Personalwirtschaft für Studium und Praxis

INHALT

1 Einführung
1.1 Woher kommt die Personalwirtschaft?
1.2 Aufgaben und Ziele heute
1.3 Personalwirtschaft in Zukunft
1.4 Rechtliche Rahmenbedingungen

2 Personalorganisation
2.1 Organisatorische Grundelemente
2.2 Wo steht die Personalabteilung?
2.3 Aufbau der Personalabteilung
2.3.1 Eindimensionaler Aufbau
2.3.2 Mehrdimensionaler Aufbau
2.4 Moderne Ansätze
2.5 Arbeitsaufgaben

3 Personalplanung
3.1 Welche Aufgabe hat Personalplanung?
3.2 Welche Planungszeiträume machen Sinn?
3.3 Arten der Personalplanung
3.3.1 Personalbestandsplanung
3.3.2 Personalbedarfsplanung
3.3.3 Personalbeschaffungsplanung
3.3.4 Personaleinsatzplanung
3.3.5 Personalentwicklungsplanung
3.3.6 Personalfreisetzungsplanung
3.3.7 Personalkostenplanung
3.4 Hilfsmittel der Personalplanung
3.4.1 Von der Stellenbeschreibung zum Anforderungsprofil
3.4.2 Stellenplan/Stellenbesetzungsplan
3.4.3 Nachfolge-/Laufbahnplan
3.4.4 Zielvereinbarung
3.4.5 Knowledge-Datenbank
3.5 Moderne Ansätze
3.5.1 Workforce Productivity
3.5.2 Personalplanung - ein Luxusartikel?
3.5.3 Personalengpässe
3.6 Arbeitsaufgaben

4 Personalbeschaffung
4.1 Personalanforderung - Grundlage der Beschaffung
4.2 Anforderungsprofil
4.3 Welche Beschaffungswege gibt es?
4.3.1 Interne Beschaffung
4.3.2 Externe Beschaffung
4.4 Spezialfälle externer Beschaffung
4.4.1 Leiharbeit/Personalleasing/Arbeitnehmerüberlassung
4.4.2 Freie Mitarbeiter
4.5 Die Analyse der Bewerbungsunterlagen
4.5.1 Anschreiben
4.5.2 Lebenslauf
4.5.3 Bewerberfoto
4.5.4 Zeugnisse
4.5.5 Sorgfaltspflicht
4.5.6 Vorauswahl der Bewerber
4.6 Bewerbungsgespräche führen
4.6.1 Formen des Bewerbungsgespräches
4.6.2 Einflussfaktoren
4.6.3 Erstattung von Vorstellungskosten
4.7 Einstellungstests
4.8 Die Bedeutung von Informationsquellen
4.9 Arbeitsvertrag
4.9.1 Wichtige Bestandteile des Arbeitsvertrages
4.9.2 Besondere Regelungen
4.10 Moderne Ansätze
4.10.1 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)
4.10.2 Scheinselbständigkeit
4.10.3 Arbeitsmarkt Internet
4.10.4 Einstellungsstopp
4.11 Arbeitsaufgaben

5 Personaleinsatz
5.1 Einarbeitung der Mitarbeiter
5.1.1 Ziele der Einarbeitung
5.1.2 Phasen der Einarbeitung
5.2 Verwaltung
5.2.1 Welche Aufgaben übernimmt die Personaldatenverwaltung
5.2.2 Personalakte/ Personaldatei/ Personalinformationssysteme
5.3 Arbeitseinsatz/-leistung
5.3.1 Innere Kündigung
5.3.2 Arbeitsplatzgestaltung
5.3.3 Arbeits- und Gesundheitsschutz
5.4 Arbeitszeit
5.4.1 Rechtlichen Grundlagen
5.4.2 Formen flexibler Arbeitszeit
5.5 Personalkosten/Entgeltpolitik
5.5.1 Entgelt und die Formen
5.5.2 Personalzusatzkosten
5.5.3 Leistungsgerechte Entlohnung
5.5.4 Gehaltsgruppen
5.5.5 Vom Brutto- zum Nettoentgelt
5.5.6 Spezialfälle der Entlohnung
5.6 Tarifvertrag und Arbeitskampf
5.7 Moderne Ansätze
5.7.1 Staatliche Förderung der Altersteilzeit
5.7.2 Betriebliche Altersversorgung
5.7.3 Entwicklung der Arbeitszeit
5.7.4 Telearbeit
5.8 Arbeitsaufgaben

6 Personalbeurteilung
6.1 Durchführung der Beurteilung
6.2 Instrumente der Beurteilung
6.2.1 360°Beurteilung
6.2.2 Assessment-Center (AC)
6.2.3 Zielvereinbarung
6.2.4 Personal-Portfolio
6.3 Anforderungen an die Methode
6.4 Welche Beurteilungsfehler kann man machen?
6.5 Arbeitsaufgaben

7 Personalentwicklung
7.1 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung
7.2 Bildungsbedarfsanalyse
7.3 Strukturierung der Personalentwicklung
7.4 Methoden der Personalentwicklung
7.5 Was PE nicht ist!
7.6 Moderne Ansätze
7.6.1 Leadership
7.6.2 Coaching
7.6.3 Bildungsurlaub
7.6.4 E-Learning
7.6.5 Lebenslanges Lernen
7.7 Arbeitsaufgaben

8 Personalfreisetzung
8.1 Mitarbeiterabbau
8.2 Kündigung
8.2.1 Formen und Fristen der Kündigung
8.2.2 Kündigungsarten
8.3 Begleiterscheinungen des Personalabbaus
8.4 Spezielle Formen des Personalabbaus
8.5 Arbeitsaufgaben

Literaturverzeichnis

Vorwort

Mit seinem Überblick über personalwirtschaftliche Themen wendet sich das vorliegende Buch sowohl an Studierende wie auch an Praktiker. Mit seinen fundierten Grundlagen ist es für die Wissensarbeit an Universität, Fachhochschule, Berufs-, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien geeignet. Es bietet umfassenden Einblick in die personalwirtschaftlichen Zusammenhänge. Bewährte Methoden und klassische Grundlagen werden mit über hundert Abbildungen anschaulich dargestellt und durch Beispiele ergänzt.

