verschiedener Faktoren eines komplexen Systems. Dabei stellt sich die Frage, was denn nun genau ein System ist.

2.1.1 Das System als Begriff

Das Wort System leitet sich aus dem Griechischen (von griech. syn, zusammen und histein, stellen, setzen) ab und bedeutet das Gebilde, das Zusammengestellte, das Verbundene, die zusammengesetzte Einheit und zusammen-stehen (vgl. Königswieser, Hillebrand, 2009, S. 22; Simon, 2009, S. 16).

Als System wird die bzw. eine Gesamtheit aus Elementen, die sich aufeinander beziehen und wechselwirken, bezeichnet. Durch diese Aufeinanderbezogenheit und durch die Wechselwirkungen können sie auch als aufgaben-, sinn- oder zweckgebundene Einheit angesehen werden. Ein weiteres Merkmal ist ob dieser Einheit auch, dass sich ein System dadurch von der sie umgebenden Umwelt abgrenzt. Das, was die Systemelemente und die Beziehungsgeflechte darstellt, wird als Struktur, als Muster oder Form bezeichnet. Durch diese Strukturen organisiert, funktioniert und erhält sich ein System. Aus dem Zusammenfinden und dem Austausch der Forscherinnen und Forscher aus den unterschiedlichen Wissensgebieten verdichtete sich der Systembegriff immer mehr, und es lassen sich im Laufe der Zeit für das systemische Denken einige wichtige Eckpunkte und -daten ableiten (vgl. Königswieser, Hillebrand, 2009, S. 24f).

Prägend für die Entstehung der Systemtheorie war unter anderem die Erwartung, ein allgemein theoretisches Modell für unterschiedliche Systeme zu gewinnen. Maßgebliche Einflüsse auf die allgemeinen Systemmerkmale beziehen sich aus der Kybernetik (Wissenschaft von der Steuerung und Regelung lebender Organismen und Maschinen), die auf Norbert Wiener (1894 – 1964) als deren Begründer und weitere wie Heinz von Förster (1911 – 2002) zurückzuführen ist. Ausgehend von den Merkmalen technischer Systeme (Allgemeine Systemtheorie) entsteht das Denken in Regelkreisen – deren berühmtestes Beispiel wohl das System Thermostat – Heizung mit seinen typischen Kennzeichen ist:

- Die Elemente des Systems sind Heizung und Thermostat, zwischen ihnen bestehen
- Relationen in Form von Regelkreisen und Rückkopplungsprozessen;
- das System Heizung – Thermostat ist von einer Systemumwelt (außerhalb des Raumes) abgegrenzt,
- wobei diese Grenze mehr oder weniger durchlässig ist (das System wird als relativ geschlossen bezeichnet, wenn der Raum gut von der Umwelt isoliert ist oder als ein offenes System, wenn z.B. Fenster und Türen offen sind) (vgl. König, Volmer, 2008, S. 28; Simon, 2011, 17f).

Nach und nach wird versucht, diesen allgemeinen Systembegriff auch auf andere Gebiete anzuwenden. Biologie und Ökologie finden sich dazu ein und - wenn auch mit dem Hinweis auf die Unterschiedlichkeit versehen, wird auch hier der Systembegriff aufgenommen und ergänzt. Es entsteht das Modell lebender Systeme (Evolutionistische Systemtheorie). Auch dieses enthält die Merkmale technischer Systeme,

- wie z. B. die einzelnen Organe als Elemente des Organismus,
- Regelkreise und Rückkopplungsprozesse zwischen den Elementen wie z. B. die Rückkopplung zwischen Bluttemperatur und bestimmten Hirnzentren, die für die Konstanthaltung der Körpertemperatur sorgen
- eine Systemumwelt, von der biologische Systeme mehr oder weniger stark abgegrenzt sind.

