Im Rahmen dieser Arbeit werden im fachtheoretischen Teil mehrere Gründungsprozesse vorgestellt und darauf aufbauende, renommierte Geschäftsmodellansätze analysiert und beschrieben. Die verschiedenen Geschäftsmodellansätze weisen einige gemeinsame Bestandteile auf, die für die Ausarbeitung eines Geschäftsmodells von wesentlicher Bedeutung sind. Um diese wichtigen Bestandteile von Geschäftsmodellen entsprechend fundiert ausarbeiten zu können, sind neben der anfänglichen Geschäftsidee auch ein gewisses Marktverständnis und darauf aufbauende betriebswirtschaftliche Kompetenzen notwendig. Da dieses Grundverständnis und Wissen nicht vorausgesetzt werden kann, soll gerade diesen Personen ein Vorgehensmodell zur strukturierten Erarbeitung ihres Geschäftsmodells geboten werden. Im empirischen Teil der Arbeit wurde ein Vorgehensmodell entwickelt, welches auf die spezifischen Bedürfnisse von Unternehmensgründern eingeht. Das Vorgehensmodell besteht aus fünf essentiellen Phasenschritten mit denen sich ein Unternehmensgründer auseinander setzen sollte, um am Ende des Entwicklungsprozesses ein marktfähiges Geschäftsmodell erstellen zu können. Aufbauend auf den fünf Phasenschritten wurden entsprechende Phasenziele und –inhalte abgeleitet, die den Gründern dabei helfen sollen die jeweilige Phase besser zu verstehen und Teilergebnisse zu erarbeiten. Entsprechend der abgeleiteten Inhalte konnten bestehende Tools und Methodiken identifiziert werden, die dem Unternehmensgründer einerseits Orientierung bei den Recherchen geben und andererseits bei der Erarbeitung der erforderlichen Ergebnisse eine Hilfestellung bieten. Während dem schrittweisen Durchlaufen des Vorgehensmodells können Informationen recherchiert und Ergebnisse sukzessive ausgearbeitet werden. Die Ergebnisse können laufend in die entsprechenden Bestandteile von Geschäftsmodellen rückgeführt und auf deren Konsistenz und Zusammenspiel geprüft werden.
Damit angehende Unternehmer mit dem Vorgehensmodell selbstständig arbeiten können wurde zudem ein Leitfaden entwickelt, der sich vor allem auch an Personen ohne fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse richtet. Das Vorgehensmodell in Kombination mit dem Leitfaden soll angehenden Unternehmensgründern auf ihrem Weg zum eigenen marktfähigen Geschäftsmodell unterstützen und vor allem Orientierung bieten.
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Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Forschungsanlass und Motivation
1.2 Forschungsfrage und Forschungsziel
1.3 Forschungsmethode
1.4 Grafischer Bezugsrahmen
2 STARTUP UNTERNEHMEN
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Merkmale und Charakteristika von Gründungsunternehmen
2.3 Umfeld und Anforderungen von Startup Unternehmen
3 DER GRÜNDUNGSPROZESS
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Merkmale eines Gründungsprozesses
3.3 Der Entrepreneur als Umsetzer einer Unternehmensgründung
3.4 Generische Gründungsprozessansätze
3.4.1 Nach McKinsey
3.4.2 Nach Schwarz/Dummer/Krajger
3.4.3 Nach Pott
3.4.4 Nach Küsell
3.5 Effectuation als Gründungsansatz
4 DAS GESCHÄFTSMODELL ALS UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND IM GRÜNDUNGSPROZESS
4.1 Das Geschäftsmodell
4.1.1 Begriffsdefinition und Relevanz
4.1.2 Charakteristika und Nutzen
4.1.3 Bestandteile von Geschäftsmodellen
4.2 Bestehende Methoden und Vorgehen zur Geschäftsmodellentwicklung
4.2.1 Geschäftsmodell nach Osterwalder
4.2.2 Geschäftsmodell nach Schwarz/Dummer/Krajger
4.2.3 Geschäftsmodell nach Wirtz
4.2.4 Geschäftsmodell nach Bieger/Reinhold
4.3 Berechtigung der Forschungsfrage
5 VORGEHENSMODELL ZUR ERSTELLUNG MARKTFÄHIGER GESCHÄFTSMODELLE
5.1 Anforderungen an das Vorgehensmodell
5.2 Vorgehensweise und Methode zur Entwicklung eines generischen Vorgehensmodells
5.2.1 Identifikation relevanter Phasen für das Vorgehensmodell
5.2.2 Identifikation der Phasenziele
5.2.3 Identifikation strategischer Tools und Methodiken in Bezug auf die Anforderungen von Unternehmensgründern
5.3 Generisches Vorgehensmodell zur Geschäftsmodellentwicklung
6 ANFORDERUNGEN AN DAS VORGEHENSMODELL AUS EXPERTEN- UND UNTERNEHMERSICHT
6.1 Vorgehensweise und Methodik der empirischen Untersuchung
6.2 Anforderungen an das Vorgehensmodell aus Unternehmersicht
6.3 Validierung des Vorgehensmodell aus Experten- und Unternehmersicht
6.4 Angepasstes Vorgehensmodell zur Geschäftsmodellentwicklung
7 LEITFADEN ZUR BENÜTZUNG DES VORGEHENSMODELLS
8 RESÜMEE UND AUSBLICK
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
In dem folgenden Kapitel wird näher auf den Forschungsanlass und die Motivation des Verfassers eingegangen, um dem Leser den Einstieg in die Thematik zu erleichtern und auf Potenziale hinzuweisen. Zudem wird die Vorgehensweise und -methodik näher erklärt sowie eine Forschungsfrage und ein Forschungsziel definiert.
1.1 Forschungsanlass und Motivation
In letzter Zeit wird nicht nur in den Medien, der Politik und in der Öffentlichkeit ein Ruf nach neuen und innovativen Unternehmen beziehungsweise Geschäftsideen laut. Der Begriff „Innovation“ ist in den vergangenen Jahren zu einem polarisierenden Modewort geworden - nahezu jedes Unternehmen behauptet von sich selbst, dass es innovativ und am Puls der Zeit ist. Die Realität beweist uns jedoch etwas anderes. Viele der bewunderten Kompetenzträger oder renommierten Unternehmen in Europa haben rapide an Marktanteilen verloren oder sind gänzlich vom Markt verschwunden. Nicht immer liegt der Grund hierfür in der starken Konkurrenz, die aus Indien oder China stammt. Vielmehr haben sich Unternehmensumwelten geändert und die Unternehmen haben sich nicht den veränderten Kundenbedürfnissen und Trends angepasst. Ein berühmtes Beispiel hierfür ist das Unternehmen Nokia, welches den Trend zur Smartphone-Generation nicht ernst genommen hat und erst viel zu spät auf die neuen Kundenbedürfnisse reagiert hat. Nokia wurde als dominierender Marktführer abgesetzt und kämpft nun um seine Existenz. Aufstrebende Konkurrenten, die den Trend zu einer neuen Generation von Smartphones erkannt haben und sich auf die veränderten Kundenbedürfnisse eingestellt haben, sind nun an der Spitze der Branche. Es gibt durchaus weitere Beispiele von erfolgreichen Unternehmen, die eine Übernahme der Marktführerschaft oder die Restrukturierung einer Branche geschafft haben. Die Veränderung des Geschäftsmodells, das heißt die Art und Weise wie ein Unternehmen funktioniert und sein Geld verdient, spielte hierbei eine wesentliche Rolle für aufstrebende Unternehmen. Durch eine bewusste Änderung des Geschäftsmodells wurden beispielsweise Kundenwünsche besser erfüllt oder neue Erlösmodelle geschaffen, die es Kunden ermöglichte Unternehmensleistungen auf eine völlig neue Art zu bezahlen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass ein Geschäftsmodell einen guten Ansatzpunkt für Verbesserungen und Innovation bietet.
Eine andere Möglichkeit zur Umsetzung innovativer Ideen und Konzepte bietet die Neugründung von Unternehmen. In vielen europäischen Ländern und der Schweiz werden zukunftsorientierte Ideen und das Unternehmertum stark gefördert. Auch in Österreich ist wieder vermehrt ein Gründergeist zu spüren und es wird daran gearbeitet, bestehende Strukturen zur Förderung von Gründungsvorhaben besser zu strukturieren um die Risikohemmschwelle für Gründer zu senken. Zudem sind in den letzten Jahren zahlreiche Aufrufe und Wettbewerbe entstanden, die kreativen Köpfen und Querdenkern eine Chance bieten um innovative Ideen einzureichen. Die erfolgreichsten Ideen beziehungsweise die Gewinner aus diesen Wettbewerben erhalten die einmalige Chance, ihre Ideen in die Tat umzusetzen und erhalten zudem finanzielle Unterstützung durch Förderprogramme sowie professionelle Mentoren. Doch von der ersten Idee bis hin zur Erstellung eines marktfähigen Geschäftsmodells ist es oft ein weiter und risikobehafteter Weg, den viele der potenziellen Gründer erst gar nicht beschreiten. Die Gründe dafür sind so vielfältig wie die Gründer selbst - angefangen von fehlendem Vertrauen in die eigene Idee bis hin zum Risiko der Selbstständigkeit an sich, scheinen die Hindernisse oft unüberwindbar. Eine neue Technologie oder eine originelle Geschäftsidee sind heutzutage keine fixen Garanten für den nachhaltigen Geschäftserfolg. Für die Absicherung des wirtschaftlichen Erfolges muss jedes Unternehmen im Vorfeld strategische Fragen klären und den Zusammenhang zwischen der jeweiligen Wettbewerbssituation, seiner Wettbewerbsstrategie sowie der beabsichtigten Vorgehensstruktur und -weise darlegen können. Ein überzeugendes Geschäftsmodell ist einerseits eine unabdingbare Voraussetzung zur Erlangung von Risikokapital und Bankkrediten geworden. Andererseits eignet es sich sehr gut, um das eigene Vorgehen und Handeln ganzheitlich im Voraus durchplanen zu können.
Für viele Unternehmensgründer ist es oft nicht leicht, ihre Geschäftsidee ganzheitlich zu durchdenken und ein marktfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Aus diesem Anlass heraus, soll ein entsprechendes Vorgehensmodell entwickelt werden. Dieses soll potenziellen Unternehmensgründern helfen ihr zukünftiges Geschäftsmodell Schritt für Schritt zu planen und zu entwickeln.
