Innovatives Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Informationen über die Gemeindeverwaltung
1.2. Informationen über die Abteilung Stadtbüro
1.3. Problemstellung
1.4. Zielsetzung nach SMART

2. Vorgehensweise (wie ist die Arbeit aufgebaut)

3. Verknüpfung Masterplan Problemstellung (Schritt 1/5)
3.1. Auftrag vom Gemeinderat
3.2. Masterplan Massnahme Nummer 26 (Stadtbüro)
3.3. Verbindung Masterplan und Problemstellung Abteilung
3.4. Berücksichtigung theoretischen Ansätze
3.5. Der Weg zum Wissenscenter
3.6. Miteinbezug des Teams Stadtbüro und der Abteilungsleiter

4. Strategien und Massnahmen (Schritt 2/5)
4.1. Erhebung Ist-Situation
4.2. Analyse der Ist-Situation
4.3. Stakeholder
4.4. Durchführung Stakeholderanalyse
4.5. Strategie

5. Entstehung der 3-Klick Lösung (Schritt 3/5)
5.1. Entwicklung des Wissenscenters, der 3-Klick Lösung
5.2. Vom ersten Versuch zur 3-Klick Lösung
5.3. Erarbeiten der Prozesse mit dem Team
5.4. Erarbeiten der Schnittstellen
5.5. Erarbeiten der 3-Klick Lösung
5.6. Weitere Zusatzmodule
5.7. Die 3-Klick Lösung (Zusammenfassung Schritt 3/5)

6. Anwendung der 3-Klick Lösung (Schritt 4/5)
6.1. Testphase
6.2. Einbauen in die IT-Struktur
6.3. Nutzung und Anwendung à Teamkultur weiterentwickeln
6.4. Produkt soll sich selbst weiterentwickeln und updaten

7. Leistungsüberprüfung und Controlling (Schritt 5/5)
7.1. Leistungsüberprüfung und jährliches Controlling

8. Schlussfolgerungen und Ausblick
8.1. Vorstellung Endprodukt Gemeinderat
8.2. Ist die 3-Klick Lösung für neue Mitarbeitende wichtig?.
8.3. Überprüfung Zielsetzung
8.4. Resümee

Literatur- und Internetverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2: Vorgehensweise, eigene Darstellung

Abbildung 3: Massnahme Nummer 26 des Masterplans

Abbildung 4: 7-S-Diagramm - Wechselwirkung der Organisationsfaktoren

Abbildung 5: Elemente des Organisationssystems

Abbildung 6: 3-Klick, eigene Darstellung

Abbildung 7: Kundenerfassungsbogen

Abbildung 8: Auswertung Kundenerfassung, Vergleich Telefon vs. Schalter

Abbildung 9: Stakeholderanalyse Teil 1 (im Anhang A4)

Abbildung 10: Einfluss und Beeinflussbarkeit der Stakeholder

Abbildung 11: Stakeholderanalyse Teil 2 (im Anhang A4)

Abbildung 12: Strategiebereiche, eigene Darstellung

Abbildung 13: Erste Version 3-Klick Lösung, eigene Darstellung

Abbildung 14: Endgültige Version 3-Klick Lösung, eigene Darstellung

Abbildung 15: Projektplan, eigene Darstellung (im Anhang A4)

Abbildung 16: Teilprozess Entwicklung der Prozesse, eigene Darstellung

Abbildung 17: Teilprozess Erarbeitung der Schnittstellen, eigene Darstellung

Abbildung 18: Teilprozess, Entwicklung 3-Klick Lösung, eigene Darstellung

Abbildung 19: Prozess Bioklappe, erster Klick, eigene Darstellung

Abbildung 20: Prozess Bioklappe zweiter Klick, eigene Darstellung

Abbildung 21: Prozess Bioklappe dritter Klick, eigene Darstellung

Abbildung 22: Prozess Bioklappe Flowchart, (im Anhang A4)