Der Aufbau des Buches folgt dem zeitlichen Ablauf in der Praxis: Personalorganisation und -planung stehen am Beginn, danach wird Personal gesucht, eingesetzt, beurteilt, gegebenenfalls entwickelt - und irgendwann schließlich freigesetzt. Jedes Fachkapitel wird durch Arbeitsaufgaben abgeschlossen. Sie sollen sowohl zum Reflektieren als auch zum Weiterdenken und zur Diskussion anregen.

Anregungen, Verbesserungsvorschläge und Kritik sind herzlich willkommen. Den Leserinnen und Lesern wünsche ich viel Spaß mit bei der Lektüre der Personalwirtschaft und den Studierenden viel Erfolg bei den Prüfungen.

Februar 2014

Karin Kronawitter

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1 Entwicklung der Personalwirtschaft

Abbildung 2 Aufgabe der Personalwirtschaft

Abbildung 3 Hierarchische Grundstruktur

Abbildung 4 Aufbauorganigramm

Abbildung 5 Beispiel Ablaufdiagramm

Abbildung 6 Informelle Organisation

Abbildung 7 Personalwirtschaft als Bestandteil der Unternehmensleitung

Abbildung 8 Personalwirtschaft als Bestandteil der Kfm. Leitung

Abbildung 9 Personal- und Rechnungswesen als Organisationseinheit

Abbildung 10 Personalwesen als eigene Organisationseinheit

Abbildung 11 Personalwirtschaft in der Divisionalorganisation

Abbildung 12 Mitarbeitergruppenorientierte Organisation der PA

Abbildung 13 Funktionale Organisation der PA

Abbildung 14 Organisation der PA nach Divisionen/Sparten

Abbildung 15 Personalfunktion als Matrixorganisation

Abbildung 16 Dreigeteiltes Wertschöpfungs-Center Personal

Abbildung 17 Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung

Abbildung 18 Aufgaben der Personalplanung

Abbildung 19 Teilbereiche der Personalplanung

Abbildung 20 Schema für die quantitative Personalbestandsplanung

Abbildung 21 Personalbedarfsplanung

Abbildung 22 Einfache Formel für die Personalbedarfsplanung

Abbildung 23 Beispiele für Bildungs- und Förderungsplanung

Abbildung 24 Beispiel einer Stellenbeschreibung

Abbildung 25 Stellenplan

Abbildung 26 Schema für Nachfolge- und Laufbahnplan

Abbildung 27 Instrumente der Personalplanung

Abbildung 28 Teil-Organigramm der Spaß AG

Abbildung 29 Beispiel Stellenabbauplanung

Abbildung 30 Anforderungsprofil

Abbildung 31 Klassifikation der Berufe

Abbildung 32 Anforderungsvergleich als Liniendiagramm

Abbildung 33 Anforderungsvergleich als Balkendiagramm

Abbildung 34 Beschaffungswege

Abbildung 35 AIDA für die Stellenanzeige

Abbildung 36 Stellenausschreibung lastminute.com

Abbildung 37 Stellenausschreibung Peronalentwickler/in

Abbildung 38 Möglichkeiten der Medienauswahl

Abbildung 39 Leasing-Dreieck

Abbildung 40 Wichtige Regelungen des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes

Abbildung 41 Anforderungen für das Anschreiben

Abbildung 42 Checklise für die Auswertung eines Lebenslaufs

Abbildung 43 Interpretation der Schulzeugnisse

Abbildung 44 Formulierungsbeispiele spezielle Kriterien

Abbildung 45 Formulierungsbeispiele Verhalten

Abbildung 46 Formulierungsbeispiele allg. Leistungsbewertung

Abbildung 47 Musterzeugnis

Abbildung 48 Zeugnisformulierungen und ihre Bedeutung

Abbildung 49 Arbeitszeugnis von 1969

Abbildung 50 Auswertungsbogen

Abbildung 51 Ablauf des Bewerbungsgespräches

Abbildung 52 Konzentrationstest

Abbildung 53 Verbale Intelligenz

Abbildung 54 Logische Reihen

Abbildung 55 Kreativitätstest

Abbildung 56 Bedeutung von Informationsquellen

Abbildung 57 Einarbeitungsplan

Abbildung 58 Aufgaben der Personaldatenverwaltung

Abbildung 59 Personalverwaltung Tätigkeiten

Abbildung 60 Übersicht Schutzvorschriften

Abbildung 61 Arbeit im Wandel der Zeit

Abbildung 62 Baukastenmodell

Abbildung 63 Komponenten der Gleitzeit

Abbildung 64 Beispiel für ein Arbeitszeitkonto (Stand: März)

Abbildung 65 Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigte

Abbildung 66 Flexibilisierungspotenzial der AZ-Modelle

Abbildung 67 Urlaubsantrag

Abbildung 68 Durchschnittliche Gehälter von Hochschulabsolventen nach Branchen

Abbildung 69 Gesetzliche Sozialleistungen

Abbildung 70 Freiwillige/tarifvertragliche Sozialleistungen

Abbildung 71 Entgeltgerechtigkeit

Abbildung 72 Beispiel Eingruppierung BAT

Abbildung 73 Beispiel Eingruppierung

Abbildung 74 Lohnsteuerklassen, verkürzt

Abbildung 75 Sozialversicherungswerte 2014

Abbildung 76 Gehaltsrechnung Übersicht

Abbildung 77 Beschäftigte Leiharbeiter

Abbildung 78 Der Ablauf des Arbeitskampfs

Abbildung 79 Betriebliche Altersversorgung

Abbildung 80 Geld für den Lebensunterhalt

Abbildung 81 Arbeitskosten 2011

Abbildung 82 Anlässe für Beurteilungen

Abbildung 83 Phasen der Beurteilung

Abbildung 84 360-Grad-Beurteilung

Abbildung 85 Personal-Portfolio als Möglichkeit der Personalbeurteilung

Abbildung 86 Beurteilungsstufen aus der Leistungsbeurteilung der Metallindustrie in Bayern