1.2 Forschungsfrage und Forschungsziel
Die Masterarbeit trägt den Titel: „Systematische Geschäftsmodellentwicklung - Ein Vorgehensmodell zur Entwicklung eines marktfähigen Geschäftsmodells unter spezieller Berücksichtigung von Startup Unternehmen im Gründungsprozess“. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Forschungsfrage: „Wie kann ein generisches Vorgehensmodell zur Entwicklung eines marktfähigen Geschäftsmodells, unter besonderer Berücksichtigung von Startup Unternehmen im Gründungsprozess, aussehen?“.
Das Forschungsziel der vorliegenden Masterarbeit ist es, einen neuen und einfachen Weg zu entwickeln beziehungsweise eine Methode, die Unternehmensgründern systematisch dabei unterstützt, ein Geschäftsmodell zu entwickeln. Diese neue Methode ist dabei explizit auf die Bedürfnisse und Charakteristika von Gründungsunternehmen anzupassen.
Dem Leser soll zudem neben einen theoretischen Überblick über die Merkmale und Besonderheiten von Gründungsunternehmen, den so genannten „Startup Unternehmen“, in einem weiteren Schritt verschiedene bestehende Ansätze zur Geschäftsmodellerstellung vorgestellt werden. Anlehnend an die Untersuchungen der vorhandenen generischen Prozessschritte zur Geschäftsmodellerstellung wird in dieser Arbeit versucht, existierende Ansätze weiter zu entwickeln und an die speziellen Anforderungen von Gründungsunternehmen anzupassen. Die Erweiterung der bestehenden Prozessschritte gelingt durch eine intensive Auseinandersetzung mit den Gründungsprozessen, den Charakteristika der Startup Unternehmen und den bestehenden Geschäftsmodellansätzen. Als erstes Resultat soll ein Vorgehensmodell entstehen, welches angehenden Unternehmensgründern ermöglicht, ein Geschäftsmodell Schritt für Schritt durch einen geführten Prozess zu erstellen. Das Vorgehensmodell soll neben essentiellen Prozessschritten auch die jeweiligen spezifischen Phasenziele beschreiben und hilfreiche Tools und Methoden empfehlen, die den Gründern eine Orientierungshilfe bei der Beschaffung der relevanten Daten bieten. In einem aufbauenden Schritt werden, auf Basis des entwickelten Vorgehensmodells, qualitative Interviews mit Unternehmern sowie Fachexperten aus den Themengebieten Innovation, Geschäftsmodellerstellung und Entrepreneurship geführt. Das Ziel dieser Befragung ist eine praxisnahe Validierung des Vorgehensmodells im Hinblick auf die spezifischen Anforderungen der Unternehmensgründer, sowie die Anpassung und Weiterentwicklung des Vorgehensmodells. Zusätzlich wird für die Benützung ein Leitfaden entwickelt, der es Unternehmensgründern ermöglicht selbstständig die erforderlichen Prozessschritte zur Geschäftsmodellerstellung zu durchlaufen. Im abschließenden Teil der vorliegenden Arbeit werden Handlungsempfehlungen für den Einsatz des Vorgehensmodells gegeben.
1.3 Forschungsmethode
Die Masterarbeit besteht aus einem fachtheoretischen und einem empirischen Teil. Neben der Literaturrecherche in Printmedien (Fachliteratur, wissenschaftliche Magazine, Fachzeitschriften, Studien) erfolgte zudem eine Online-Recherche zu relevanten und aktuellen Themengebieten wie Geschäftsmodellerstellung, Geschäftsmodellinnovation sowie Entrepreneurship und Unternehmensgründung.
Der fachtheoretische Teil soll den Leser einen Überblick über die Themenschwerpunkte Startup Unternehmen, Gründungsprozesse und Geschäftsmodelle geben und ihm den Einstieg in die Thematik ermöglichen. Zudem wird vom Verfasser ein eigenes, an den Gründungsprozess angepasstes, Vorgehensmodell zur Geschäftsmodellentwicklung vorgestellt, welches auf die spezifischen Anforderungen der Unternehmensgründer eingeht. Die spezifischen Anforderungen wurden durch qualitative Interviews mit facheinschlägigen Experten und Unternehmensgründern identifiziert.
Im empirischen Teil der vorliegenden Arbeit wurden qualitative Interviews mit Unternehmern geführt, die den Gründungsprozess erfolgreich durchlaufen und ein KMU-Unternehmen aufgebaut haben. Ziel dieses Abschnittes ist es, herauszufinden, worauf es bei der erfolgreichen Unternehmensgründung ankommt und welche Rolle das Geschäftsmodell dabei spielt. Der Autor versucht die Hintergründe und Herangehensweisen von Startup Unternehmen mittels Experteninterviews aufzuzeigen. Relevante Inhalte dieser Expertenbefragungen werden im Kapitel 6.2 (Anforderungen an das Vorgehensmodell aus Unternehmersicht) schriftlich dokumentiert. Das im theoretischen Teil entwickelte Vorgehensmodell wird durch kritische Diskussionen mit den Expertengruppen validiert und durch weiterführende Fragestellungen entsprechend an deren Bedürfnisse weiterentwickelt. Um eine Ableitung möglicher Handlungsempfehlungen geben zu können, ist eine gezielte Auswertung der Experteninterviews sowie ein Leitfaden zur Benützung des Vorgehensmodells notwendig.
Als Erhebungsinstrument wurde, wie bereits erwähnt, das qualitative Experteninterview gewählt. Es wurde zudem eine Unterscheidung in zwei verschiedene Expertengruppen getroffen (siehe Abbildung 1), um eine differenzierte Ansichtsweise des Themas zu erfassen.
Abbildung 1: Unterscheidung interne/externe Experten, Quelle: Eigene Darstellung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Unternehmer
Als interne Experten gelten in dieser Arbeit Unternehmer, die bereits ein Startup Unternehmen erfolgreich gegründet beziehungswiese aufgebaut haben. Ebenfalls zählen Interviews mit Gründern, die sich gerade in der Gründungsphase befinden zu dieser Expertengruppe. Aus diesen Interviews können relevante Informationen gesammelt und Anforderungen an das Geschäftsmodell erkannt werden.
Fachexperten
Als Fachexperten wurden Personen ausgewählt, welche nicht unmittelbar in die Unternehmensgründung involviert sind. Die Fachexperten zeichnen sich vor allem durch eine hohe Praxiserfahrung aus und haben bereits zahlreiche erfolgreiche Gründungsunternehmen begleitet beziehungsweise gecoacht. Sie beschäftigen sich mit den Themen Entrepreneurship und Unternehmensgründung sowie der nachhaltigen und erfolgreichen Umsetzung von Geschäftsmodellen und Businessplänen im Bereich der Ein-Personen-Unternehmen (EPU) und Startup Unternehmen.
Eine detaillierte Erklärung zu den Experten finden Sie im Kapitel 1.3 sowie im Anhang bei den Interviewleitfäden. Die Datengewinnung (siehe Abbildung 2) durch Experteninterviews zählt zur Primärforschung. Hierbei werden die erforderlichen Daten für die vorliegende Arbeit erhoben und entsprechend ausgewertet. Im Gegensatz dazu wird bei der Sekundärforschung bereits vorhandenes internes oder externes Datenmaterial, unabhängig von dem ursprünglichen Erhebungszweck und Bezugsrahmen, analysiert und ausgewertet.
Abbildung 2: Grundmethoden der Datengewinnung, Quelle: Hüttner/Schwarting (2002), S. 23 (leicht modifiziert).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im nachfolgenden Abschnitt wird der grafische Bezugsrahmen dargestellt. Diese Abbildung soll dem Leser einen Überblick über die Arbeitsschritte geben, die nötig waren, um die vorliegenden Ergebnisse zu erreichen. Die Vorgehensweise bei der Erstellung der Masterarbeit nimmt die Forschungsfrage als Ausgangspunkt. Aufbauend auf dieser werden die Prozessschritte dargestellt, welche zur Beantwortung der Frage beigetragen haben. Der Bezugsrahmen endet mit den abgeleiteten Handlungsempfehlungen, einem Resümee und einem Ausblick aus der Sicht des Autors.
1.4 Grafischer Bezugsrahmen
Abbildung 3: Grafischer Bezugsrahmen der Masterarbeit, Quelle: Eigene Darstellung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2 STARTUP UNTERNEHMEN
In diesem Kapitel wird der Begriff des Startup Unternehmens unter verschiedenen Betrachtungsweisen erläutert und definiert. Des Weiteren werden eindeutige Merkmale und Charakteristika, die Gründungsunternehmen ausmachen, identifiziert und genauer erklärt. Start-ups bewegen sich in einem bestimmten Umfeld und haben spezielle Anforderungen, auf die in diesem Kapitel genauer eingegangen wird.
2.1 Begriffsdefinition
Der Begriff Startup Unternehmen wird in der vorliegenden Arbeit auch synonym mit den Wortlauten Gründungs- oder Wachstumsunternehmen verwendet. Für die Auseinandersetzung mit dem Thema Star-Up Unternehmen wird zuerst eine generische Definition gewählt und in weiterer Folge präzisiert.
Rudolf/Witt verstehen Startup Unternehmen als Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum überdurchschnittlich stark und aus eigener Kraft größer werden.1 Des Weiteren werden auch junge, dynamische und überproportional wachsende Unternehmen als Startup Unternehmen bezeichnet.2 Dieses überdurchschnittliche Wachstum lässt sich durch den Vergleich mit Branchendaten bezüglich Mitarbeiterzahl, Umsatz, Gewinn und Bilanzsumme identifizieren.3
Als Startup Unternehmen gelten unter Berücksichtigung einer spezifischeren Betrachtungsweise Unternehmen, die jung sind, keine etablierte Firmenhistorie haben, deren Zukunft im Ungewissen liegt und deren Überleben als noch nicht gesichert gilt. Des Weiteren verfügen solche Unternehmen über einen geringen Bekanntheitsgrad, keinen großen Mitarbeiterstamm und über keine dominierende Marktposition.4 Startup Unternehmen werden aber nicht durch die Gründungsperson, durch dessen charakterliche Eigenschaften, durch eine zeitliche Dimension noch durch eine bestimmte Art der Innovation (Produkt-, Prozess oder Dienstleistungsinnovation) gekennzeichnet. Das Charakteristikum, das ein Startup Unternehmen ausmacht, ist vielmehr eine Ressourcenknappheit, sprich der Mangel an finanziellen, personellen und beispielsweise auch ideellen Ressourcen. Zu den letztgenannten Ressourcen können auch Netzwerkverbindungen gezählt werden, die gerade in Frühphasen der Gründung von großer Bedeutung sind.5 Die Grundlage eines »startenden« Unternehmens muss eine Invention sein, die ein gewisses Maß an Technologie bzw. Wissensintensität erfordert.6
Die Definition nach Vetter, die darauf aufbaut, dass Startup Unternehmen junge und neue Unternehmen sind deren weitere Entwicklung durch Ungewissheit geprägt ist, dient den weiteren Ausführungen in dieser Arbeit als Basis beziehungsweise Anhaltspunkt.