Abbildung 23: Mittagstisch, erster Klick, eigene Darstellung

Abbildung 24: Mittagstisch, zweiter Klick, eigene Darstellung

Abbildung 25: Mittagstisch, dritter Klick, eigene Darstellung

Abbildung 26: Informationen über den Mittagstisch, eigene Darstellung

Abbildung 27: Projektplan, eigene Darstellung

Abbildung 28: Häufig gestellte Fragen „Zivilschutz“, eigene Darstellung

Abbildung 29: Links aus dem Thema Tagesparking, eigene Darstellung

Abbildung 30: Elemente des Organisationssystems.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Informationen über die Gemeindeverwaltung

Wie die meisten Gemeinden wird die Gemeindeverwaltung von einer Milizorganisation, dem Gemeinderat, geführt. Der Gemeinderat wird vom „Volk“ für jeweils eine Legislaturperiode von vier Jahren gewählt werden. Der Gemeinderat ist für die strategische Führung der Gemeindeverwaltung zuständig.

Die Gemeindeverwaltung bei welcher dieses Projekt umgesetzt wurde verfügt über 10 Abteilungen mit Total 130 Angestellten. Jeder Abteilung steht eine abteilungsleitende Person vor.

Der Gemeindeverwalter ist der höchste Angestellte und trägt die operative Gesamtverantwortung für die Gemeindeverwaltung. Er führt die 10 Abteilungsleitenden.

Die Gemeindeverwaltung lebt das Departementalprinzip. Somit hat jeder Abteilungsleiter zwei Vorgesetzte. Auf der einen Seite den direkt überstellten Gemeindeverwalter als operativen Vorgesetzten und auf der anderen Seite den zuständigen Gemeinderat als strategischen Vorgesetzten.

1.2 Informationen über die Abteilung Stadtbüro

Die Abteilung Stadtbüro wurde im Jahr 2011 gegründet resp. frisch aufgegleist.

Auf der organisatorischen Seite wurden die zwei separaten Abteilungen Einwohnerdienste und Empfang/Telefonzentrale zusammengelegt. Gleichzeitig wurden diese Abteilungen auch „physisch“ zusammengelegt, dies durch bauliche Veränderungen innerhalb der Gemeindeverwaltung.

Das Stadtbüro ist keine eigene Erfindung, sondern eine Trendentwicklung im Public Management. Vor allem grössere Gemeinden oder kleinere Städte setzen immer häufiger auf dieses Modell. Das Stadtbüro ist offen und modern gestaltet.

Kommt der Kunde in die Gemeindeverwaltung, landet er unweigerlich beim Stadtbüro. Nach dessen Besuch sollte der Kunde bereits bedient und zufrieden die Gemeindeverwaltung wieder verlassen können, oder er wurde an eine spezialisierte Abteilung innerhalb der Gemeinde weitergeleitet. Das Stadtbüro deckt also einen Grundbedarf an Dienstleistungen ab.

Am einfachsten lässt sich dies anhand eines Beispiels erläutern. Benötigt der Kunde z.B. eine Parkkarte für sein Fahrzeug, so kann er diese direkt am Schalter des Stadtbüros beziehen und wird dafür nicht zur Polizei weitergeleitet. Hat er hingegen eine sehr spezialisierte Frage zum Parkregime, z.B. er muss in einer Parkverbotszone Parkplätze für einen Umzug reservieren lassen, so wird er an die Polizei weitergeleitet.

1.3 Problemstellung

Mit der Eröffnung des neuen Stadtbüros wurde die Leitung dieser Abteilung neu besetzt. Leider war der Leiter in der wichtigen ersten Phase dieser neuen Abteilung nur ein Jahr angestellt bis er wieder gekündigt hat.

Eine erneute Ausschreibung dieser Stelle brachte nicht den gewünschten Erfolg. Gesucht wurde eine Persönlichkeit mit Erfahrung im Bereich der Einwohnerdienste sowie ausreichender Führungserfahrung. Sämtliche interessanten Bewerbungen verfügten leider nur über eines dieser zwei Kriterien.