Abbildung 87 Leistungsstufen mit Berücksichtigung der Erfahrung

Abbildung 88 Beurteilungsfehler

Abbildung 89 Einflüsse und Wirkung der Personalentwicklung

Abbildung 90 Ziele der Personalentwicklung

Abbildung 91 Zielbereiche der Personalentwicklung

Abbildung 92 Bildungsbedarfsanalyse

Abbildung 93 PE-Maßnahmen zeitlich

Abbildung 94 PE-Maßnahmen örtlich

Abbildung 95 Was PE nicht sein soll

Abbildung 96 Lebenslanges Lernen

Abbildung 97 Ursachen für Personalfreisetzung

Abbildung 98 Übersicht Kündigungen

Abbildung 99 Prognostiziertes Marktvolumen für Outsourcing

Abbildung 100 Organigramm zur Mitarbeiterfreisetzung

Abbildung 101 Eine Arbeitsordnung um 1900

1 Einführung

Vereinfacht ausgedrückt kann man sagen: die Volkswirtschaftslehre betrachtet die wirtschaftlichen Vorgänge eines ganzen Volkes, die Betriebswirtschaftslehre fokussiert auf wirtschaftliche Vorgänge innerhalb der Betriebe und die einzelnen betriebswirtschaftlichen Funktionen in den Unternehmen teilen sich die Aufgaben der Unternehmensführung. Die Personalwirtschaft befasst sich in diesem Rahmen mit allen Fragen die das Personal, also die Mitarbeiter im Unternehmen, betreffen. Aufgrund der gewandelten Anforderungen im Lauf der Zeit hat die Personalwirtschaft sich sowohl in der betrieblichen Praxis wie auch in Wissenschaft, Forschung und Lehre weiter entwickelt und ihren heutigen Stand über mehrere Stufen erreicht.

1.1 Woher kommt die Personalwirtschaft?

Noch in der Mitte des vergangenen Jahrhunderts bestand die Aufgabe der Personalwirtschaft nur aus der Personalverwaltung. Das hieß, Mitarbeiter suchen, einstellen und verwalten. Die Entgeltzahlung war die Hauptaufgabe der Personalabteilungen.

Etwa zehn Jahre später war auf dem Arbeitsmarkt die sogenannte Vollbeschäftigung erreicht. Mitarbeiter in passender Qualifikation waren schwer zu finden. So ging man in den Personalabteilungen dazu über, Konzepte für Personalbeschaffung anzuwenden. Technische Möglichkeiten und wissenschaftliche Erkenntnisse förderten Maßnahmen der Arbeitsplatzgestaltung. Die Erkenntnis, dass Mitarbeiter eine wichtige und teure Ressource in wettbewerbsfähigen Unternehmen darstellen, etablierte Mitarbeiterbeurteilung und betriebliches Bildungswesen. Später kamen verstärkte Personalbetreuung und mitarbeiterorientierte Führung dazu.

Abbildung 1 Entwicklung der Personalwirtschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Differenzierte Personalplanung, EDV im Personalbereich und Personalcontrolling entstanden in der Ökonomisierungsphase, als Unternehmen im Wettbewerbsdruck sehr auf die Personalkosten achteten. Gegen Ende des vergangenen Jahrhunderts hielten Potenzialermittlung und Mitarbeiterbeteiligung Einzug. Unternehmenskultur, Teamtraining und motivierender Führungsstil waren wichtige Themen. Mit der Internationalisierung ging Lean Management einher. Danach ist eine Welle der Personalfreisetzungen über deutsche Unternehmen geschwappt. Begründet durch neue Technologien und wirtschaftliche Krisen. Inzwischen arbeiten innovative Vorreiter mit virtuellen Personalabteilungen. Mitarbeiter aktualisieren selbst ihre Stammdaten und Weiterbildungen finden als Webinare statt. Auch Outsourcing ist ein Thema: Entgeltabrechnungen werden in Rechenzentren an den weltweit billigsten Standorten durchgeführt.

Bleibt die spannende Frage, wie die Ressource Mensch in Zukunft betreut werden wird und welche Aufgaben und Ziele für die Personalwirtschaft daraus entstehen werden.

1.2 Aufgaben und Ziele heute

Die Ziele von Unternehmen und Mitarbeitern sind naturgemäß unterschiedlich.

Während Unternehmen nach Gewinnmaximierung, Umsatz- oder Rentabilitätssteigerung, Marktanteilen, Expansion, Internationalisierung und Imageverbesserung streben und Nachhaltigkeit im Blick haben, wollen Mitarbeiter hohe Einkommen, Aufstieg, eigenverantwortliche Zeiteinteilung und Sicherheit. Zentrale Aufgabe der Personalwirtschaft ist es, diese Ziele miteinander in einer möglichst großen Schnittmenge zu vereinbaren.

Abbildung 2 Aufgabe der Personalwirtschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus den unterschiedlichen Motivationen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeitern lassen sich zwei Gruppen von Zielen für die Personalarbeit ableiten, wirtschaftliche und soziale.

Wirtschaftliche Ziele

Optimaler Einsatz des Faktors Arbeit Steuerung der menschlichen Arbeitsleistung Minimierung der Kosten für Personal Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung Schaffung eines ökonomischen Gleichgewichts zwischen erbrachter Leistung und Personalkosten

Soziale Ziele

Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen Schaffung von optimalen Arbeitsbedingungen und Arbeitszeiten Zeitgemäße Führungsstile mit Raum für selbständige Entscheidungen

1.3 Personalwirtschaft in Zukunft

Das Spektrum der Personalwirtschaft ist also, betrachtet man Aufgaben, Ziele, Funktionen und Einflussfaktoren, ein vielseitiges. Die daraus abgeleiteten Arbeitsbereiche der umsetzenden Institution im Unternehmen, der Personalabteilung, unterliegen dazu einer ständigen Entwicklung. Wirtschaftlicher, sozialer, technologischer und politischer Wandel stellt an die Personalarbeit immer neue Anforderungen.