Allerdings zeichnet sich ein biologisches System zusätzlich durch seine Entwicklung aus – hier kommt der evolutionäre Aspekt hinzu.
Ein biologisches System entsteht (1) aus vorausgegangenen Systemen und biologischen Ursachen - der Organismus wird geboren, (2) organisiert seine Ordnung in Bezug auf Strukturen und Funktionen selbst (sie werden nicht von der Umwelt aufgezwungen), besitzt (3) die Fähigkeit, sich an eine verändernde Umwelt anzupassen und vergeht (4), zerfällt ab einem bestimmten Zeitpunkt.

In der weiteren Entwicklung der allgemeinen Systemtheorie fließen Erkenntnisse aus der Soziologie ein. Auch hier ist es ein Anliegen, soziale Prozesse noch umfassender zu erklären, als es mit anderen soziologischen Erklärungsmodellen möglich ist.

Einer der bedeutsamsten Vertreter, Niklas Luhmann (1927 - 1998), prägt dabei die Grundbegriffe der soziologischen Systemtheorie (insbesondere durch sein 1984 erschienenes Buch „Theorie sozialer Systeme“). Forscher wie Umberto Maturana und Francisco Varela, Neurobiologen, bringen weitere wichtige Merkmale ein, auf deren Erkenntnisse sich auch Luhmann bezieht (vgl. König, Volmer, 2008, S. 34f; Königswieser, Hillebrand, 2009, S. 24f; Simon, 2011, S. 31f).

Erkennungszeichen sozialer Systeme aus Sicht der soziologischen Systemtheorienach Luhmann sind:

- Differenz von System und Umwelt; Systeme erhalten sich dadurch, dass sie eine Differenz, einen Unterschied zur Umwelt erzeugen; was findet innerhalb, was außerhalb des Systems statt
- Differenzierung; je nach Perspektive des Beobachters lässt sich ein System durch die Unterscheidung zwischen System und Umwelt in Subsysteme differenzieren, in dem die Teilsysteme wiederum miteinander mehr oder weniger in Beziehung stehen
- Element und System; die kleinste Einheit in einem System ist die sich zwischen den Elementen abspielende Kommunikation (abgegrenzt zu klassischen Ansätzen, in denen die Personen Elemente des Systems sind)
- Autopoiese; ist der Prozess der Selbsterschaffung und -erhaltung eines Systems
- Operative Geschlossenheit; ein System entsteht und erhält sich dadurch, dass gleichartige Operationen (Verrichtungen) aneinander anschließen, d. h. folgen aufeinander organische Prozesse, entsteht eine gleichgerichtete Folge von Operationen derselben Art und es bildet sich ein organisches System - welches solange besteht, wie Operationen nächste gleichartige Operationen ermöglichen, wobei an Operationen einer Art nur gleiche Operationen anschließen können. Das wird als operative Geschlossenheit bezeichnet (in der formalen Logik der operativen Geschlossenheit können sich z.B. in einem psychischen System, das sich aus Gedanken bildet, an diese Gedanken nur weitere Gedanken anschließen und keine organischen Operationen)
- Komplexität; das Gesamtverhalten in seiner gesamten Auswirkung eines Sy-stems kann nicht beschrieben werden, selbst wenn man vollständige Informationen über seine Einzelkomponenten und ihre Wechselwirkungen besitzt (Vielschichtigkeit)
- Sinn; ist hier nicht auf das Alltagsverständnis bezogen, sondern auf die Komplexität und meint, dass der Sinn die Komplexität reduziert und strukturiert; die Sinngebung erfolgt durch unterschiedliche Formen wie Weltbilder, Sprache,
Religion, ...und auch durch bestimmte Operationen; im Rahmen eines Fußballspieles kann etwas Anderes sinnvoll erscheinen und sein als im Rahmen einer Gerichtsverhandlung (vgl. König, Volmer, 2008, S. 34f).