2.2 Merkmale und Charakteristika von Gründungsunternehmen
Gründungsunternehmen weisen vor allem in der Startup Phase eindeutige Merkmale und Charakteristika auf, die in dem folgenden Kapitel spezifischer erläutert werden.
Insbesondere seit den 90er-Jahren hat sich die Ansicht verbreitet, dass Unternehmertum einen wichtigen Faktor für Volkswirtschaft und Gesellschaft moderner Nationen darstellt.7 Menschen gründen Unternehmen aus unterschiedlichen Motiven und erwarten sich finanzielle Vorteile, soziale Anerkennung oder eine Möglichkeit, selbstbestimmt zu arbeiten beziehungsweise zu leben. Ebenfalls kann die Unzufriedenheit mit dem aktuellen Job sowie eine vorübergehende Arbeitslosigkeit ein Impuls zur Selbstständigkeit beziehungsweise Gründung eines Startup Unternehmens sein. Der Wunsch, die eigene Idee erfolgreich am Markt umzusetzen, ist das primäre Ziel oder Motiv dieser Personen. Demnach können die Unternehmensziele sehr vielfältig sein und reichen von der Deckung des Lebensstandards des Gründers bis hin zum Wunsch ein international erfolgreiches Unternehmen aufzubauen.8
Es gibt vier Dimensionen beziehungsweise Charakteristika, die typisch für ein Gründungsunternehmen sind und wie folgt kategorisiert werden können:9
1. Gründerperson
2. Gründungsidee
3. Gründungsstrategie
4. Gründungssituation
Die Gründerperson zeichnet sich durch eine hohe fachspezifische Qualifikation aus, wobei im Gegenzug fundierte ökonomische und rechtliche Qualifizierungen meist nicht vorhanden sind. Ebenfalls existiert in der Regel kein konkretes Wissen im Bereich der Unternehmensgründung. Die Gründungsidee hängt oft stark mit der akademischen Ausbildung beziehungsweise der Vorbildung des Gründers zusammen. Die Unternehmensgründung kann selbstverständlich auch im Team erfolgen. Die einzelnen Teammitglieder kennen sich dabei häufig aus Studienzeiten oder aus einer früheren gemeinsamen Tätigkeit beziehungsweise teilen oft den gleichen beruflichen Hintergrund. Bezüglich der Gründungsstrategie ist festzuhalten, dass die Gründung ohne aufwändige Marktstudien und betriebliche Strukturen erfolgt. Betriebswirtschaftliche Instrumente, wie beispielsweise ein Businessplan, werden nur eingeschränkt verwendet. Ein Rückgriff auf wirtschaftliche Kennzahlen als Steuerungsinstrument findet ebenfalls sehr selten statt. Die Gründungssituation ist schließlich durch einen regionalen (maximal nationalen) Wirkungskreis unternehmerischer Tätigkeit gekennzeichnet. Eine genaue Vorstellung über die Zielgruppe existiert ebenso wenig wie ein klares Produktportfolio.10
Die mangelnden gründungsrelevanten, wirtschaftlichen und rechtlichen Kenntnisse sowie fehlendes Know-How im Bereich des Unternehmensumfelds und der Zielgruppe treffen ebenfalls auf Ausgründungen im High-Tech Bereich zu. Dem gegenüber steht eine hohe, fachspezifische Qualifikation der Gründungspersonen. Besonderes Augenmerk gilt ebenfalls dem mangelnden oder fehlenden Einsatz betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente und den, gerade in der Anfangsphase, fehlenden betrieblichen Strukturen. Wissens- und technologiebasierte Ausgründungen, wie beispielsweise aus Hochschulen und Universitäten, zeichnen sich durch eine Unerfahrenheit hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Anforderungen und durch ein fehlendes Management für den Innovationsprozess aus, wobei rationale Kriterien und eine vorausschauende Planung sowie Steuerung nicht unbedingt vorausgesetzt werden dürfen.11 Dem zufolge ist es charakteristisch für einen Unternehmensgründer, dass dieser nicht in der Lage ist, das Ergebnis vollständig vorauszusagen oder vollständig zu kontrollieren. Die vorhin genannten typischen Merkmale eines Managementansatzes wie Planung, Steuerung und Kontrolle dürfen daher im Fall von Startup Unternehmen nicht als gegeben angenommen werden.12 Vielmehr ist davon auszugehen, dass das Vorgehen durch »Effectuation«13, Experimentieren und Ausprobieren gekennzeichnet ist.14
Weimerskirch vervollständigt mit folgender Merkmalsaufzählung die Charakteristika von Gründungsunternehmen:15
Geringe Selbstfinanzierungskraft: Startup Unternehmen weisen eine geringe Liquiditätsausstattung zu Beginn der Gründung auf, da bis zur Generierung erster Umsätze ausschließlich Aufwendungen entstehen.
Kaum greifbare Sicherheiten: Startup Unternehmen verfügen in ihrer Entwicklungsphase selten über materielle Substanzen in Form von Produktionsanlagen oder Sachanlagen. Der Wert des Jungunternehmens liegt in der Anfangsphase in den immateriellen Vermögensgegenständen, wie beispielsweise der Geschäftsidee oder individuellen Fähigkeiten der Unternehmer.
Unternehmensbewertung begrenzt möglich: Startup Unternehmen weisen in der Entwicklungsphase in der Regel keine Vergangenheitsdaten auf, die als Grundlage für eine Unternehmensbewertung herangezogen werden können.
Hohes Marktrisiko: Gründungsunternehmen agieren vor allem in Märkten und Industrien, deren Zukunftsentwicklung teilweise schwer vorauszusagen ist und haben daher ein entsprechend hohes Risikopotenzial. Sollte es sich bei der Markteinführung um ein neues Produkt handeln, so ist die Produktakzeptanz aufgrund des innovativen Charakters im Vorfeld kaum messbar. Bei einem erfolgreichen Markteintritt des Startup Unternehmens besteht zudem die Gefahr, dass etablierte und finanzstarke Unternehmen ebenfalls in diesem Marktsegment aktiv werden.
2.3 Umfeld und Anforderungen von Startup Unternehmen
Startup Unternehmen verfügen über keinen festen Platz beziehungsweise im Zeitverlauf gefestigten Ort in einem etablierten Markt(-umfeld) und haben vermehrt mit Schwierigkeiten zu kämpfen. Das Handeln von Unternehmen, die den Markt mit neuen Produkten und Dienstleistungen aktiv verändern wollen, gestaltet sich äußerst schwierig. Viele Faktoren können den Erfolg eines Start- Up Unternehmens negativ beeinflussen. Unzureichende oder fehlende Ressourcen können das Unternehmen scheitern lassen. Es sind nicht nur die harten, monetären Ressourcen, sondern auch beispielsweise rhetorische Fähigkeiten, die im Rahmen sozialer Aushandlungs- und Austauschprozesse eine bedeutende Rolle spielen. Gerade soziale Aushandlungsprozesse sind für Start-ups wichtig, da der Gründer aufgrund fehlender Ressourcenausstattung oft auf Kooperationspartner und erfolgreiche Verhandlungen angewiesen ist.16 Von den finanziellen Ressourcen sind auch das Humankapital beziehungsweise die Humanressourcen abhängig. Um wichtige Positionen im Unternehmen besetzen zu können, braucht man finanzielle Mittel. Dem gegenüber steht die Tatsache, dass sich der Gründer als unbekanntes Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt präsentiert, dessen Zukunft unter Umständen ungewiss ist. Die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern kann sich als schwierig herausstellen, da junge beziehungsweise zu gründende Unternehmen mit vermeintlich sicheren, etablierten Unternehmen am Arbeitsmarkt konkurrieren. Gerade qualifiziertes Personal ist für wissens- und technologieintensive Startup Unternehmen von großer Wichtigkeit, um erste Ideen und Entwicklungen voranzutreiben.17
Ebenfalls erschwert die fehlende Legitimität als qualitative Ressource die unternehmerische Daseinsberechtigung.18 “
New ideas often have little legitimacy at this early stage, especially when those ideas must move across functional and hierarchical boundaries to reach resource providers in other parts of the organization. ”19
Das eben beschriebene Problem von etablierten Unternehmen gilt im besonderen Maß auch für Startup Unternehmen, die am Anfang ihrer unternehmerischen Tätigkeit über keine Legitimität verfügen und keinerlei frühere Erfolge vorzuweisen haben.