Müssen Mitarbeiter freigesetzt werden, kann die Aufgabe der Personalbetreuung in Potenzialanalyse und Bewerbungsberatung liegen. Die Vorbereitung der Mitarbeiter auf internationale Zusammenarbeit sowie auf die Übernahme von Verantwortung bringt Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile. Auf enger werdenden Märkten und dem in Deutschland sich deutlich abzeichnenden demographischen Wandel werden Personalmarketing und Employer Branding immer wichtiger. Auch Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter wird eine Aufgabe der Zukunft sein. Schließlich wird weiterhin die Entwicklung der Informationstechnologie von der Personalwirtschaft Anpassung verlangen. Die Aufgabe, Menschen in Unternehmen zu betreuen und in ihrem Arbeitsumfeld zu begleiten, bleibt deshalb auch zukünftig eine der spannendsten Herausforderungen der Betriebswirtschaft.

1.4 Rechtliche Rahmenbedingungen

Personalwirtschaftliche Aufgaben ¹ werden maßgeblich durch rechtliche Rahmenbedingungen beeinflusst beziehungsweise beschränkt. Dies sind zum einen arbeitsrechtliche Bestimmungen die dazu dienen, den wirtschaftlich schwächeren Arbeitnehmer zu schützen. Zum anderen die Mitbestimmungsgesetze, die eingeführt wurden, um in den Unternehmen demokratische Elemente zu implementieren. Ausführende Institution dafür ist meist der Betriebsrat.

Wichtige Gesetze für die Personalarbeit sind:

-Arbeitsrechtliche Bestimmungen Allgemeine: GG, BGB, HGB, GewO Spezielle: KSchG, ArbSchG, ArbSichG (AsiG), ArbStättVO, ArbZG Mitbestimmungsgesetze
-Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer, BetrVG, Montan-Mitbestimmungsgesetz.

Dabei folgen die Rechtsquellen des Arbeitsrechts einem Stufenaufbau aus EU- und Verfassungsrecht, einfachem Gesetzesrecht, Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen und Arbeitsverträgen. Dazu kommen noch betriebliche Übung und Direktionsrecht. Über die Einhaltung geltender Gesetze, Verordnungen, Vorschriften und Vereinbarungen wacht der Betriebsrat. Dafür hat er je nach Thema verschiedene Stufen der Mitbestimmung: Unterrichtungs-, Beratungs- und Vorschlagsrecht.

2 Personalorganisation

Unternehmen werden zum Zweck der Leistungserstellung betrieben. Dies geschieht durch die Kombination der betrieblichen Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe (elementare Produktionsfaktoren) unter Mitwirkung der dispositiven Produktionsfaktoren Leitung, Planung und Organisation.

Wie jede Form des Zusammenlebens vollzieht sich das gesamte betriebliche Geschehen in einer bestimmten Ordnung und nach bestimmten Regeln. Organisation ist dabei

a) der Prozess der Entwicklung dieser Ordnung (z.B. Unternehmenseinteilung in Organisationseinheiten) und

b) die Gesamtheit aller Regelungen, die betriebliche Prozesse abbilden (z. B. Ablauforganigramme).

Betriebliche Organisation ist ein Mittel, um Produktionsfaktoren zu kombinieren und deshalb Aufgabe der Betriebsleitung.

2.1 Organisatorische Grundelemente

Folgende Definitionen sind im organisatorischen Sprachgebrauch wichtig:

Stelle

Zusammenfassung gleichartiger Tätigkeiten und sinnvolle Kombination von Teilbereichen, um die Beherrschbarkeit der Aufgaben sicherzustellen und die zielorientierte Ausführung zu optimieren. Die Stelle ist nicht an eine Person gebunden.

Instanz/Leitungsstelle

Leitung einer oder mehrerer rangniederer Stellen (Ausführungsstellen).

Abteilung

Stellen, die auf die Erreichung gemeinsamer Ziele ausgerichtet sind, werden zusammengefasst und gemeinsam mit der Instanz als Abteilung bezeichnet.

Stabstelle/Stabsabteilung

Unterstützt und entlastet Leitungsstellen, kann Informations-, Beratungs-, Verwaltungs- oder Überwachungsaufgaben ausführen, jedoch ohne Weisungs- oder Entscheidungsbefugnis.

Leitungsspanne

Anzahl der einem Vorgesetzten direkt unterstellten Mitarbeiter. Abhängig von Qualifikation, Führungsstil, Komplexität der Aufgaben etc.

Hierarchieebenen

Anzahl der horizontalen Leitungsstellen. Abhängig von Unternehmensgröße und -art, Aufgaben, Leitungsspanne etc. (vgl. Abb. 3).

Leitungssystem

Verteilung der Weisungsrechte. Man unterscheidet Einliniensystem (eine Stelle erhält nur von einer Stelle Anweisungen) und Mehrliniensystem (mehrere Stellen können Anweisungen an eine Stelle erteilen).

Organigramm

Abteilungs-, Stellengliederungs- oder Organisationsplan. Informiert über Verteilung der Aufgaben, Zusammenfassung der Organisationseinheiten, Rangordnung der Instanzen und Dienstwege.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Hierarchische Grundstruktur²

Aufbauorganisation

Aufbauorganisation ist die Verknüpfung organisatorischer Grundelemente zu einer organisatorischen Struktur mit Beziehungszusammenhang. Sie zeigt die Ordnung der Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsinhalte im Unternehmen. (Vgl. Abb. 4)

Abbildung 4 Aufbauorganigramm

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ablauforganisation

Ablauforganisation ist die Ordnung von Handlungsvorgängen (z.B. Arbeitsprozessen). Die Darstellung kann als Liste (Checkliste), Tabelle (Zeitplan) oder Schaubild (Organigramm) erfolgen.

Abbildung 5 Beispiel Ablaufdiagramm

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Informelle Organisation

Strukturübergreifende Mitarbeitergruppen, die durch Sympathie, gemeinsame Interessen, persönliche Wünsche, räumliche Gemeinsamkeiten oder gemeinsame soziale Merkmale der Mitarbeiter entstehen. Diese Organisation bildet sich spontan und ungeplant zusätzlich zur formellen Organisation.³

Abbildung 6 Informelle Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Wo steht die Personalabteilung?

Die Bedeutung der Personalwirtschaft im Unternehmen wird durch die organisatorische Eingliederung deutlich. Je wichtiger die Personalfunktion angesehen wird, desto höher die hierarchische Stellung. Weiterhin spielt das Prinzip Zentralisation/Dezentralisation eine Rolle. Beide Faktoren wirken sich je nach Unternehmensaufbau und -größe auf die Eingliederung der Personalabteilung in die Unternehmensorganisation aus.