Viele weitere Größen wie Ernst von Glaserfeld, Paul Watzlawick, Heinz von Förster, Gregory Bateson, Virginia Satir, Carl Rogers, Steve de Shazer... erweitern mit ihren Erkenntnissen und Konzepten den Begriff Systemisches Den ken in Bezug auf soziale Systeme und führen diese bezugnehmend auf die Personen als personale Systemtheorie weiter aus. In sozialen Systemen ist es nicht möglich, die Akteure, die Person auszuklammern, da die Personen immer handeln und sich ihr Handeln an andere Personen wendet. Dadurch zeichnen sich auf Basis der personalen Systemtheorie soziale Systeme durch weitere bestimmte Merkmale aus, die auch Möglichkeiten für Interventionen liefern (können) und hier kurz zusammengefasst sind:

- Personen sind die Elemente des sozialen Systems, die subjektive Deutungen vornehmen und die durch autopoietische Prozesse ihre Wirklichkeit konstruieren
- Die Personen richten sich nach sozialen Regeln, haben regelmäßig wiederkehrende Verhaltensmuster (Regelkreise) und befinden sich in einer Systemumwelt (materieller und sozialer Art), in der sie sich entwickeln (vgl. König, Volmer, 2008, S. 34f).

Eine einheitliche Systemtheorie ist nicht eindeutig gegeben sondern vielmehr darauf zurückzuführen, dass sich die unterschiedlichen systemtheoretischen Konzepte an unterschiedlichen Systemen orientieren (vgl. König, Volmer, 2008, S. 27). So finden sich auch in der Organisationsberatung, entstanden aus der Betriebs- und Industrieberatung in den frühen 1940er Jahren, im Laufe der Entwicklung bis heute hin
systemtheoretische Konzepte ein.

Zu den Hauptvertretern gehören die Systemtheorie nach Luhmann, die personale Systemtheorie in der Tradition von Gregory Bateson sowie die soziologische, meist mit dem radikalen Konstruktivismus verbundene Systemtheorie (vgl. König, Volmer, 2008, S. 60; Simon, 2011, S. 9f.

In diesem Zusammenhang fällt die im Alltag als auch in den Publikationen unterschiedliche Begriffsbestimmung und -verwendung von systemisch auf, die in dieser Arbeit, bedingt durch die Vielfalt der unterschiedlichen Strömungen in der Entstehung, nicht ganz zu klären, jedoch zumindest aufzuzeigen ist.

So ist das Charakteristikum der systemischen Organisationsberatung auf Basis der soziologischen Systemtheorie nach Luhmann die Fokussierung auf die Kommunikationen des Systems, nicht auf die Menschen. Das bringt sie nach König und Volmer (2008, S. 65f) in die Bedrängnis der Beschränkung auf theoretische Analysen, da Luhmanns Systemtheorie keine Methodik der Intervention generiert. Verlagern sie (die im Sinne dieses Konzeptes Agierenden) demnach die Gewichtung auf Interventionen im sozialen System, sind sie gezwungen, den theoretischen Rahmen zu verlassen. Die Systemische Organisationsberatung in der Tradition von Gregory Bateson (1904 – 1980) lenkt, mit dem Konzept der zirkulären Rückkopplung, die Aufmerksamkeit der Beratung darauf, Regelkreise in Organisationen zu beachten und zu verändern, die auch die handelnden Akteure im Blick haben. Diese Auffassung entstammt der These aus Mara Selvini Palazzolis familientherapeutischer Arbeit, dem Kontakt mit der Bateson-Gruppe und deren Verbindung und Übertragung auf den organisationalen Kontext (vgl. König, Volmer, 2008, S. 64f). In der Verknüpfung der Systemtheorie nach Luhmann und dem Konstruktivismus erscheinen zwei Ansätze in der systemischen Organisationsberatung. Einerseits ist dies der Heidelberger-Ansatz, der insbesondere durch Fritz Simon geprägt ist. Für ihn sind Unternehmen ´nichttriviale´ (nicht messbare), soziale Systeme und somit Kommunikationssysteme und daher sind Personen der Systemumwelt zuzuordnen (vgl. ebd.). Die Aufgabe der Beratung liegt darin, die für die Änderung der Kommunikation nötigen Anregungen, Anstöße zu geben und alternative Beobachtungsschemata einzuführen. Dieser Tradition folgt auch der Neuwaldegger-Ansatz um Königswieser, Boos und Heitger und anderen Personen, wobei in den letzten Jahren besonders Roswitha Königswieser die Systemtheorie als Oberbegriff für sehr unterschiedliche Konzepte zusammenfasst, die sich von der Gestaltpsychologie bis hin zur Kommunikations- und Erkenntnistheorie von Bateson spannen (vgl. König, Volmer, 2008, S. 65f).