3 DER GRÜNDUNGSPROZESS
3.1 Begriffsdefinition
In der Literatur finden sich oft ähnliche Definitionen zu den Begriffen Gründungsmanagement und Entrepreneurship. Eine Abgrenzung erscheint sinnvoll, da eine Zuordnung typischer Probleme, die auf neu entstehende oder bereits entstandene Unternehmungen abzielen, getroffen werden kann.20 Der Begriff Gründungsmanagement bezieht sich auf die Schaffung der Institution Unternehmung.21 Der Begriff Entrepreneurship umfasst dagegen eine wesentlich breitere Auslegung und bezieht zusätzlich die Probleme und Lösungen der Führung sowie das Wachstum junger Unternehmen mit ein.22 Des Weiteren wird unter Entrepreneurship das unternehmerische Denken und Handeln, vorwiegend in neu gegründeten, aber auch in bereits etablierten Betrieben verstanden. In den vergangenen Jahren hat dieser Begriff in Wirtschaft und Wissenschaft wesentlich an Bedeutung gewonnen.23 In der Entrepreneurshipforschung geht es vorwiegend um die Frage, welche Personen, unter welchen Einsatz von Ressourcen, an welcher Stelle, mit welchen Partnern und warum ein Unternehmen gründen. In weiterer Folge interessieren sich die Forscher für die weiterführenden Fragen, welche Produkte oder Leistungen am Markt angeboten werden und welcher geschäftliche Erfolg damit verbunden ist.24 Entrepreneurship kann auf verschiedenen Ebenen erforscht werden, die wiederum miteinander interagieren. Entrepreneurshipforschung wird auf globaler, volkswirtschaftlicher und gesellschaftlicher Ebene, auf der Ebene von Organisationen oder auf der Ebene von individuellen Wirtschaftsakteuren durchgeführt.25 Entrepreneurship ist des Weiteren ein Prozess, der von Individuen, sprich dem Entrepreneur, vorangetrieben wird sowie neue unternehmerische Chancen identifizieren, evaluieren und nutzen kann. Kreativität, Entrepreneurship und Innovation sind miteinander untrennbar verbunden.26
3.2 Merkmale eines Gründungsprozesses
In dem folgenden Kapitel wird näher auf die Merkmale eines Gründungsprozesses eingegangen und thematisiert. Der in Abbildung 4 vereinfacht dargestellte Prozess soll die wesentlichen Merkmale aufzeigen.
Abbildung 4: Potenzialerkennung des Entrepreneurs, Quelle: Schwenker/Spremann (2008), S. 186.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Entrepreneur muss nicht nur Potenziale erkennen, sondern muss diese auch zum richtigen Zeitpunkt ergreifen und entsprechend in die Umsetzung bringen. Dazu ist es notwendig mehrere potenzielle Geschäftsideen zu erzeugen, die in einem nachfolgenden Schritt bewertet und selektiert werden. Wenn eine erfolgsversprechende Geschäftsidee identifiziert wurde, geht es in die Entwicklungsphase, wo eine Weiterentwicklung und Anpassung der Idee an die Nachfrage am Markt erfolgt. Dabei sollte die Wirtschaftlichkeit der Idee nicht vernachlässigt werden um eine möglichst effektive und effiziente Umsetzung am Zielmarkt zu gewährleisten. Was am Ende dieses Prozesses herauskommen soll, ist ein fertiges Umsetzungskonzept, ein Produkt, ein Prototyp oder eine umsetzbare Dienstleistung. Der gekrümmte Pfeil soll das „Hinbiegen“ eines Konzeptes oder eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung symbolisieren. Damit soll gezeigt werden, dass der Prozess, angefangen von der Ideengenerierung bis hin zum fertig entwickelten Endprodukt nicht linear verläuft, sondern oft von Herausforderungen geprägt ist, die im Laufe der Entwicklungszeit vom Entrepreneur bewältigt werden müssen. Darüber hinaus soll die Markteinführung und -durchdringung, sowie in weiterer Folge ein Absatzwachstum, das unternehmerische Geschehen in den nachkommenden Phasen prägen.
Um die Phase „Entwicklung“ in der Abbildung 4 genauer beschreiben zu können, empfehlen sich sieben Schritte, die in der nachfolgenden Abbildung 5 grafisch dargestellt sind.
Abbildung 5: Die sieben Schritte nach der Geschäftsidee, Quelle: Schwenker/Spremann (2008), S. 202. (leicht modifiziert).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Diese Schritte beginnen nach der Entscheidung für eine Geschäftsidee, sprich mit Beginn der Entwicklungsphase. In einem ersten Schritt zur gezielten Weiterverfolgung der Geschäftsidee ist es essentiell, ein qualifiziertes Team auf die Beine zu stellen. Die Teammitglieder können neben fachlichem Know-How auch personelle und finanzielle Ressourcen einbringen. In einem weiteren Schritt wird durch das Expertenteam die Idee weiterentwickelt und schrittweise in Richtung eines Produktes oder einer Dienstleistung hin konkretisiert. Dabei kann es auch notwendig sein, entsprechende Prototypen, Experimente oder Simulationen durchzuführen. Im dritten Schritt findet die Vorbereitung auf dem potenziellen Markt statt. Dabei ist anzumerken, dass der Absatzmarkt jetzt noch nicht konkret feststeht, aber erste Ankündigungen dabei helfen können, das Marktpotenzial abzuschätzen. Im vierten Schritt werden gesetzliche Restriktionen und Vorschriften erkundet. Darunter sind neben Gesetzen vor allem Einschränkungen und Auflagen zu beachten, die bei der Umsetzung der Geschäftsidee hinderlich sein können. Eine immer wichtiger werdende Rolle spielt die Integration möglicher Kunden in den Entwicklungsprozess, der mit Schritt Fünf entsprechend berücksichtigt wird. In dieser Interaktion mit dem Kunden werden Produktmerkmale deutlich und ermöglichen es in einem sechsten Schritt die Kalibrierung und Zielkostenrechnung zu erstellen. Damit bekommt das Unternehmerteam ein gutes Gefühl, welcher Preis vom Kunden verlangt werden kann beziehungsweise wie hoch die Zahlungsbereitschaft der Kunden ist. In einem letzten Schritt müssen der Entrepreneur und sein Team die Weiche vom Prototyp zur Produktion legen, um das fertige Produkt herstellen beziehungsweise die fertige Dienstleistung vertreiben zu können. Danach steht einer Markteinführung nichts mehr im Wege.
Auf Basis der in der Arbeit angeführten Definitionen aus dem Kapitel 2 und Kapitel 3, lassen sich fünf Kernelemente anführen, die Entrepreneurship grundsätzlich kennzeichnen (siehe dazu Abbildung 6).
Abbildung 6: Die Schlüsselelemente von Entrepreneurship, Quelle: Fueglistaller u.a. (2012), S. 27.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Schlüsselelemente von Entrepreneurship sind im Wesentlichen auf fünf entscheidende Faktoren zurückzuführen. Es bedarf mindestens eines Unternehmers, einer unternehmerischen Gelegenheit, einer Organisation, entsprechenden Ressourcen sowie einer günstigen Umwelt, um eine dauerhaft erfolgreiche Unternehmensgründung sicher zu stellen.
Unternehmerische Gelegenheit
Unter dem Begriff »Unternehmerische Gelegenheiten« werden Situationen verstanden, in denen neue Zweck-Mittel-Beziehungen ermöglicht werden und Produkte oder Dienstleistungen verkauft werden können.27 Von einer unternehmerischen Gelegenheit wird auch dann gesprochen, wenn sich die Möglichkeit bietet, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung sowie eine neue Methode am Markt einzuführen und zu einem höheren Preis als die Produktionskosten zu verkaufen.28 Unternehmerische Gelegenheiten liegen nicht fertig ausgearbeitet und für jeden erkennbar vor, viel mehr entwickeln sich diese Gelegenheiten über die Zeit oder müssen durch einen Unternehmer aktiv entwickelt werden. So können unternehmerische Gelegenheiten als latente Marktbedürfnisse oder als brachliegende Ressourcen und Kapazitäten vorhanden sein.29 Latente oder unbefriedigte Marktbedürfnisse sind die Quelle nachfragegetriebener Marktchancen, auch unter dem Begriff „Market pull“ bekannt. Hierbei geht der Anreiz zur Produktinnovation von der Käuferseite aus, selbst wenn die zukünftigen Kunden ihre Bedürfnisse, Interessen und Probleme noch nicht explizit artikulieren können oder ihnen bewusst sind. Die Aufgabe des Unternehmers besteht darin, diese Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen und ein entsprechendes Angebot zu entwickeln, das den Kunden einen Mehrwert bietet, den sie eigentlich wollen ohne es zu wissen. Ungenutzte oder nur zum Teil genutzte Ressourcen, neue Technologien und Methodiken können ebenfalls gute Möglichkeiten bieten, einen solchen Mehrwert für Kunden zu erschaffen.30
Unternehmer
Der Unternehmer ist der Kern eines unternehmerischen Prozesses. Er erkennt unternehmerische Gelegenheiten und koordiniert das Zusammenspiel von Ressourcen, um eine Chance zu evaluieren und gegeben falls mit dem entsprechenden Nachdruck weiterzuverfolgen. Letztlich ist es der Unternehmer, der eine Organisation erfolgreich aufbaut und dabei sicherstellt, dass die unternehmerische Gelegenheit mithilfe der richtigen Ressourcen dauerhaft genutzt werden kann. Im Kapitel 3.3 wird auf den Entrepreneur, als Umsetzer einer Unternehmensgründung, näher eingegangen.