Dem Gemeinderat war es ausserordentlich wichtig, dass diese Stelle adäquat besetzt wird. Aus diesem Grund wurde entschieden, dass der Gemeindeverwalter-Stv. diese Position vorerst ad Interim übernehmen soll. Aufgrund der positiven Erfahrungen mit dieser Konstellation wurde in der Zwischenzeit entschieden, dass diese ad Interim Lösung in eine definitive Lösung umgewandelt wird.

Der neue Leiter der Abteilung stellte schnell zwei Hauptprobleme sowie ein kulturelles Problem innerhalb der Abteilung fest.

Problem 1: Schnittstellen zu den weiteren Abteilungen

Die Schnittstellen zwischen den Abteilungen wurden nicht definiert. So wird ein grosser Teil aller Kunden, welcher via Telefon oder Schalter zum Stadtbüro gelangen, ungefiltert an die weiteren Abteilungen weitergeleitet. Dies entspricht nicht dem angedachten Ansatz des geplanten Servicecenters.

Problem 2: Prozesse innerhalb des Stadtbüros

Die Prozesse innerhalb des Stadtbüros werden nicht einheitlich gelebt. Sowohl von der Sachbearbeitung als solches, wie aber auch von der zeitlichen Dauer der Bearbeitung her herrschen frappante Unterschiede.

Problem 3: Kultur innerhalb der Abteilung

Der wichtigen Kultur innerhalb der Abteilung wurde keine Rechnung getragen. Es wurden zwei Teams mit unterschiedlichen Arbeitsaufgaben zusammengelegt und dieser Prozess wurde weder begleitet, noch bestand die Möglichkeit zur Einflussnahme in diesen Prozess.

Mit dieser Arbeit wurde diesen Problemen Rechnung getragen. Die Probleme wurden analysiert und aufgearbeitet. Dazu wurde das ganze Team mit an Bord geholt.

1.4 Zielsetzung nach SMART

Diese Master Thesis wird dazu genutzt, die aktuelle Situation im Stadtbüro nachhaltig zu verbessern. Das Ziel wird nach dem Prinzip SMART formuliert.

Festgelegte Ziele sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Duden Projektmanagement, 2011, S. 7)

Für diese Arbeit wurde folgendes Ziel nach dem Prinzip SMART formuliert:

Die Schnittstellen zwischen der Abteilung Stadtbüro und den weiteren Abteilungen sind sauber definiert. Die Aufgaben innerhalb des Stadtbüros werden nach Abschluss dieser Arbeit einheitlich erledigt. Zu der Zielerreichung wird das Team mit an Bord geholt. Weiter soll als Produkt dieser Arbeit ein Instrument entwickelt werden, welches im täglichen Gebrauch eine Arbeitserleichterung darstellt und eingesetzt wird. Das Ziel wird mit dem Auftrag aus dem Masterplan verknüpft. Künftig sollen 2/3 der Geschäfte direkt beim Stadtbüro erledigt werden.

2 Vorgehensweise (wie ist die Arbeit aufgebaut)

Parallel zur Problemerkennung durch den Abteilungsleiter, lancierte der Gemeinderat einen Masterplan mit dem Ziel, dem entstehenden strukturellen Defizit entgegen zu wirken. Dieser Masterplan beinhaltet ebenfalls einen Punkt, welchen das Stadtbüro betrifft und eine Optimierung dieser Abteilung anstrebt. Damit ein logischer Aufbau in die Verknüpfung dieser Aufgaben gebracht werden kann sowie die Verbindung zu der Zielerreichung dieser Arbeit erreicht wird, wurde folgender Weg definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vorgehensweise, eigene Darstellung

Schritt 1: Verknüpfung Masterplan und Problemstellung

Die zwei Herausforderungen; die beschriebene Problemstellung innerhalb der Abteilung (Handhabung Prozesse, sowie die Schnittstellen zu den anderen Abteilungen) und die Aufträge aus dem Masterplan sollen verknüpft und gemeinsam angegangen werden. Dies unter der Berücksichtigung von theoretischen Ansätzen. Für den ganzen Prozess soll das Team vom Stadtbüro mit an Bord geholt werden und im Hintergrund soll ein Wissenscenter angedacht werden.