Bedingt durch diese unterschiedlichen Ansätze konzentriert sich diese Arbeit auf die personale Systemtheorie als Grundlage für Systemische Organisationsberatung. Das Anliegen ist in dieser Tradition ein Modell zur Erklärung komplexer Situationen zu liefern, das auch die Handelnden eines sozialen Systems miteinschließt und berücksichtigt. Die sozialen Systeme sind immer auch Personensysteme, d.h. Systeme denkender und handelnder Personen, die sich wechselseitig beeinflussen und die auch ihr Handeln verändern können (vgl. ebd.). An dieser Stelle wird deutlich, dass definiert werden muss, was eine Organisation und was Beratung ist, bevor von Systemischer Organisationsberatung mit ihren Spezifika und ihrer Relevanz für diese Arbeit gesprochen werden kann.

2.1.2 Was ist eine Organisation?

Königswieser definiert eine Organisation als „ […] mehrdimensionales, „soziales System“, das zwar ein eigenes Innenleben hat, aber eigentlich nur existiert und existieren kann, indem es ein Subsystem von größeren Systemen ist bzw. mit anderen Systemen kommuniziert und Beziehungen aufbaut. “ (Königswieser, Hillebrand, 2009, S. 30)

Weiters zeichnet sich eine Organisation durch die dauerhafte Verfolgung eines Zieles als auch durch das Ausweisen formaler Strukturen (Aufbau- und Ablaufstruktur) aus. Ebenso besitzt sie formale Regelungen (Kompetenzen, Weisungsbefugnisse…), Arbeitsteilung und Hierarchie in der Verantwortung. Durch diese sollen und können die Mitglieder der Organisation ihre Aktivitäten auf das Ziel ausrichten (vgl. Sturm et al., 2011, S. 11).

Auch kann der Begriff Organisation in zwei Bedeutungen verwendet werden. In der einen ist das Organisieren und Regeln gemeint – bezeichnet als instrumenteller Organisationsbegriff, und in der anderen Richtung das Wesen, das für das soziale Gebilde steht – der institutionelle Begriff (vgl. Sturm et al., 2011, S. 11).

Aufgrund dieser Erklärungen wird klar, dass diese Begrifflichkeit sich nicht nur auf Firmen, Unternehmen, Geschäfte usw. übertragen lässt, sondern auch auf Institutionen, Schulen und andere Bereiche, die diese Formalismen erfüllen.

Gemeinsam ist allen unterschiedlichen Organisationen, dass sie den Veränderungsprozess längerfristig, sowohl im aktuellen Tun und Interagieren, überdauern. Auf den Firmenkontext übertragen kann das bedeuten, dass sich die Akteure zwar verändern und wechseln (aufgrund ihrer zeitlich begrenzten Lebensdauer sowohl auf die biologische als auch auf die Dauer der Firmenzugehörigkeit bezogen), die Organisation selbst jedoch über Jahrzehnte oder Jahrhunderte weiterbesteht (vgl. Simon, 2009, S. 15). Diese Arbeit wählt daher als einheitlichen Begriff, der für die vielfältigen Organisationserscheinungen aus institutioneller Sicht (Firmen, Konzerne, Unternehmen, Geschäfte…) steht, den der Organisation.

2.1.3 Was ist Beratung?

Unter Beratung wird im Allgemeinen verstanden, dass einer Person, Gruppe, Organisation von jemanden etwas ´geraten´ wird. Dies kann Handlungsanleitung oder Unterlassung bedeuten. Um Rat wird gewöhnlich dann gefragt, wenn etwas nicht gewusst, begriffen wird. Doch Beratung geht über das Alltagsverständnis hinaus (vgl. Königswieser, Hillebrand, 2009, S. 19f).