Ressourcen
Den unterschiedlichen Ressourcen in einem Unternehmen kommt eine wichtige Rolle zu. Hierbei steht auch die Thematik des so genannten »resourced based view« im Mittelpunkt, in dem die individuellen Ressourcen beziehungsweise die unternehmerische Ressourcenausstattung als maßgeblich für den Unternehmenserfolg erachtet wird. Dieser Ressourcenansatz geht in seinen Ursprüngen auf Edith Penrose zurück, die sich mit den unternehmensinternen Faktoren befasst und herausgefunden hat, dass Unternehmen ein Bündel von tangiblen, physischen und humanen Ressourcen sind.31 Zudem spielen finanzielle Ressourcen eine bedeutende Rolle. Die Finanzierung hat sich zu einem erfolgsentscheidenden Faktor hinsichtlich des (Fort-)Bestands eines Unternehmens entwickelt.32 Vor allem Unternehmen in der Entstehungsphase benötigen eine Finanzierung, um Ausgaben für Material, Personal, Anlagen, sowie Maßnahmen zur Markterschließung, usw. decken zu können. Kapital als Ressource wurde auch von Schumpeter als Hebel bezeichnet und ist daher ein wichtiger Faktor in der Unternehmensgründung.33 Die hohe Unsicherheit und das damit einhergehende mögliche Ausfallrisiko stellen Schwierigkeiten für Unternehmen in der Gründungsphase dar. In der Regel verfügen diese Unternehmen über keine Historie, die eine Kreditaufnahme beziehungsweise Finanzierung erleichtern. Gerade bei radikalen Innovationen, beispielsweise Produkte oder Dienstleistungen, die noch nicht auf dem Markt existieren und eine wesentliche Neuerung darstellen, erhöht sich die Schwierigkeit der Beschaffung finanzieller Ressourcen. Es bestehen keinerlei Anknüpfungspunkte, da sich das Gründungsvorhaben in eine offene Zukunft bewegt und neue Märkte erst geschaffen beziehungsweise gestaltet werden müssen.34 Knappe finanzielle Ressourcen beeinflussen ebenfalls die Produktions- und Fertigungsmöglichkeiten, so dass oftmals nur Kleinserien oder Einzelfertigungen möglich sind. Im Gegensatz dazu ergeben sich Skalen- und Lerneffekte bei der Realisierung von standardisierten Produkten, die eine Minderung der Kosten mit sich bringen. Oftmals fehlt überhaupt die notwendige Finanzierung, um zeigen zu können, dass die Idee (technisch) umsetzbar wäre.35
Organisation
Für die Nutzung von unternehmerischer Gelegenheiten und Chancen bietet sich eine Reihe organisatorischer Ausgestaltungsmöglichkeiten an. Neben der eigenen Gründung kann Raum für Selbstständigkeit auch durch Unternehmensausgründungen, Franchise, Joint Ventures oder Unternehmenskäufe ermöglicht werden. Diese eben genannten Beispiele sollen einerseits verdeutlichen, dass Entrepreneurship in verschiedenen Umgebungen stattfinden kann und andererseits, dass es verschiedene Möglichkeiten gibt um Unternehmer zu werden. Die genannte Unternehmensausgründung kann beispielsweise durch die Ausgründung eines Geschäftsbereichs in ein eigenes Unternehmen erfolgen oder es bildet sich ein Startup Unternehmen innerhalb eines bestehenden Unternehmens heran. Unter dem Begriff Joint Ventures wird die Gründung eines gemeinsamen, rechtlich selbstständigen Unternehmens im Rahmen einer zwischenbetrieblichen Kooperation verstanden.36 Hierbei übernehmen zwei oder mehrere Unternehmen gemeinsam Finanz- und Führungsverantwortung für ein Kooperationsprojekt.37 Eine ebenfalls sehr bekannte Form eines Unternehmens ist das so genannte „Franchise-Unternehmen“. Unter Franchising wird generell ein Vertriebssystem verstanden, durch das Waren, Dienstleistungen oder Technologien vermarktet werden. Ein Unternehmen, welches unabhängig, das heißt rechtlich und finanziell selbstständig ist, arbeiten eng mit dem Franchise-Geber und anderen Franchise-Nehmern zusammen. Der Franchise-Geber übernimmt dabei die Planung, Durchführung und Kontrolle eines erfolgreichen Betriebstyps und erstellt zudem ein unternehmerisches Gesamtkonzept, welches von den Geschäftspartnern, den so genannten Franchise-Nehmern, selbstständig an den jeweiligen Standorten umgesetzt wird.38 Nicht immer ist es jedoch notwendig, ein neues Unternehmen aufzubauen, um Marktchancen und Ressourcen zu nutzen. Mitunter kann es sich anbieten, ein existierendes Unternehmen zu nützen, um beispielsweise vorhandene Produktions- und Vertriebsstrukturen zu nutzen, damit Produkt- und Serviceinnovationen schnellstmöglich auf den Markt gebracht werden können. Eine Nutzung unternehmerischer Gelegenheiten durch bestehende Unternehmen wird als Corporate Entrepreneurship bezeichnet. Eine Verlagerung von Ressourcen auf ein neues Geschäftsmodell durch die nächste Generation eines Familienunternehmens stellt ein weiteres Beispiel für die optimale Nutzung einer vorhandenen Organisation dar.
Erfahrungen zeigen jedoch, dass für eine Unternehmensgründung nicht immer Originalität und Innovationskraft verlangt wird. Ein neues Unternehmen kann genauso eine Kopie der Unternehmung aus der Nachbarstadt sein. Der Umfang einer Innovation kann zudem erheblich schwanken. Grund dafür ist die breite begriffliche Abgrenzung des Innovationsbegriffs, der angefangen von der Erweiterung, dem Nachbau oder der Neukombination existierender Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse als Innovation bezeichnet werden kann.39
Umfeld
Die Umwelt- und Rahmenbedingungen spielen im Bereich von Entrepreneurship eine kritische Rolle. Zum einen werden unternehmerische Gelegenheiten durch die Umwelt geprägt. Beispielsweise können durch politische, regulative, soziale oder demografische Veränderungen unternehmerische Gelegenheiten entstehen. Zum anderen beeinflusst die Umwelt ebenfalls die Möglichkeiten, wie Gelegenheiten genutzt werden. Grundsätzlich beeinflussen etwaige Umwelteinflüsse Neugründungen auf zwei Ebenen - auf der regionalen und auf der gesellschaftlichen Ebene. Auf regionaler Ebene sind die Anzahl der Unternehmungen innerhalb einer Industrie sowie die Ausprägung der Verbindungen zwischen diesen Unternehmen von Bedeutung. Unternehmer, die eine Firma in einer Umgebung mit hoher Unternehmensdichte starten möchten, haben grundsätzlich mehrere Möglichkeiten, um passendes Know-How zu finden und soziale Netzwerke entsprechend aufzubauen. Diese Unternehmen müssen jedoch mit intensiver Konkurrenz zurechtkommen. Auf der gesellschaftlichen Ebene werden kulturelle Werte und Normen durch die Umwelt geprägt. Diese Prägung beeinflusst die unternehmerische Intention und die Bereitschaft von potenziellen Partnern und Kapitalgebern bei der Unternehmensgründung zu unterstützen. Zudem bestimmen staatliche und politische Entscheidungen und Aktivitäten die institutionellen Strukturen, die unternehmerische Aktivitäten fördern oder behindern können. Beispielsweise haben übermäßig strenge Vorschriften in Bezug auf den Arbeits- oder Warenmarkt messbare Auswirkungen auf den Ein- und Austritt neuer Unternehmen.40
3.3 Der Entrepreneur als Umsetzer einer Unternehmensgründung
Die wohl bekannteste Definition des Unternehmers ist die des österreichischen Ökonomen Joseph Alois Schumpeter, der den Unternehmer als kreativen Zerstörer stabiler Märkte durch neue Faktorkombinationen definiert. Das bedeutet, dass der Unternehmer eine Person ist, die innovative Produkte oder Produktionsmethoden am Markt durchsetzen, neue wirtschaftliche Strukturen etablieren und bestehende, weniger innovative Unternehmen aus dem Markt verdrängen kann. Schumpeter war der Überzeugung, dass für Unternehmer nicht nur die Vermehrung des Vermögens (im engeren ökonomischen Sinn) handlungsrelevant sei, sondern dass auch andere Motive, wie beispielsweise das Streben nach einer gesellschaftlich einflussreichen Stellung oder die Freude am kreativen Schaffen, Auslöser für eine unternehmerische Tätigkeit sein können.41 Der Begriff des Entrepreneurs (im Sinne des Unternehmers) wird in gegenwärtiger Literatur wie folgt definiert:
„Ein Individuum, das innovative Produkte oder Produktionsmethoden am Markt durchsetzt, neue wirtschaftliche Strukturen etabliert und bestehende, weniger innovative Unternehmen aus dem Markt drängt, jedoch nicht zwangsläufig Inhaber eines Unternehmens sein muss. Entrepreneure verfolgen ihre Projekte mit Konsequenz und sind in der Lage die notwendigen Ressourcen zur Umsetzung ihrer Ideen zu akquirieren. Unternehmer glauben, dass sie ihr Leben kontrollieren können und sind in der Lage Risiken einzugehen.“ 42
Einige Studien bestätigten, dass Personen mit hoher Leistungsorientierung verstärkt unternehmerisch tätig sind, da ihnen eine eigenverantwortliche Problemlösung und ein direkter Erfolg ihres Handelns wichtiger sind als abhängige - möglicherweise langfristig sicherere - Beschäftigungsverhältnisse.43 Selbst wenn die grundsätzliche Bedeutung des Entrepreneurs für den Gründungserfolg außer Frage steht, so lassen sich keine einheitlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale erkennen, durch welche ein Entrepreneur umfassend charakterisiert werden kann.44
Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt in der prozessualen Sicht von Entrepreneurship und weniger darin, welche Charaktereigenschaften erfolgreiche Gründer mitbringen müssen und wie sich diese Eigenschaften in weiterer Folge auf den Unternehmenserfolg auswirken.
Jedoch sei kurz erwähnt, dass Persönlichkeit, Charakter, Mentalität, Ausbildung und Erfahrung wichtige Eigenschaften sind, die das Denken und Handeln eines jeden Gründers individuell beeinflussen. Gründer haben somit einen bedeutenden Einfluss auf ihr Unternehmen. Sie prägen organisatorische Strukturen und haben meist eine Vision für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens.45 Sie haben ein umfassendes und tiefgreifendes Verständnis, was die Knappheit personeller und finanzieller Ressourcen im Unternehmen anbelangt. Diese Fähigkeit kann bei kritischen Entscheidungen, wie beispielsweise der Entscheidung zwischen verschiedenen Projektaufträgen oder Projekten, äußerst wichtig sein.46
Es gibt grundsätzlich Unterschiede zwischen Gründern mit akademischem und mit industriellem Hintergrund. Industrielle Gründer, wie beispielsweise aus einem bestehenden Unternehmen heraus, sind in Folge ihrer professionellen Laufbahn hervorragend vertraut mit der Industrie und dem Branchenumfeld.47 Akademische Gründer, die aus dem Universitäts- oder Fachhochschulumfeld heraus gründen, haben Fähigkeiten und Kompetenzen die an die speziellen Voraussetzungen von höheren Bildungseinrichtungen oder öffentlichen Forschungsinstituten angepasst sind, während spezielle Erfahrungen aus dem Industrieumfeld beziehungsweise aus der Wirtschaft kaum vorhanden sind. Akademische Gründungen starten daher häufig mit einer Technologie, die sich zwar im eingeschränkten Testumfeld bewährt, aber für die noch keine attraktive wirtschaftliche Anwendung gefunden wurde.48
3.4 Generische Gründungsprozessansätze
Im folgenden Kapitel werden unterschiedliche Herangehensweisen und Ansätze von Gründungsprozessen vorgestellt und genauer erläutert. Die verschiedenen Ansätze sind sehr generisch und können daher auf jedes Unternehmen, egal aus welcher Branche es stammt, angewendet beziehungsweise übertragen werden.