Schritt 2: Strategien und Massnahmen

Die Ist-Situation wird erhoben. Wie viele Kunden besuchen das Stadtbüro täglich. Wie viele dieser Geschäfte können durch das Team direkt erledigt werden und wie viele werden weitergeleitet? Die Strategie soll unter Einbezug einer Stakeholderanalyse definiert werden. Die Kernprozesse innerhalb des Stadtbüros sollen gemeinsam als Team harmonisiert und niedergeschrieben werden. Die Schnittstellen zu den anderen Abteilungen werden definiert und optimiert, dies unter Einbezug der Abteilungsleiter.

Schritt 3: Entstehung der 3-Klick Lösung

Die Prozesse werden erstellt und das Knowhow bis zu den Schnittstellen der anderen Abteilungen soll definiert und aufbereitet werden, so dass diese jedem Mitarbeitenden des Stadtbüros zur Verfügung steht. Entstehen soll ein Tool, welches den Mitarbeitenden im täglichen Gebrauch mittels drei Klicks alle nötigen Informationen zur Verfügung stellt, die 3-Klick Lösung.

Schritt 4: Anwendung der 3-Klick Lösung

Die erstellte 3-Klick Lösung wird inhaltlich auf Plausibilität und Logik getestet. Das Tool wird in die Informatikinfrastruktur implementiert. Die Nutzung und Anwendung wird mit dem Team erarbeitet, so dass sich die 3-Klick Lösung selbst weiterentwickelt und die neue Philosophie gelebt wird.

Schritt 5: Leistungsüberprüfung und Controlling

Sechs Monate nach Einführung der 3-Klick Lösung soll eine Leistungsüberprüfung stattfinden: Was hat die Einführung der 3-Klick Lösung gebracht? Das jährliche Controlling des Systems soll definiert werden.

3 Verknüpfung Masterplan Problemstellung (Schritt 1/5)

Schritt 1: Verknüpfung Masterplan und Problemstellung

Die zwei Herausforderungen; die beschriebene Problemstellung innerhalb der Abteilung (Handhabung Prozesse, sowie die Schnittstellen zu den anderen Abteilungen) und die Aufträge aus dem Masterplan sollen verknüpft und gemeinsam angegangen werden. Dies unter der Berücksichtigung von theoretischen Ansätzen. Für den ganzen Prozess soll das Team vom Stadtbüro mit an Bord geholt werden und im Hintergrund soll ein Wissenscenter angedacht werden.

3.1 Auftrag vom Gemeinderat

Aufgrund der finanziell sehr angespannten Situation ist die Gemeindeverwaltung gezwungen, Änderungen auf mehreren Ebenen vorzunehmen. Viele interne, jedoch vor allem auch externe Faktoren tragen dazu bei, dass sich die Gemeinde mit grossen Schritten in Richtung strukturelles Defizit bewegt. In den letzten Jahren konnte nur durch ausserordentliche Sonder- und Einmaleffekte eine ausgeglichene Rechnung präsentiert werden.

Aus diesem Grund hat der Gemeinderat als strategisches, oberstes Organ beschlossen, zusammen mit der Geschäftsleitung einen Masterplan aufzustellen. Dieser Plan definiert mehrere Massnahmen, um die Situation nachhalten zu verbessern. Dieser Masterplan wurde in Zusammenarbeit mit einer externen Beratungsfirma für Public Management erstellt.

Der Masterplan ist öffentlich und die Abteilungsleitenden haben jeweils Aufträge welche ihre Bereiche betreffen.