„Beratung ist eine kurzfristige, soziale Interaktion zwischen Ratsuchenden und Beratenden, bei der dem Ratsuchenden Unterstützung zur Bewältigung seines Problems angeboten wird. Sowohl bei lebenspraktischen Fragen als auch in psychosozialen Krisen erarbeiten Ratsuchende und Beratende gemeinsam kognitive, emotionale und praktische Problemlösungen.“ (Schwarzer, Buchwald, 2006, S. 578)

Die Beratung bildet mit den Ratsuchenden ein zeitlich begrenztes ´System´ der Unterstützung, damit aus der Problemsicht zu Lösungen gekommen werden kann, die alleine nicht in der Form zu erreichen wären.

2.1.4 System und systemische Beratung

Der Systembegriff in seiner an dieser Stelle bewusst reduzierten Form meint also das Zusammenwirken von Teilen, wodurch das Ganze entsteht und existiert. Aus den vorangegangen Ausführungen geht hervor, dass auch eine Organisation aus mehreren Einzelteilen, zum Ganzen zusammengefügt, besteht und ebenso die Beratung mit den Klientinnen und Klienten ein System bildet.

Die systemische Organisationsberatung bezieht sich dabei auf ein ganz spezifisches Feld und zeigt einige Merkmale auf. So werden sowohl Einzelpersonen (z.B. die Beratung einer Abteilungsleiterin) als auch die Organisation als Ganzes (Beratung eines Teams, einer Arbeitsgruppe, ganzer Abteilungen…) beraten. Gekennzeichnet ist der Beratungsprozess durch Interaktionen zwischen einem oder mehreren Beraterinnen und Beratern als auch einem oder mehreren Klientinnen und Klienten (vgl. König, Volmer, 2008, S. 57f). Des Weiteren unterstützt die systemische Beratung beim Lösen von Themen oder Problemen, wobei die Beraterin oder der Berater jedoch nicht die entscheidende oder ausführende Instanz darstellt. Es sind zwar die Probleme der Klientinnen und Klienten der Gegenstand der Beratung, die Klientin bzw. der Klient entscheidet jedoch selbst, ob sie bzw. er die Anregungen annehmen oder ablehnen (vgl. ebd.).

Organisationsberatung kann sowohl Experten - (die Beraterin, der Berater gibt aufgrund ihres bzw. seines Fachwissens oder ihrer bzw. seiner Erfahrung Hinweise, Lösungen vor etc.) als auch Prozessberatung (Unterstützung der Klientinnen und Klienten, in der Situation durch gezielte Interventionen, selbst zur Klärung und zu Lösungen zu finden) sein (vgl. König, Volmer, 2008, S. 57f; Schein, 2003, S. 39f). Letztendlich stützt sich systemische Organisationsberatung auf theoretische Grundlagen und auf das Wissen aus der jeweiligen Theoriegeleitetheit als auch auf methodisches und professionelles Handeln. Dabei folgen diese Beratungsprozesse übergeordnet einer Struktur, die sich in eine Orientierungs-, Klärungs-, Veränderungs- und Abschlussphase gliedern (vgl. König, Volmer, 2008, S. 70).

In diesem Prozess dienen Hypothesen (von den Beraterinnen und Beratern auf Basis ihrer Wahrnehmungen und deren Abgleichens mit dem Vorgefundenen gebildet) als lösungsfördernde Elemente. Die systemische Schleife, ein Prozesselement mit einem definierten Ablauf, unterstützt beim Generieren von Hypothesen, die dem System zur Verfügung gestellt werden, und bei der sich daraus entwickelnden Interventionsgestaltung und Lösungsfindung. Auch hier finden sich die oben genannten Phasen, wenngleich anders benannt, wieder (vgl. Königswieser, Hillebrand, 2009, S. 46f). Im Wesentlichen entspricht dieses Vorgehen dem auch in die Systemtheorie eingegangenen kybernetischen Regelkreis, der hier in angepasster Form Anwendung findet.