3.4.1 Nach McKinsey
In den folgenden vier Schritten wir der Weg eines Gründungsunternehmens zu einem etablierten Unternehmen beschrieben und zusätzlich auf die Sichtweise eines Investors eingegangen. Das Modell startet mit der ersten Phase »Entwicklung einer Geschäftsidee« und endet mit der Phase »Etabliertes Unternehmen, als oberstes Ziel einer Unternehmensgründung. Die einzelnen Phasen dieses Gründungsprozesses nach McKinsey werden auf den nachfolgen Seiten näher erklärt.
Abbildung 7: Gründungsprozess nach McKinsey, Quelle: Cristea u.a. (2007), S. 13, (leicht modifiziert).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Stufe 1 - Entwicklung der Geschäftsidee
Am Anfang der Unternehmensgründung steht die Idee, sprich die Lösung für ein Problem. In der Regel sind diese Lösungen verbunden mit einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung. Eine Weiterentwicklungsmöglichkeiten bestehender Geschäftskonzepte, ein mögliches neues Herstellungsverfahren oder eine potenzielle neue Vertriebsform können ebenfalls als Impulse zur Veränderung dienen. Den Ideen sind grundsätzlich keine Grenzen gesetzt. Jedoch muss überprüft werden, ob es einen ausreichend großen Markt für diese Geschäftsidee gibt und ob die Kunden bereit sind dafür zu bezahlen. Die Idee hat erst dann einen ökonomischen Wert, wenn Sie erfolgreich am Markt umgesetzt wurde. Wichtig für diese Umsetzung ist ein starkes und erfolgreiches Team beziehungsweise Partner, die bei der Weiterentwicklung der Idee helfen und das Produkt oder die Dienstleistung bis zur Marktreife weiterentwickeln. Im Falle von Produkten ist es meist ein funktionierender Prototyp. Diese Stufe zeichnet sich durch hohes Risiko aus, und die eben genannten Vorhaben werden meist nur durch Geldmittel des Gründers finanziert. Das klare Ziel dieser Phase muss es sein, die Geschäftsidee und des potenzielle Marktvolumen so klar und prägnant darzustellen, dass potenzielle Investoren oder Geldgeber sich für die Idee interessieren.
Stufe 2 - Ausarbeitung des Businessplans
Diese Phase ist charakterisiert durch die Weiterentwicklung der Geschäftsidee und der Erstellung eines Business Plans. Gründer sollen in dieser Phase die Risiken durchdenken und abwägen. Sie müssen Szenarios ausarbeiten um sich auf Unvorhergesehenes einstellen zu können und daraus erste Pläne und Budgets ableiten. Des Weiteren sollten hier Gedanken zu den Themengebieten Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Finanzen folgen und im Business Plan ausgearbeitet werden. In dieser Phase ist es wichtig mit unternehmensexternen Experten zu sprechen, sowie den ersten Kontakt mit potenziellen Kunden herzustellen. Es ist notwendig, sich bereits nach ersten Lieferanten beziehungsweise potenziellen Geschäftspartnern umsehen und vor allem die Konkurrenz unter die Lupe zu nehmen. In dieser Phase werden ebenfalls Kosten für den Gründer entstehen, die er vorerst noch alleine zu tragen hat. Der Businessplan dient dazu, die Idee des Gründers vor der Markteinführung zu durchleuchten und auf den Prüfstand zu stellen. Sollte ein Investor oder Geldgeber Interesse haben und die Idee unterstützen wollen, so wird der Gründer beweisen müssen, dass das zukünftige Unternehmen funktionieren kann und die betriebswirtschaftlichen Planeinnahmen realistisch sind. Erfolgreich abgeschlossen ist die Phase, wenn der Businessplan stringent und sachlich ausgearbeitet ist. Sollte der Anspruch auf Finanzierung seitens Investoren oder Geldgeber notwendig sein, so ist der Schritt erst dann abgeschlossen, wenn der Gründer die sichere Zusage für eine Finanzierung bekommt.
Stufe 3 - Firmengründung, Markteintritt und Wachstum
Die konzeptionellen Arbeiten sind nun beinahe abgeschlossen und die Umsetzung kann beginnen. Der Geschäftserfolg muss jetzt erarbeitet werden. Wesentliche Aufgaben in dieser Phase sind die Firmengründung, der Aufbau einer Organisationsstruktur, die Markteinführung des Produktes oder der Dienstleistung sowie mögliche Reaktionen auf Angriffe der Konkurrenz oder ähnliche Bedrohungen. In dieser Stufe wird sich erweisen, ob die Geschäftsidee marktreif war und dem Gründer einen Gewinn abwirft. Mit der Realisierung der Geschäftsidee wird auch der Erfolg des Unternehmens dokumentiert. In dieser Phase müssen sich Gründer mit der Weiterentwicklung der Geschäftsidee, dem Ausbau der Produktion oder des Dienstleistungsangebotes sowie der Erschließung neuer Märkte und Kunden auseinander setzen, um auch in Zukunft weiter wachsen zu können.
Stufe 4 - Etablierte Unternehmung
Aus dem Risikounternehmen (siehe Stufe 1) ist nun ein etabliertes Unternehmen geworden und hat sich für den Gründer finanziell ausgezahlt. Das Unternehmen hat einige Kunden gewonnen und eine Erfolgsgeschichte vorzuweisen. Mögliche Investoren haben sich aus dem Unternehmen zurückgezogen und Geldgeber sind ausbezahlt worden. Nun liegt die Entscheidung, ob und wie das Unternehmen weitergeführt wird, beim Gründer alleine. Alternative zur Weiterführung wäre der Verkauf des Unternehmens, beispielsweise an Konkurrenzunternehmen, Lieferanten oder Kunden möglich.
Mit Hilfe dieses vierstufigen Modells nach McKinsey können sich zukünftige Gründer bei der Gründung eines Unternehmens auf den bevorstehenden Weg einstellen und sich entsprechend darauf vorbereiten. Dieser Weg ist zwar vereinfacht dargestellt, beinhaltet aber die notwendigen Kernentscheidungen auf dem Weg zu einem etablierten Unternehmen.
3.4.2 Nach Schwarz/Dummer/Krajger
In der nachfolgenden Abbildung wird der Gründungsprozess von der Geschäftsidee bis zur Realisierung eines erfolgreichen Produktes am Markt dargestellt.
Abbildung 8: Von der Geschäftsidee zum Markterfolg, Quelle: Schwarz/Dummer/Kraiger (2007), S. 19. (leicht modifiziert).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Gründungsprozess nach Schwarz/Dummer/Kraiger ist in vier, aufeinander aufbauenden Phasen unterteilt. Die Geschäftsidee soll anhand dieses Modells zunehmend genauer spezifiziert werden und an den vier Kontrollpunkten (als Ampelsymbol dargestellt) auf erfolgsversprechende und ausgereifte Geschäftsideen geprüft werden. In den einzelnen vier Phasen werden jeweils spezifische Informationen gesammelt und für eine anschließende Prüfung zusammengefasst. Die Kontrollpunkte stellen nach ausreichender Informationsbeschaffung einen Filter dar, der versucht nur Ideen mit Potenzial zum Markterfolg in die nächste Phase zu lassen. Das bedeutet, wenn die Ergebnisse erfolgsversprechend sind, kann der Verlauf fortgesetzt werden. Sind die Ergebnisse unzureichend, müssen weitere Informationen eingeholt oder Inhalte modifiziert werden bevor die Entwicklung weiterverfolgt wird. Bei aussichtslosen oder nicht zufriedenstellenden Ergebnissen sollte die Geschäftsidee abgebrochen werden. Eine Weiterverfolgung der Geschäftsidee ist in der Regel sehr aufwendig und verlangt viel Energie und Zeit. Deshalb sollte nicht an Ideen, welche nicht erfolgversprechend sind, festgehalten werden.
Zu Beginn des Prozesses muss sich der Gründer die Frage stellen, ob er die Geschäftsidee selbst als Unternehmer am Markt umgesetzt will, oder ob eine andere Art der Vermarktung der Geschäftsidee angestrebt werden soll. Als Alternativen zur persönlichen Umsetzung am Markt können der Verkauf an andere Unternehmen oder Gründer genannt werden. Weiters kann auch ein ausgearbeitetes Konzept lizenziert oder durch Partner umgesetzt werden.
Die erste Phase beschäftigt sich mit der Informationssammlung und groben Prüfung der Geschäftsidee. Eine Geschäftsidee besteht aus einer bedürfnisbezogenen, technischen und wirtschaftlichen Umsetzungsidee, auf die in der Abbildung 18 noch genauer eingegangen wird. Des Weiteren dienen Checklisten und Pro-Contra-Listen zur groben Bewertung der Geschäftsidee. Die Checkliste soll mit gezielten Fragestellungen den Bedarf einer neuen Geschäftsidee sowie deren Relevanz und geplante Umsetzung überprüfen. Bei der Pro-Contra-Liste werden jeweils Aufzählungspunkte die für oder gegen die Geschäftsidee sprechen, gegenübergestellt und somit Chancen und Probleme erkannt. Wenn die grobe Prüfung der Geschäftsidee erfolgreich verläuft, folgt die zweite Phase der Überprüfung des technischen und marktlichen Potenzials. Dabei sollen gezielte Analysen des technischen Potenzials und des relevanten Marktes erstellt und geprüft werden. Eine mögliche Methode um zu den eben genannten relevante Informationen zu kommen, ist das in Abbildung 9 dargestellte mehrdimensionale Modell der Marktabgrenzung.
Abbildung 9: D rei di mens iona le Betrachtungsweise einer umfassenden Marktabgrenzung, Quelle: Schwarz/Dummer/Krajger (2007), S. 33.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Modell eignet sich um den Markt in die drei Dimensionen Kunden, Bedürfnisse und Technologien zu segmentieren. Die Dimension „potenzielle Kunden“ soll die Frage beantworten, wer die potenziellen Nachfragegruppen sind und Interesse an den Produkten beziehungsweise Leistungen des Startup Unternehmens haben. Beispiele für Kundengruppen wären Privatpersonen, Pensionisten, Unternehmen, öffentliche Organisationen und viele andere. Die zweite Dimension „Bedürfnis“ umfasst Kundenbedürfnisse die erfüllt werden sollen, und damit die Frage beantworten, was das Produkt oder die Leistung leisten soll. Unterhaltung, Bildung und Sicherheit sind Beispiele für diese Ausprägung. Die letzte Dimension bezieht sich auf die bei der Umsetzung verwendeten Technologien und soll die Fragen beantworten, wie die Kundenbedürfnisse befriedigt werden können. Beispielsweise können hier Hardware (Handys, Tablet-PCs, Computer, etc.), Software (Programme, Internet, usw.) oder spezifische Technologien genannt werden. Weitere Vorgehensweisen zu diesem Schritt werden im Kapitel 4.2.2 vorgestellt.