In kleinen Unternehmen (bis 200 Mitarbeiter) gibt es vielfach keine eigene Personalabteilung. Die Gehaltsabrechnung wird extern oder in anderen Abteilungen durchgeführt. Personalentscheidungen werden vom Unternehmer oder vom kaufmännischen bzw. technischen Leiter getroffen.

In mittleren Unternehmen (bis 500 Mitarbeiter) wird die Personalabteilung vielfach der kaufmännischen Leitung unterstellt oder mit aufgabenverwandten Abteilungen, beispielsweise dem Rechnungswesen zusammen gefasst.

Große Unternehmen siedeln das Personalwesen meist in der Geschäftsführung an. Hier handelt es sich um eigene Abteilungen mit mehr oder weniger tiefen Gliederungen der Fachaufgaben. Die folgenden Abbildungen zeigen die Möglichkeiten der Eingliederung des Personalwesens im Unternehmen.

Abbildung 7 Personalwirtschaft als Bestandteil der Unternehmensleitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Personalwirtschaft als Bestandteil der Kfm. Leitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Personal- und Rechnungswesen als Organisationseinheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Personalwesen als eigene Organisationseinheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Personalwirtschaft in der Divisionalorganisation

2.3 Aufbau der Personalabteilung

Je nach Aufgaben (Verwaltung, Beratung, Strategieentwicklung usw.) und der Größe der Personalabteilung macht es Sinn, die Personalfunktion nach unterschiedlichen Kriterien zu organisieren. Man unterscheidet ein- und mehrdimensionale Aufbauformen.

2.3.1 Eindimensionaler Aufbau

Kennzeichen für den eindimensionalen Organisationsaufbau ist das eindeutige Gliederungsprinzip, das nach unterschiedlichen Objekten ausgeführt werden kann.

Mitarbeiterorientierte Organisation

Die Aufgabenteilung erfolgt nach den betreuten Mitarbeitergruppen. Arbeitsrechtliche Besonderheiten bilden die Grundlage für diese Differenzierung. Sie macht Sinn, wenn die Mitarbeitergruppen groß genug sind, um eine Trennung der Aufgaben zu rechtfertigen und die Aufgabenunterscheidung inhaltlich gerechtfertigt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Mitarbeitergruppenorientierte Organisation der PA

Funktionale Organisation

Die Personalabteilung organisiert sich nach den Aufgaben/Funktionen, die sie wahrnimmt. Der zunehmenden Aufgabenvielfalt und dadurch notwendigen Spezialisierung wird durch die Funktionenteilung Rechnung getragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 Funktionale Organisation der PA

Divisional-/Spartenorganisation

Organisation nach Geschäftsbereichen, Produkten, Produktgruppen, Werken oder Standorten in Großunternehmen. Die Organisation der einzelnen Abteilungen kann wiederum nach Mitarbeitergruppen oder Funktionen erfolgen. Die Größe des Unternehmens macht die Untergliederung in Divisionen notwendig und sinnvoll.

Abbildung 14 Organisation der PA nach Divisionen/Sparten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.2 Mehrdimensionaler Aufbau

Ein mehrdimensionaler Aufbau der Personalabteilung findet sinnvoller Weise nur in großen Unternehmen Anwendung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15 Personalfunktion als Matrixorganisation

Matrixorganisation

Die Matrix ist eine Organisationsform, bei der zwei Gliederungsprinzipien gleichzeitig verfolgt werden, z. B. funktionale und Spartenorganisation. Die Erweiterung der Divisionalorganisation um zentrale Bereiche wie beispielsweise Gehaltsrechnung, Personalentwicklung und Service-Center (vgl. Abb.15) ergibt eine Matrixorganisation. Hier werden die Vorteile der Zentralisierung wie der Dezentralisierung genutzt und Prinzipien wie "One-face-to-the-customer" durch Personalreferenten in den Divisionen ebenso erfüllt, wie eine für alle Unternehmensteile einheitliche Gestaltung übergeordneter Themen.

2.4 Moderne Ansätze

Grundpostulate für ein zukunftsorientiertes Personalmanagement⁴

Zukunftsorientierte Managementfunktionen müssen -heruntergebrochen und angepasst- in allen Unternehmensbereichen, also auch im Personalwesen, wiederzufinden sein. Demnach wird das Personalwesen der Zukunft noch deutlichere Kunden- und Serviceorientierung zeigen müssen. Personalarbeit entfernt sich immer mehr von früherer Verwaltungstätigkeit. Beratung, Service und Problemlösung ist der neue Anspruch. Produkte und Dienstleistungen müssen konsequent am Kunden ausgerichtet werden. Der Grundsatz "one face to the customer" macht dies eher möglich als Spezialistentum in der Personalabteilung. Zusätzlich werden eine flache Hierarchie und der Abbau von Schnittstellen diesem Umstand Rechnung tragen.

Change Management. Die Personalabteilung, als Begleiter des Wandels, muss nicht nur eventuell auftretende Mängel der Schnelllebigkeit auffangen. Eine Aufgabenerweiterung der Personalfunktion hat diesbezüglich bereits stattgefunden, z.

B. durch die Schulung sozialer Kompetenz und die ständige begleitende Einführung neuer Techniken. Ideal für die Unternehmensentwicklung sind Vorhersehen von Entwicklungen und Bereitstellen von Lösungen vorab. Insofern verschiebt sich das Aufgabenfeld hin zur virtuellen Personalabteilung. Standard-Personalfunktionen werden als Dienstleistung über Web abrufbar. Kommunikation kann quasi raum- und zeitlos stattfinden, etc. Freiwerdende Ressourcen können dafür eingesetzt werden, der Individualisierung Rechnung zu tragen, z. B. durch Einzelfallbetreuung, Strategieentwicklung etc.