2.1.5 Ansätze in der systemischen Organisationsberatung

Die systemische Organisationsberatung sieht, hier der personalen Systemtheorie in der Tradition von Bateson folgend, (Veränderungs)prozesse

- immer von Personen getragen, die als Stakeholder mehr oder weniger Einfluss auf/im System haben
- einhergehend mit der Umgestaltung der subjektiven Deutungen und Regeln, eingeschlossen der impliziten Regeln (z.B. Aufbau- und Ablauforganisation)
- bezogen auf Werte und Rituale, die es bewusst zumachen oder neu in den Mittelpunkt zu stellen gilt
- mit der Unterbrechung von Regelkreisen vergesellschaftet, die stabilisierend auf soziale Systeme wirken und damit Veränderungen entgegenstehen können,
- in Beziehung zur Systemumwelt gesetzt, die ebenfalls betroffen sein können
- von unvorhergesehenen Entwicklungen gekennzeichnet (vgl. König, Volmer, 2008, S. 52).

Durch das Anführen dieser Gegebenheiten wie Werte, Rituale, Regeln expliziter wie auch impliziter Art…usw. lassen sich von der Organisationsberatung Überschneidungen und Kontaktstellen ausmachen, die den kulturellen Faktoren (auf sicht- und unsichtbaren, bewussten und unbewussten Ebenen) einer Organisation zuzuschreiben sind. Das bedeutet, dass die Akteurinnen und Akteure der systemische Organisationsberatung, wenn sie sich darauf verstehen, die Aufmerksamkeit auf die verschiedenen Faktoren des sozialen Systems zu richten, das (verborgene) Wissen der Organisation nutzen und nutzbar machen können. Sie unterstützen dabei, die Ressourcen aus dem System heraus zugänglich zu machen, damit die Klientinnen und Klienten selbst Lösungen finden (vgl. König, Volmer, 2008, S. 75).

Dabei ist zu beachten, dass jede einzelne Beratungspersönlichkeit diese Grundsätze mit ihrer eigenen Sicht der Welt verknüpft. So kann die Interpretation dieser und die der wahrgenommenen Wirklichkeit von Person zu Person unterschiedlich formuliert sein (vgl. Simon, 2010, S. 14f). Die systemische Beratung sieht sich daher immer konfrontiert mit der spezifischen Kultur einer Organisation, mit ihrer eigenen Beratungskultur und jener Kultur, die sie im Beratungskontext mit den zu Beratenden bildet, verbunden mit den divergierenden und speziellen Wahrnehmungen der Einzelnen und von Gruppen. Nicht nur die Beraterinnen und Berater sind hier vor Herausforderungen gestellt. Insbesondere die Führungskräfte in den Organisationen, denen eine große Bedeutung in organisationaler Beeinflussung und Entwicklung beigemessen wird, haben als Gestaltende mit kulturellen Phänomenen und den Wechselwirkungen der unterschiedlichen Systeme in intensiver Form zu tun (vgl. Schein, 2009, S. 25f; Sackmann, 2004, S. 210f).

Besonders in Veränderungsprozessen ist es eine Kunst, genau jenen Schalthebel oder Punkt zu finden, an dem mit geringem Kraftaufwand eine große Wirkung erzielt werden kann. Das fehlende Wissen oder die Nichtbeachtung der systemischen Wirkprinzipien und Zusammenhänge um die Themen der Organisationskultur, vor allem wenn Inkongruenzen zwischen (Veränderungs-)Anspruch und tatsächlichem Verhalten wahrgenommen werden, kann eine Führungskraft als auch eine Organisation in Bedrängnis bringen (vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2011, S. 468f). Seit den 1980er Jahren wird das Thema der Veränderung von Organisationen verstärkt unter dem Begriff der Unternehmens- oder Organisationskultur behandelt.

2.2 Anfänge in der Erforschung der Organisationskultur

Die Forschung um das Thema der Organisationskultur und deren Erfassung war von Anfang an von der Idee geprägt, dass bestimmte Kulturen das organisatorische Handeln der Organisationsmitglieder in besonders intensiver Weise beeinflussen. In bestimmten Fällen wurde sie z. B. als die eigentlich treibende Kraft für herausragende Unternehmensleistungen gesehen (vgl. Schreyögg, 2003, S. 464). Dies fußt im Aufkommen des Begriffes der Unternehmens- und Organisationskultur in den 1980er Jahren auf der Frage, wie die Veränderung von Organisationen vonstatten geht und welche Erfolgsfaktoren dafür förderlich sind. Ausschlaggebend dafür ist in dieser Zeit die Diskussion um den Wettbewerb zwischen amerikanischen und japanischen Firmen.