Die dritte Phase des Modells dient dazu, die gesammelten Informationen, die in den beiden vergangenen Phasen erarbeitet wurden, in einem Geschäftsmodell darzustellen und entsprechende Geschäftsmodellkonzepte auszuarbeiten. Weitere Informationen zu Geschäftsmodellen liefert das Kapitel 4. Dort werden Geschäftsmodelle, Vorgehensweises und Tools verschiedener Autoren vorgestellt und im Detail erklärt.
Die letzte Phase dieses Vorgehensmodells geht näher auf die Entwicklung eines Prototyps und auf deren Testphase vor dem Markteintritt ein. In den vergangen drei Phasen wurde die Geschäftsidee positiv geprüft, deren Potenzial ausgearbeitet sowie ein entsprechendes Geschäftsmodell erstellt um die Eckpunkte der zukünftigen Geschäftstätigkeit zu legen. In einem letzten Schritt vor der Herstellung und Markteinführung des Produktes oder der Dienstleistung, ist es wichtig einen Prototypen zu bauen und entsprechend zu testen. Diese Phase ist gerade für Startup Unternehmen sehr wichtig, da das erste Produkt oder die erste Dienstleistung von Markt angenommen werden muss. Einerseits gewährleistet der Prototyp die Überprüfung der technischen Machbarkeit und andererseits ob die damit verbundenen Kundenbedürfnisse erfüllt werden können. In dieser Phase können Anpassungen durchgeführt werden sowie wertvolles Kundenfeedback relativ kostengünstig eingearbeitet werden. Problematischer und kostenintensiver stellen sich Änderungen dar, die bei Produkten auftreten die bereits am Markt sind, wenn eine Rückholaktion gestartet werden muss.
Mit Hilfe eines Prototypentests sollen die folgenden relevanten Informationen erhoben werden: 49
Interesse potenzieller Kunden
Angabe, was dem Kunden gefällt/stört/fehlt
Vergleich mit Konkurrenzprodukten und Gegenüberstellung der Kundenpräferenzen
Hinweise über Verwendungsprobleme und Verbesserungspotenziale
Hinweise betreffend den Preis, den der Kunde bereit ist zu bezahlen
Es gibt verschiedene Varianten um Prototypentest durchzuführen, welche nachfolgend aufgezählt werden:50
Befragung (mündlich oder schriftlich)
- der Mitarbeiter
- der Kunden
- der Händler und Absatzmittler
Beobachtung
- eines einzelnen potenziellen Kunden
- einer Gruppe potenzieller Kunden
- eines bereitgestellten Prototypen für ausgewählte Kunden über einen längeren Zeitraum
Nach der Durchführung des Prototypentests müssen die relevanten Verbesserungsvorschläge eingearbeitet werden, bevor mit der Produktion und dem Verkauf des Produktes begonnen werden kann.
3.4.3 Nach Pott
Der in Abbildung 10 beschriebene Entrepreneurship-Prozess lässt sich in drei Hauptphasen unterteilen, die wiederum aus drei weiteren Schritten bestehen. Zu den drei nachfolgend dargestellten Hauptphasen zählen die Erkennungsphase, die Entwicklungsphase und die Umsetzungsphase.
Abbildung 10: Entrepreneurship-Prozess nach Pott, Quelle: Pott O./Pott A. (2012), S. 6.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Während der Erkennungsphase geht es darum, dass ein potenzieller Gründer ein mögliches Marktpotenzial erkennt. Ein Marktpotenzial entsteht dann, wenn es zu einem Ungleichgewicht zwischen einer zu erwartenden Marktnachfrage und einer aktuellen Marktnachfrage kommt. Als Marktnachfrage wird die Nachfrage eines potenziellen Kunden in einem bestimmten Markt verstanden. Dieses Ungleichgewicht ist die Basis für jeden weiteren Schritt des Prozesses. Damit es zu einer Befriedigung der nicht genutzten, potenziellen Nachfrage kommt, muss der Entrepreneur dieses Potenzial erkennen. In der Wissenschaft wird dieses nicht ausgeschöpfte Potenzial als unternehmerische Gelegenheit bezeichnet. Erkennt ein Entrepreneur eine potenzielle unternehmerische Gelegenheit, so wird er versuchen diese entsprechend zu nützen. Für ihn stellt diese Gelegenheit eine Möglichkeit zur Entwicklung und Umsetzung einer geeigneten Geschäftsidee dar.
Die ersten drei Schritte des Entrepreneurship-Prozesses passieren in einem eher kurzen Zeitraum und fallen durch die Nennung einer Geschäftsidee seitens des Entrepreneurs auf. Meist wird nicht direkt nach solchen Marktpotenzialen gesucht, sondern diese werden indirekt durch das Erleben einer unbefriedigenden Situation durch Zufall entdeckt. Die Lösung dieser unbefriedigenden Situation mittels einer Idee stellt dabei das Potenzial dar. Die Idee wird anschließend zu einer Geschäftsidee weiterentwickelt, mit der nicht nur das eigene Problem, sondern auch Probleme anderen Personen gelöst werden. Nach der Erkennungsphase folgt die Entwicklungsphase.
Die Erkennung einer unternehmerischen Gelegenheit mit der darauf folgenden Erschließung einer Geschäftsidee stellt nur den ersten Schritt des Gesamtprozesses dar. In der Entwicklungsphase wird geprüft, ob die Geschäftsidee in weiterer Folge überhaupt umsetzbar ist. Damit ist gemeint, dass der Unternehmer die Idee durch realistische Schätzungen in Bezug auf Kosten, Aufwand, Absatz und Gewinn prüft und der Profitabilität gegenüberstellt. Zu diesem Zweck stehen dem Entrepreneur verschiedene Instrumente und Modelle zur Verfügung, um eine schnelle Überprüfung der Idee anhand von Wirtschaftlichkeitsanalysen, wie dem PAWI-, SWOT- oder VRIO-Modell, zu realisieren (die SWOT-Analyse wird später im Kapitel 7 noch detaillierter vorgestellt). Wird jedoch eine ganz konkrete Idee im Detail geprüft, ist es sinnvoll einen Businessplan zu erstellen. Anhand eines Businessplanes kann ein Unternehmer aus verschiedenen Perspektiven (beispielsweise Fähigkeiten, Marktumfeld, Wettbewerb) die Geschäftsidee in Bezug auf deren Umsetzbarkeit prüfen. Zusätzlich wird von den meisten Institutionen wie Banken oder Gründungsberatungen ein Businessplan gefordert, um sich ein konkretes Bild von den Vorstellungen des potenziellen Gründers machen zu können. Ist das Ergebnis des Geschäftsplanes positiv, so kann der Unternehmer mit den Gründungsvorbereitungen starten. Die Gründungsvorbereitung ist der letzte Schritt vor der eigentlichen und formalen Gründung des Unternehmens. Während dieser Vorbereitung sollte sich jeder Unternehmer das Wissen aneignen, um die Voraussetzungen zu schaffen, dass das zukünftige Unternehmen ab der Gründung reibungslos arbeiten kann. Dazu gehört beispielsweise die Wahl einer geeigneten Rechtsform, einer passenden Unternehmensorganisation, das Aufsetzen und Abschließen eines möglichen Gesellschaftervertrages sowie notwendiges Know-How in den Bereichen Arbeitsrecht, Marketing, Vertrieb, Buchführung, Kalkulation und vieles mehr. Eine ordentliche und gründliche Gründungsvorbereitung ist vorteilhaft für den Start eines zu gründenden Unternehmens. In dieser Phase werden durchaus die Grundlagen für den Erfolg der Neugründung gelegt. Dem Entrepreneur ist es kaum möglich all die oben erwähnten Bereiche in alleiniger Recherche und Umsetzung abzuarbeiten, was sicherlich auch nicht zielführend ist. Es gibt einige beratenden Institutionen und Unternehmen, die Gründerpersonen bei dem gesamten Prozess oder bei ausgewählten Phasen helfen oder coachen. Sind erst einmal alle gründungsrelevanten Vorbereitungen und Entscheidungen getroffen, kann der eigentliche Gründungsvorgang beginnen.
Je nach Rechtsform sind unterschiedliche Anforderungen zur Unternehmensgründung erforderlich. Nach der Unternehmensgründung folgen in dem unter Abbildung 10 vorgestellten Entrepreneurshipprozess noch zwei weitere Phasen, die je nach Unternehmen individuell sind. In der Wachstums- und die Stabilisationsphase hat jeder Unternehmer seine eigenen Vorstellungen sowie unterschiedliche Ziele die er mit seinem Unternehmen erreichen möchte. Die Vorstellungen der Gründer reichen von der Etablierung eines kleinen regionalen Unternehmen bis hin zu überregionalen, nationalen oder internationalen Unternehmen. In diesen beiden Phasen gilt es darauf zu achten, dass klare Strukturen und eine gute Organisation implementiert und beibehalten werden.
3.4.4 Nach Küsell
Die meisten Gründer betreten bei der Unternehmensgründung Neuland und sind daher einem für sie ungewohnten Risiko ausgesetzt. Die angehenden Unternehmer sind zum ersten Mal darauf angewiesen, ihre eigenen Produkte und Dienstleistungen erfolgreich am Markt abzusetzen und anfallende Kosten konkret zu erfassen beziehungsweise zu kalkulieren. Dabei müssen sie untrennbar mit den Konsequenzen leben, wenn Fehler durch ihr eigenes Handeln gemacht werden.
Der Gründungsprozess in Abbildung 11 soll dem angehenden Unternehmer dabei eine Hilfestellung geben, sein Geschäft gründlich zu planen und auf einige wichtige Punkte näher einzugehen.