Dies alles muss unter der Maßgabe der Wirtschaftlichkeit erfolgen. Ergebnis- und erfolgsorientiert wird auch die Personalwirtschaft ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens bringen und sich messen lassen müssen. Die Organisation der Personalfunktion wird dann nach anderen Kriterien erfolgen. Ein Beispiel zur Diskussion dieser Thematik ist in Abbildung 16 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16 Dreigeteiltes Wertschöpfungs-Center Personal⁵

2.5 Arbeitsaufgaben

1. Nach welchen Kriterien wird die organisatorische Eingliederung des Personalwesens in die Unternehmung getroffen?
2. Finden Sie Beispiele, welchen Unternehmen Sie die abgebildeten Organisationsformen zuordnen würden.
3. Ist die Zuordnung des Personalwesens zur kaufmännischen Leitung sinnvoll?
4. Diskutieren Sie bitte Vor- und Nachteile der dargestellten Organisationsformen für die Personalabteilung. Welche ist optimal?
5. Wie unterscheiden sich Divisional- und Matrixorganisation?

3 Personalplanung

Alle strategischen Unternehmensentscheidungen haben auch personelle Konsequenzen zur Folge, die in der Personalplanung berücksichtigt werden müssen. Erweiterungen, Einschränkungen oder Änderungen von Produktion oder Dienstleistungsangebot müssen entsprechend in den Funktionen der Personalarbeit, also Personalbeschaffung, -freisetzung oder -entwicklung ihren Niederschlag finden. Personalplanung ist also Teil der Unternehmensplanung und damit ausführendes Instrument der Unternehmenspolitik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17 Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung

Planung im Allgemeinen ist vorweggenommenes Denken zur Erreichung zukünftiger Ziele. Sie soll die bestmögliche/schnellste Erreichung von Zielen sicherstellen. Sie geschieht durch Strukturierung in Einzelschritte wodurch die Umsetzung leichter oder generell möglich wird.

Die Personalplanung ist demnach vorweggenommenes Einbeziehen personeller Veränderungen in die Unternehmensaktivitäten. Fokus ist die bestmögliche Erreichung der Unternehmensziele z. B. Sicherstellung eines störungsfreien Produktionsablaufes oder Entwicklung innovativer Produkte, die Erfassung personeller Kapazitäten und die Anpassung des Produktionsfaktors Personal zur Erfüllung dieser betrieblichen Funktionen.

3.1 Welche Aufgabe hat Personalplanung?

Aufgabe der Personalplanung ist die Vorwegnahme des voraussichtlichen Personalgeschehens und die Bereitstellung der dafür benötigten Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18 Aufgaben der Personalplanung

Grundlegende Voraussetzung für eine sinnvolle und wirksame Personalplanung sind⁶:

-Eine möglichst exakte betriebliche Gesamtplanung z. B. Investitions-, Produktions-, Absatz-, Rationalisierungsplanung etc. Personalstatistiken z. B. Fehlzeiten- und Fluktuationszahlen, Altersstruktur und Quoten bestimmter Mitarbeiter-Gruppen, Gehaltsstatistiken etc.
-Externe Daten z. B. Arbeitsmarktentwicklung, geplante Gesetzesänderungen, bevorstehende Tarifabschlüsse, Volkswirtschaftliche Entwicklungen etc.
-Je genauer die Daten und je besser Aufbereitung und Verknüpfung sind, desto näher werden die Planungen am tatsächlichen Ist-Zustand sein.

3.2 Welche Planungszeiträume machen Sinn?

Strategische - langfristig (mehr als 3 Jahre)

Equivalent zur Unternehmenspolitik und in Anlehnung der dort vorgegebenen Ziele wird Personalpolitik gestaltet. Strategische Ziele werden aufgestellt und die langfristige Umsetzung geplant. Hier wird eine Vorausschau getroffen. Detaillierte Angaben fehlen, weil die Wahrscheinlichkeit für verändernde Einflüsse mit der Länge des Planungszeitraums zunimmt. Beispiele sind Führungskräftebeschaffung, Nachwuchsplanung, Ausbildungspolitik, Personalabbau.

Taktische - mittelfristig (bis zu 3 Jahren)

Es handelt sich um die Planung von Maßnahmen mit mittlerem Zeithorizont und unter Einbeziehung der dann relativ sicher berücksichtigbaren Einflüsse und Ver- änderungen. Beispiele sind: Stellvertreter-Bestimmung, Gestaltung von Stellenbeschreibungen, Bildungsplanung.

Operative - kurzfristig (bis zu 1 Jahr)

Handlungsplanung innerhalb kurzfristiger Zeitspannen, die ggf. auf tägliche Veränderungen reagieren (ad hoc-"Planung"), z. B. Personalbeschaffungsplan, Urlaubsplanung, Seminarbelegung, Personaleinsatzpläne.

Die Planungszeitspannen können nicht mit grundsätzlich gültigen Jahreszahlen hinterlegt werden. Größen wie Absatzzyklen der Produkte, Planungszeiten anderer Unternehmensteilpläne, Branche, Konjunktur und Unternehmensgröße etc. nehmen unterschiedlichen Einfluss. Ebenso ist nicht für jede Unternehmenseinheit die Planung in allen drei Ebenen sinnvoll und notwendig.

3.3 Arten der Personalplanung

Die Personalplanung lässt sich nach den Teilaufgaben der Personalwirtschaft in einzelne Planungsaufgaben zerlegen. Der Übergang von der Planung zur Durchführung der einzelnen Bereiche ist fließend und die Bedeutung einzelner Planungsaufgaben in der Praxis sehr unterschiedlich.

Abbildung 19 Teilbereiche der Personalplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.1 Personalbestandsplanung

Qualitative Personalbestandsplanung besteht in der Ermittlung der Fähigkeitsprofile der Mitarbeiter. Quantitative Personalbestandsplanung stellt fest, mit wie vielen Mitarbeitern an welchen Stellen die Aufgaben innerhalb der Planungsperiode erfüllt werden sollen (Planstellen). Berücksichtigung finden hierbei

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 20 Schema für die quantitative Personalbestandsplanung

Die Größe "geplanter Personalbestand" ist das voraussichtlich für die Planungsperiode zur Verfügung stehende Mitarbeiterpotential.