Einige Beispiele aus dem Themenkatalog des Masterplans:

- Optimiertes Beschaffungswesen
- Überprüfung Auslagerung der Aussenstellen
- Überprüfung der Gebühren etc.
- Entwicklung einer Sportinfrastrukturstrategie.

Sämtliche Themen haben Konfliktpotential, und die meisten Entscheidungen haben Konsequenzen auf mehreren Ebenen. Das Spektrum reicht von Optimierung, über Leistungsabbau, bis zu Outsourcing oder Einstellung einer Dienstleistung. Dem Gemeinderat ist bewusst, dass diese Massnahmen eine hohe Tragweite haben und weiss um die Brisanz dieser Themen.

3.2 Masterplan Massnahme Nummer 26 (Stadtbüro)

Massnahme Nummer 26 des Masterplans betrifft das Stadtbüro und lautet: Stärkung Stadtbüro und Entlastung der Abteilungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Massnahme Nummer 26 des Masterplans

3.3 Verbindung Masterplan und Problemstellung Abteilung

Die in der Problemstellung erfassten Probleme (Prozesse innerhalb der Abteilung, Schnittstellen zu den anderen Abteilungen und Kultur) ergänzen sich mit dem Auftrag Nr. 26 des Masterplans und können gesamtheitlich unter betriebswirtschaftlichen Aspekten angepackt werden. Die Herausforderung der Organisationsgestaltung soll angegangen und umgesetzt werden.

3.4 Berücksichtigung theoretischen Ansätze

Um diese Herausforderungen anzupacken, soll auf theoretische Grundlagen zurückgegriffen werden. Unter anderem sind die folgenden zwei Modelle in die Arbeit miteingeflossen:

- 7-S-Diagramm der Organisationsfaktoren: Peters, Watermann & Phillips
- Elemente des Organisationssystem: De Wit & Meyer

7-S-Diagramm der Organisationsfaktoren

Das zu Beginn der 1980er Jahre veröffentlichte Buch der McKinsey-Autoren „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ enthält als zentrale Botschaft das sogenannte 7-S-Modell. Dieses Modell passt ausgezeichnet zur geplanten, gesamtheitlichen Herangehensweise. Sämtliche harten und weichen Faktoren sollen bei der Erarbeitung berücksichtigt und miteinbezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: 7-S-Diagramm - Wechselwirkung der Organisationsfaktoren

Sowohl die abgebildeten harten, wie auch die weichen Faktoren wurden alle bei der Problemerfassung erwähnt oder sind davon tangiert. Beim ganzen Prozess der Zielerreichung wurde dieses Modell immer wieder beigezogen, da es sehr gut auf einen Blick die Vernetzung sämtlicher 7-S-Faktoren visualisiert.

Harte Faktoren:

Strategie: wird heruntergebrochen vom Masterplan für das Stadtbüro erarbeitet.

Struktur: wird mit dieser Arbeit hinterfragt, resp. angepackt.

Systeme: das ganze System des Stadtbüros wird in den Prozess eingebunden.

Weiche Faktoren:

Stil und Personal: das ganze Team und die weiteren Abteilungsleitenden werden in den Prozess miteingebunden.

Spezialkenntnisse: werden mit dem Aufbau des Wissenscenters erarbeitet.

Selbstverständnis:

Der ganze Veränderungsprozess kombiniert mit einer angemessenen Anwendungszeit soll schliesslich in einem Selbstverständnis enden.

Das 7-S-Modell hat, obwohl es schon einige Jahre auf dem Buckel hat, immer den Rahmen dieser Arbeit gebildet.

Elemente des Organisationssystems

Heruntergebrochen, (resp. anders dargestellt) hat folgendes Modell nach De Wit & Meyer die Umsetzung stets begleitet.