Abbildung 11: Gründungsprozess eines Unternehmens, Quelle: Küsell (2006), S. 18.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der vorliegende Gründungsprozess startet bei der konkreten Identifizierung einer Idee, die in weiterer Folge durch eine Umsetzung am Zielmarkt zu einem wirtschaftlichen Erfolg führen soll. Gute Ideen beziehungsweise Geschäftsmöglichkeiten entstehen selten per Zufall, sondern sind vielfach das Ergebnis eines längeren Entdeckungs- oder Entwicklungsprozesses bei dem der Zufall wiederum eine nicht zu vernachlässigende Komponente ist.51 Bevor mit der Detailausarbeitung der Geschäftsidee begonnen werden kann, ist es sinnvoll die Idee auf die technische Machbarkeit oder die wirtschaftliche Umsetzung in einer Vorprüfungsphase grob zu testen. Hierbei kann es hilfreich sein, sich verschiedene Meinungen von potenziellen Kunden, Experten oder Bekannten einzuholen und zu diskutieren. Oft stellen Gründer nach ersten Gesprächen fest, dass die Idee zwar gut ist, jedoch keine Zahlungsbereitschaft des Kunden besteht. In so einem Fall heißt es wieder zurück an den Start und die Idee adaptieren oder verwerfen. Erfolgt die Vorprüfung hinsichtlich Kaufbereitschaft und technischer Machbarkeit positiv, so wird die Idee einer detaillierteren Planungsphase unterzogen. Dabei spielt die genaue Ausarbeitung der Details rund um die Idee eine entscheidende Rolle und soll keine offenen Fragen hinsichtlich der potenziellen Käufergruppe, der technischen Funktionen und der relevanten Lieferanten und Materialien, die zur Herstellung benötigt werden, offen lassen. In dem darauffolgenden Schritt der Strukturierung der Finanzierung werden wesentliche Bestandteile rund um die Realisierung der Geschäftsidee aus finanzieller Sicht beantwortet, wie beispielsweise die Abschätzung der Kosten, der Verkaufspreis, die relevanten Stückzahlen oder aber auch der benötigte finanzielle Rahmen (beispielsweise Eigenkapital) zur Umsetzung der Idee in ein verkaufsfähiges Produkt oder Dienstleistung. Wenn nicht ausreichend Eigenkapital zur Verfügung steht, muss über entsprechende externe Kapitalgeber, wie beispielsweise Fördergesellschaften, Banken oder Investoren Fremdkapital aufgenommen werden. Die Auswahl der Rechtsform für das zukünftige Unternehmen spielt nicht nur auf finanzieller Ebene eine entscheidende Rolle. Je nachdem, wie viele Personen das Unternehmen gründen beziehungsweise welche Rechte und Haftungen durch die Personen übernommen oder ausgeschlossen werden sollen, ist die Wahl einer geeigneten Rechtsform essentiell. Hierbei ist es oft sinnvoll eine entsprechende Rechtsberatung in der Gründungsphase in Anspruch zu nehmen, da die Wahl der Rechtsform längerfristige Auswirkungen auf kommende Geschäftstätigkeit hat. Wenn die bisherigen Elemente gut durchdacht sind, macht es Sinn diese in einem Business Plan festzuhalten und entsprechend auszuformulieren. Ein Business Plan eignet sich nicht nur die Idee ganzheitlich durchzudenken, sondern ist ein entscheidendes Dokument, wenn es um eine Förderung oder Finanzierungen für das neue Unternehmen geht. Ist der Business Plan durchdacht und erstellt, so fehlt nun nur mehr der entscheidende Schritt zur offiziellen Unternehmensgründung. Durch die entsprechende Anmeldung des Gewerbes oder des Unternehmens, mit all den erforderlichen Formalitäten, steht dem Beginn der unternehmerischen Tätigkeit nichts mehr im Weg. Gerade für die erste Phase sollten konkrete Aktivitäten ausgearbeitet werden, die den Start als Unternehmer erleichtern und entsprechend mit den ersten Verkäufen von Produkten oder Dienstleistungen begonnen werden kann.
Der Gründungsprozess nach Küsell stellt in acht essentiellen Phasen die wichtigen Themen für die Umsetzung einer Gründungsidee dar. Vor allem für Unternehmensgründer, die zum ersten Mal ein Unternehmen gründen, stellt dieser Prozess eine umfassende Abfolge von wichtigen Handlungen zur Umsetzung einer potenziellen Idee am Markt dar.
3.5 Effectuation als Gründungsansatz
Das Vorgehen von Startup Unternehmen im Gründungsprozess ist geprägt durch »effectuation« und Improvisation und damit nicht das Resultat eines rationalen, planenden und steuernden Vorgehens.52 Erfahrene Unternehmer verwenden bei hoher Ungewissheit vorrangig eine Entscheidungslogik, die nicht auf die Vorhersage der Zukunft aufbaut, sondern auf die aktive Mitgestaltung der Zukunft mit bestehenden Mitteln. Das Wort „Effectuation“ ist ein eingeführter Fachbegriff für diese unternehmerische Expertise beziehungsweise Denkweise.53
“The essential agent of entrepreneurship, as I argue here, however, is an effectuator: an imaginative actor who seizes contingent opportunities and exploits any and all means at hand to fulfill a plurality of current and future aspirations, many of which are shaped and created through the very process of economic decision making and are not given a priori."54
Sarasvathy verwendet in Bezug auf Entrepreneure das Begriffspaar »effectuation« und »causati- on«. So unterscheidet sie den Entrepreneur, dem »effectuator«, von einem rationalen Akteur. Dem Prinzip der »effectuation« steht ein faktenbasiertes und rationales Vorgehen, auch als »causation« bezeichnet, gegenüber. Chandler u.a. argumentieren, mit Verweis auf Sarasvathy, dass Entrepreneurship auch ein »process of experimentation« darstellt, der einem geplanten Vorgehen mit einem ausgereiften Marketing- und Businessplan gegenübersteht55. Etwas Neues zu schaffen ist von Natur aus mit Ungewissheit behaftet und lässt sich nicht auf bekannte Wahrscheinlichkeiten stützen. Die Erfolgschancen sind bei neuen unternehmerischen Vorhaben meist unbekannt und auch nicht berechenbar, da keine gültige Basis für Prognosen und die Berechnung von Risiken existiert. Am Anfang solcher Vorhaben stehen meist auch noch keine konkreten Zielvorgaben fest und die Informationen aus dem Umfeld sind mehrdeutig oder lückenhaft. Daher muss die Grundannahme unternehmerischen Denkens ohne Elemente des Planbaren auskommen und sich stattdessen auf Machbares konzentrieren, ganz unter dem Motto „Alles was wir steuern können, braucht nicht vorhergesagt zu werden“.56 Der Effectuation-Prozess des unternehmerischen Handelns ist in Abbildung 12 dargestellt.
[...]
1 Vgl. Rudolf/Witt (2002), S. 19.
2 Vgl. Hayn (2003), S. 15.
3 Vgl. Rudolf/Witt (2002), S. 21.
4 Vgl. Vetter (2011), S. 63.
5 Vgl. Anderson/Dodd/Jack (2010), S. 128f.
6 Vgl. Vetter (2011), S. 64.
7 Vgl. Carree und Thurik (2000), S. 437 ff.
8 Vgl. Schwarz/Dummer/Krajger (2007), S. 13.
9 Grüner (2009), S. 188.
10 Vgl. Grüner (2009), S. 188ff.
11 Vgl. Vetter (2011), S. 62.
12 Vgl. Styhre (2008), S. 109.
13 Auf den Begriff »Effectuation« wird im Kapitel 3.5 noch genauer eingegangen und dessen Vorgehensweise dargelegt.
14 Vgl. Baker/Miner/Eesley (2003), S. 269.
15 Vgl. Weimerskirch (1999), S. 6.
16 Vgl. Schulz-Schaeffer (2002), S. 248.
17 Vgl. Vetter (2011), S. 68.
18 Vgl. Aldrich/Fiol (1994), S. 645f.
19 Bartel/Garud (2009), S. 112.
20 Vgl. Dowling/Drumm (2003), S. 2.
21 Vgl. Klandt (1999), S. 11.
22 Vgl. Timmons/Olin (2008), S. 21.
23 Vgl. Kraus/Gundolf (2008), S. 8.
24 Vgl. Bögenhold/Fink/Kraus (2009), S. 23.
25 Vgl. Audretsch/Monsen (2007), S. 7f.
26 Vgl. Schwenker/Spremann (2008), S. 185.
27 Vgl. Fueglistaller u.a. (2012), S. 21.
28 Vgl. Casson (1982), S. 202ff.
29 Vgl. Kirzner (1997), S. 62f.
30 Vgl. Ardichvili/Cardozo/Rayc (2003), S. 108f.
31 Vgl. Penrose (1995), S. 24.
32 Vgl. Ebben/Johnson (2006), S. 852.
33 Vgl. Schumpeter (1997), S. 165.
34 Vgl. Aldrich/Fiol (1994), S. 645.
35 Vgl. Vetter (2011), S. 68.
36 Vgl. Killich (2007), S. 17.
37 Vgl. Mellewigt (2003), S. 15.
38 Vgl. Killich (2007), S. 14.
39 Vgl. Fueglistaller u.a. (2012), S. 31f.
40 Vgl. Fueglistaller u.a. (2012), S. 32.
41 Vgl. Schumpeter (1997), S. 157.
42 Fueglistaller u.a. (2012), S. 21.
43 Vgl. Carsrud/Olm (1986), S. 147f.
44 Vgl. Brockhaus/Horwitz (1986), S. 25f.
45 Vgl. Nelson (2003), S. 707.
46 Vgl. Kor (2003), S. 709.
47 Vgl. Bower (2003), S. 99.
48 Vgl. Bieger/Knyphausen-Aufsess/Krys (2011), S. 234.
49 Vgl. Cooper (2002), S. 237.
50 Vgl. Schwarz/Dummer/Krajger (2007), S. 97ff.
51 Vgl. Küsell (2006), S. 33.
52 Vgl. Gans/Stern (2003), S. 333.
53 Vgl. Faschingbauer/Grichnik (2011), S. 337
54 Sarasvathy (2001), S. 262.
55 Vgl. Chandler u.a. (2009), S.2.
56 Vgl. Faschingbauer/Grichnik (2011), S. 338
- Quote paper
- Thomas Kandolf (Author), 2013, Systematische Geschäftsmodellentwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/269303