3.3.2 Personalbedarfsplanung

Unter dem Personalbedarf eines Unternehmens (Gesamt- oder BruttoPersonalbedarf) versteht man die Gesamtheit an Arbeitskräften, die zur Wahrnehmung aller Aufgaben im Betrieb benötigt werden.

Brutto-Personalbedarf

Der Brutto-Personalbedarf setzt sich zusammen aus dem Bedarf zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben unter Bezugnahme auf die Arbeitszeit, in der die Arbeitskräfte zur Verfügung stehen (Einsatzbedarf), und dem zusätzlichen Bedarf, der durch Ausfallzeiten wie beispielsweise Krankheit, Urlaub etc. entsteht (Reservebedarf).

Netto-Personalbedarf

Die Differenz aus dem zum Planungszeitpunkt festgestellten Brutto-Personalbedarf und dem gegenwärtigen Personalbestand, der um absehbare Veränderungen korrigiert wurde, bezeichnet man als Netto-Personalbedarf. Er zeigt an, wie viele Mitarbeiter tatsächlich benötigt werden. Diese Größe ist die Bezugsgröße für spätere personelle Beschaffungs- bzw. Abbaumaßnahmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 21 Personalbedarfsplanung

Personalbedarfsermittlungen werden aus verschiedenen Anlässen durchgeführt:

Überprüfung realisierter Personalausstattungen auf deren Angemessenheit Rechtfertigung einer gegebenen Personalausstattung bei drohendem Personalabzug Begründung für die Anforderung zusätzlichen Personals Budgetierung der Personalkosten Gewinnung von Zukunftsvorstellungen bezüglich des Umfangs und der Struktur des Personalbedarfs, um rechtzeitig Maßnahmen zur Anpassung der Personalausstattung und des Personaleinsatzes an veränderte Bedarfsverhältnisse einzuleiten.

Einflüsse auf den Personalbedarf

Der Personalbedarf wird durch eine Reihe innerer und äußerer Einflussfaktoren bestimmt. Veränderungen dieser Einflussfaktoren haben damit Auswirkungen auf den Personalbedarf. Zu den äußeren Faktoren zählen wirtschaftliche, politische, gesellschaftliche, tarifrechtliche und technologische Entwicklung. Innere Faktoren sind Produktprogramm, Produktions- und Absatzplanung, Organisationsstrukturen (Werkstatt-/Fließfertigung etc.), Produktions- und Arbeitsmittel, Leistung der Arbeitskräfte und natürlich Fluktuation und Fehlzeiten.

Die Einflussgrößen auf den Personalbedarf können auch als primäre und sekundäre gegliedert werden. Primäre nehmen direkt Einfluss auf den Umfang und die Struktur des Personalbedarfs während sekundäre nur indirekt beeinflussen.

Primäre Einflussgrößen

Wichtigste primäre Einflussgröße ist das Produktangebot. Vielfalt, Umfang und Abfolge wirken auf den Personalbedarf ein. Eine weitere ist die Arbeitsproduktivität⁷. Sekundäre Einflussgrößen

Quantitative Bedarfsplanung

Die quantitative Bedarfsplanung umfasst die Berechnung der zahlenmäßig benötigten Mitarbeiter. Der Personalbedarf je Stelle lässt sich je nach Quantifizierbarkeit der Tätigkeiten als rechnerische Größe vor allem im Verwaltungsbereich mit folgender Formel darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 22 Einfache Formel für die Personalbedarfsplanung

Verteilzeiten

Zeitanteile, die nicht für den Arbeitsprozess selbst verwendet werden (nicht wertschöpfend sind), aber dennoch als Arbeitszeit gerechnet werden und deshalb bei der Ermittlung des Personalbedarfs, der Kapazität oder des Auslastungsgrades berücksichtigt werden müssen. Sie werden im Allgemeinen als Faktor angegeben und als Zuschlag zur Grundzeit verrechnet. Es werden zwei Arten von Verteilzeiten unterschieden:

Sachliche Verteilzeit als Zuschlag für Tätigkeiten, die nicht der Aufgabenbearbeitung zugerechnet werden können, z. B. Besprechungen, Rücksprachen, Lesen von Vorschriften, Mitteilungen, Anweisungen, Fachliteratur, Betreuung von

Auszubildenden. Auch allgemeine Rüstzeiten wie Einrichten und Aufräumen des Arbeitsplatzes, Materialbeschaffung, Vorbereitung technischer Arbeitsmittel, Datensicherung, usw. Erfahrungswert für die sachliche Verteilzeit: etwa 5%.

Persönliche Verteilzeit = "persönlich bedingter Arbeitsausfall". Abzüge von der tariflichen/gesetzlichen Anwesenheitszeit aus persönlichen Belangen, z. B. Frühstückspause, Toilettenbesuche, Besprechungen und Rücksprachen in persönlichen Angelegenheiten (Urlaub, Krankheit, Beihilfe, Personalrat usw.),

Erholungs- und Entspannungszeiten, sonstige persönlich bedingte Arbeitsunterbrechungen. Die Mittagspause ist nicht Teil der Arbeitszeit! Erfahrungswert für die persönlichen Verteilzeiten: 10%.

Beide Arten von Verteilzeiten können zu einem einzigen Zuschlagfaktor zusammengefasst werden, der dann bis zu 15% betragen kann.

Konkrete Verteilzeiten

Konkrete, für örtliche Verhältnisse und die besondere Art der Aufgaben ermittelte Verteilzeiten gehen den pauschalen Zeitansätzen vor. Allerdings ist der Aufwand der Ermittlung einschließlich der Unsicherheitsfaktoren abzuwägen. Die Pauschsätze sind z.T. wertend, weil sie bestimmte Pausenzeiten als angemessen akzeptieren.

Stellenplanmethode

In der Praxis häufig anzutreffen ist die Stellenplanmethode. Der Bruttopersonalbedarf wird direkt aus den für die Zukunft fortgeschriebenen Stellenplänen bzw. Stellenbeschreibungen abgeleitet. Ausgangspunkt ist der gegenwärtige Stellenplan. Führungskräfte schätzen -unter Berücksichtigung personalwirtschaftlicher Vorhaben- die quantitativen und qualitativen Veränderungen der Stellen in ihrem Bereich. Die einzelnen Schritte zum Ablauf der Stellenplanmethode sehen wie folgt aus:

1. Überprüfung bzw. Aufstellung des gegenwärtigen Organisations-, Stellen- und Stellenbesetzungsplans
2. Schätzung qualitativer und quantitativer Veränderungen anhand des aktuellen Stellenplans durch Vorgesetzte
3. Aufstellung des künftigen Organisations- und Stellenplans (hieraus ergibt sich der Brutto-Personalbedarf)
4. Mit Hilfe der Prognose wird der künftige Stellenplan aufgestellt.