Das Modell wurde ursprünglich für den Bereich „Profit“ entwickelt, lässt sich jedoch sehr gut auf den Bereich „Public Management“ ummünzen. Wie das 7-S Modell zeichnet es auf einer Grafik das ganze Geschäftssystem ab und zeigt die Durchlässigkeit zwischen den einzelnen Säulen.

Die Durchlässigkeit der drei Pfeiler Organisationsstruktur, Organisationsprozess und Organisationskultur ist bestechend. Die Pfeiler können einzeln und in sich erarbeitet oder weiterentwickelt werden und trotzdem ist das ganze System in sich durchlässig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Elemente des Organisationssystems

Die nachfolgende Beschreibung der einzelnen Pfeiler stammt aus der Theorie nach De Wit & Meyer, welche Hans-Erich Müller in seinem Werk zitiert:

Organisationsstruktur:

Die Organisationsstruktur regelt die horizontale und vertikale Arbeitsteilung (Spezialisierung). Oft ist auch die Rede von der Aufbauorganisation, dem Organigramm oder vom „Wer an wen berichtet“. Integriert wird diese durch Hierarchie, Pläne und Selbstabstimmung (Teams). Bildlich gesprochen ist sie die Anatomie der Organisation.

Organisationsprozesse:

Zu den Organisationsprozessen gehören die Richtlinien, Prozeduren und Routinen, um die Personen und Einheiten in einer Organisation zu steuern und zu koordinieren. Dazu zählen etwa der Fluss der organisatorischen Abläufe von der Bestellung bis zur Auslieferung, Planungs- und Korntrollprozeduren sowie die finanzielle Budgetierung und das Berichtswesen. Aber auch Prozesse mit geringer Reichweite oder kurzfristiger Bedeutung wie jährliche Verkäuferkonferenzen, die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten etwa über Online-Plattformen bis hin zu den Geschäftsessen gehören dazu. Bildlich betrachtet ist dies die Physiologie der Organisation.

Organisationskultur:

Die Organisationskultur bezeichnet eine Weltsicht und entsprechende Verhaltensmuster, die von den Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Dazu gehören etwa die Extremvorstellungen: „Die da oben, wir da unten!“ versus, „Wir gemeinsam!“ Die Organisationskultur in einem erfolgreichen Softwarehaus wie SAP ist anders als bei einem insolvenzbedrohten Handelshaus. Hier passt die Metapher von der Psychologie der Organisation.

Menschen in der Organisation:

Hier geht es um das Organisationsverhalten (organisational behaviour) von Menschen als Individuum, in Teams und in der Gesamtorganisation. Dies ist auch der Kernbereich des Personalmanagements.

(Unternehmensführung, Hans-Erich Müller, 2010, S. 165-166)

Das „7-S-Modell“ von Mc Kinsey und das Modell „Elemente des Organisationssystems“ von De Wit & Meyer begleiten diese Arbeit.

3.5 Der Weg zum Wissenscenter

Bei folgender These handelt es sich um eine rein subjektive Betrachtungsweise des Autors. Diese ist wissenschaftlich weder untersucht, noch hat diese Anrecht auf Richtigkeit und Vollständigkeit.

Wie in den meisten Unternehmungen setzt sich das gesamte Wissen aus folgenden zwei Faktoren zusammen: Wissen, welches sich gesamthaft in den Köpfen der angestellten Personen befindet und aus den gesamthaft niedergeschriebenen Nachschlagemöglichkeiten.

Der Abteilungsleiter Stadtbüro hat bei der Übernahme der Abteilung schnell festgestellt, dass das Wissen innerhalb der Abteilung nicht optimal verteilt ist.

Innerhalb der Abteilung werden die Prozesse völlig unterschiedlich gehandhabt und auch in punkto Bearbeitungsdauer unterscheiden sich die Prozesse markant. Die Ursache dabei wurde schnell gefunden. Durch die Zusammenlegung der zwei früheren Abteilungen Empfang/Telefonzentrale und Einwohnerdienste prallten zwei funktionell komplett unterschiedliche Abteilungen aufeinander.

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