Peters und Waterman untersuchen in einer 1982 von McKinsey beauftragten Projektarbeit zum Thema „Leistungsfähigkeit von Organisationen“ 43 Unternehmen auf die Frage hin, was Erfolgsfaktoren innovativer und exzellenter Unternehmen sind. Dabei scheint auf, dass die ´weichen´ Faktoren, wie ein sichtbar gelebtes Wertesystem oder der Einfluss von Führung als wichtiger für den Unternehmenserfolg eingestuft sind als die ´harten´ Faktoren, wie etwa Technik und Struktur. Herausgefunden wurde, dass der Vorteil der japanischen Firmen sich auf den ´weichen´ Faktoren gründet, die im jeweiligen Zusammenhang mit der Organisationskultur stehen (vgl. König, Volmer, 2008, S. 446f; Sturm et al., 2011, S. 24f).

Wie viele andere Begrifflichkeiten ist auch Kultur unterschiedlichen Konzeptionalisierungen, Operationalisierungen und Strömungen unterworfen. Dabei findet die Arbeit von Edgar H. Schein zu deren Einordnung über die Disziplingrenzen und Fachzugehörigkeiten hinaus Anerkennung und Anwendung (vgl. König, Volmer, 2008, S. 446f; Sturm et al., 2011, S. 24f).

2.2.1 Was ist Organisationskultur?

Schein, Professor für Management am MIT (Massachusetts Institute for Technology) und Begründer der Organisationspsychologie untersucht 1985 erstmalig systematisch Unternehmenskultur, und es erscheint das Buch dazu.

In diesem definiert er Unternehmenskultur als

[…] Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird. (Schein, 1995, S. 25)

In neueren Diskussionen lassen sich drei Ansätze unterscheiden, auf deren Basis Organisationskultur definiert wird. Nach König und Volmer (2008, S. 447f) sind dies, dass Organisationskultur

- Schein folgend, als Muster von Werten, Normen und Grundannahmen verstanden wird, auf denen die Zusammengehörigkeit einer Gruppe basiert und gemeinsames Handeln und Denken ermöglicht
- stärker Gewicht legt auf die gemeinsamen subjektiven Deutungen einer Organisation, wie Sonja Sackmann (2004, S. 24) betont
- in der psychoanalytischen Organisationsforschung den unbewussten Teil der Organisation repräsentiert, in dem auch die Ängste oder Abwehrreaktionen wirken.

Allen Ansätzen gemeinsam ist nach König und Volmer (2008, S. 448f), die der Definition von Sackmann (2004, S. 25) folgen, dass Organisationskultur nicht an einer einzelnen Person festzumachen ist, sondern es sich um ein Gruppenphänomen handelt. Systemtheoretisch lässt sich Organisationskultur wie folgt definieren:

„Die Organisationskultur ist das von den Angehörigen eines sozialen Systems geteilte Kommunikationssystem, das Denken, Fühlen und Handeln der Personen dieses sozialen Systems maßgeblich beeinflusst, aber nur zum Teil an der Oberfläche liegt.“ (König, Volmer, 2008, S. 448)

Die Kultur einer Organisation ist demnach den darin handelnden Personen nur zu einem Teil bewusst – der andere Teil wird zum verborgenen (latenten) Wissen der Organisation gezählt. Geheime Regeln, die Bedeutung von bestimmten Metaphern oder von oft erzählten Geschichten, von Symbolen und Ritualen, werden diesem verborgenen Teil, dieser Ebene zugeordnet.

2.2.2 Kulturebenen nach Edgar H. Schein

Nach den Ausführungen von Schein bezieht sich der Begriff Ebene auf den „ […] Grad der Sichtbarkeit eines kulturellen Phänomens für den Beobachter. “ (Schein, 1995, S. 29)

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