Die Stellenplanmethode zur Ermittlung des Personalbedarfs wird vor allem in solchen Bereichen angewendet, in denen die Belegung von Arbeitsplätzen (kurzfristig) unabhängig von der Ausbringungsmenge ist. Voraussetzung für ihre Anwendung ist das regelmäßige Erstellen, Überprüfen und Fortentwickeln von Stellenbeschreibungen. Zu Beachten ist, dass aus dem Status Quo der Personalbedarf abgeleitet wird, möglichst unter Berücksichtigung systematischer Veränderungen.

3.3.3 Personalbeschaffungsplanung

Ist der potentielle Bedarf an Mitarbeitern (Netto-Personalbedarf) größer als der erwartete Bestand, dann muss im Rahmen der Beschaffungsplanung geklärt werden, wo (auf welchem Markt), wie (durch welche Maßnahmen) und wann (zu welchem Zeitpunkt) Mitarbeiter für die zu erfüllenden Aufgaben gefunden werden können. Dabei gilt: Je höher der Ausbildungsgrad bzw. die Spezialisierung, desto länger ist der Planungszeitraum.

3.3.4 Personaleinsatzplanung

Unter Personaleinsatzplanung (PEP) versteht man die rationelle Zuordnung der verschiedenen Mitarbeiter zu den Positionen (passend zu ihrem Fähigkeitsprofil und dem Anforderungsprofil der Stelle). Das beinhaltet auch den Einsatz freier oder freigewordener Kapazitäten, die Beförderung qualifizierter Mitarbeiter und Abteilungsumstrukturierungen. Aufgabe der PEP ist die Verteilung der gegenwärtigen Mitarbeiter auf die verschiedenen Arbeitsplätze unter Berücksichtigung der quantitativen, zeitlichen und örtlichen Erfordernisse des Betriebes und der Interessen und Neigungen der Mitarbeiter. Davon zu unterscheiden ist die Personaldisposition, die den kurzfristigen (täglichen oder stündlichen) Ausgleich zwischen Soll- und Ist- Personal herstellen soll.

Verschiedene Kenngrößen von der Umsatzverteilung, über Öffnungszeiten, Mindestbesetzungen, Qualifikationen und Planungswünsche des Mitarbeiters, gesetzliche Rahmenbedingungen für Arbeitszeiten oder Urlaubsplanungen fließen in die Planungsszenarien ein. Unterstützend existiert dafür natürlich Software, die die verschiedenen Vorgaben einbindet und optimierte Planungsvorschläge für die tägliche Personalbesetzung anbietet.

Quantitative Einsatzplanung besteht aus dem Abgleich des voraussichtlichen zahlenmäßigen Personalbestandes mit dem erwarteten Personalbedarf. Aufgabe ist, zu jedem Zeitpunkt so viele Mitarbeiter wie Stellen zu haben. Hilfsmittel können sein: Arbeitszeitmodelle, Vertretungsregelungen, Checklisten, Urlaubspläne.

Qualitative Einsatzplanung besteht aus dem Abgleich der Anforderungs- mit den Fähigkeitsprofilen aus der Personalbestands- und der -bedarfsanalyse. Sie setzt genaue Informationen über Stellen und deren Anforderungen einerseits und die Fähigkeiten der Mitarbeiter andererseits voraus. Hilfsmittel hierbei sind: Personalakte⁸, Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil und Knowledge-Datenbank⁹.

Personaleinsatzplanung ist eine Optimierungsaufgabe und insofern ein strategisches Instrument für betriebswirtschaftliche Abläufe in Unternehmen. Eine zentrale Rolle kommt dabei der Flexibilisierung von Arbeitszeiten zu. Herausforderungen entstehen durch schwankende Auftragslagen oder arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen.

3.3.5 Personalentwicklungsplanung

Ergibt die qualitative Personaleinsatzplanung Fähigkeitslücken der Mitarbeiter, so greift die Personalentwicklungsplanung. Ihr Ziel ist die Anpassungsplanung der Mitarbeiter-Fähigkeiten an die Arbeitsanforderungen. Erhalt und Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation können durch Bildungsplanung für alle Mitarbeiter und Förderungsplanung für einzelne Mitarbeiter umgesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 23 Beispiele für Bildungs- und Förderungsplanung

3.3.6 Personalfreisetzungsplanung

Ist der potenzielle Bedarf an Mitarbeitern kleiner als der erwartete Bestand -qualitativ oder quantitativ-, und die Personaleinsatzplanung kann keine Verwendungsalternativen bieten, dann klärt die Freisetzungsplanung wer (welche Mitarbeiter)

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¹ Pietschmann 1997 S. 91 f.

² Aus: Olfert: Organisation S. 97

³ Olfert Organisation S. 39

⁴ In Anlehnung an: Schmeisser/Clermont: Personalmangement S. 64 ff

⁵ Arx, v. in: Wunderer/Kuhn (Hrsg.): Innovatives Personalmanagement S. 438

⁶ Vgl. Stopp Betriebliche Personalwirtschaft S. 28f

⁷ Der reziproke Wert der Arbeitsproduktivität ist der Arbeitskoeffizient, d. h. die pro Arbeitsergebniseinheit benötigte Arbeitszeit. Es gibt eine Vielzahl von Einflussgrößen, die nur indirekt den Umfang und die Struktur des Personalbedarfs beeinflussen. Beispiele sind Angebot und Nachfrage auf den Faktor- und Produktmärkten, Arbeitsmarktsituation, angewandte Technologien, Organisationsstruktur des Unternehmens.

⁸ Vgl. Personalakte Kapitel 5.22

⁹ Vgl. Hilfsmittel der Personalplanung Kapitel 3.4.5