Software-Projektmanagement (am Bespiel einer Casestudy)

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 PROBLEMSTELLUNG & MOTIVATION

3 ERFOLGSFAKTOREN FÜR SOFTWARE PROJEKTMANAGEMENT
3.1 Projektplanung
3.2 Projektdurchführung und –kontrolle
3.3 Projektabschluss
3.4 Risikomanagement
3.5 Risikosteuerung
3.6 Faktor Mensch

4 CASE STUDY RIVERVIEW CHILDREN’S HOSPITAL
4.1 Kurzcharakterisierung
4.2 Kauf des neuen Systems
4.3 Systemimplementierung

5 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

Dass es keine Patentlösungen für die erfolgreiche Abwicklung von Software-Projekten gibt, ist längst allgemein bekannt. Keine Organisationsform und keine Regelung können einen Erfolg garantieren. Dennoch gibt es eine Reihe von Instrumenten, die die Erfolgswahrscheinlichkeit immens erhöhen können.

Vorliegende Arbeit beschäftigt sich eingangs mit Problemen, vor denen man bei der Planung und Durchführung eines Software-Projekts steht, und zeigt die wesentlichen Gefahren und Misserfolgskriterien auf.

Kapitel 3 diskutiert die Erfolgsdeterminanten, welche sich grob in Projektplanung, Projektdurchführung und –kontrolle, Projektabschluss, Risikomanagement und –steuerung, sowie - last not least - den Faktor Mensch strukturieren lassen.

Abgerundet wird die Arbeit mit einer Case study. Untersucht wird dabei die Einführung eines neuen Software-Systems bei dem kanadischen Kinderspital Riverview.

Das abschließende Fazit zieht Rückschlüsse über vermeidbare Fehler, die bei Riverview auftraten und fasst die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammen.

2 PROBLEMSTELLUNG & MOTIVATION

Da Software ein immaterielles Produkt ist, führt eine Ad-hoc-Abwicklung bei Software-Projekten wesentlich schneller ins Desaster als bei konventionellen Projekten. Es ist daher notwendig, Software-Projekte systematisch zu führen.

Die Standish Group (USA) veröffentlichte dazu 1995 den Chaos-Report, der die Erfolgsquoten von Software-Projekten untersuchte und zu folgendem erschütternden Ergebnis kam:^[1]

- 31% der Projekte werden abgebrochen
- 53% der Projekte kosten 189% der ursprünglichen Planung
- nur 16% der Projekte verbleiben im Zeit- und Kostenplan

Die häufigsten Misserfolgskriterien dabei waren:

- unvollständige / ungenaue Anforderungen: 13,1%
- mangelnde Einbeziehung der Beteiligten: 12,4%
- Ressourcenmangel: 10,6%
- unrealistische Erwartungen: 9,9%
- mangelnde Unterstützung vom Management: 9,3%
- sich häufig ändernde Anforderungen/ Spezifikationen: 8,7%
- mangelhafte Planung: 8,1%
- wird nicht mehr benötigt: 7,5%
- mangelndes IT Management: 6.2%
- mangelndes Technologiewissen: 4,3%

3 ERFOLGSFAKTOREN FÜR SOFTWARE PROJEKTMANAGEMENT

Ganz allgemein lassen sich Projekte durch die drei Merkmale Komplexität, Singularität und originäre Zielsysteme charakterisieren.

Komplexität wird in der Regel gemessen an der Zahl der zur Aufgabenerfüllung notwendigen Aktivitäten, der Zahl der am Projekt beteiligten Personen und Institutionen, der zur Erledigung der Projektaufgabe benötigten Zeit und der anfallenden Kosten.

Singularität bedeutet, dass die Aufgabe für die betrachtete Institution neu ist bzw. unter besonderen Restriktionen (z.B. Zeitdruck, extreme Ressourcenknappheit) zu erledigen ist.

Für Projektaufgaben gelten originäre Zielsysteme, bestehend aus dem Sachziel, Terminziel und Kostenziel.^[2]

Zu den wesentlichsten Erfolgsfaktoren für Softwareprojekte gehören eine sorgfältige Planung, fortlaufende Kontrolle und nötigenfalls eine Korrektur des Projektablaufs. Weiters muss den Projektrisiken eine besondere Beachtung geschenkt werden.

Der Erfolg von Projekten wird weiters nachhaltig bestimmt durch die beteiligten Personen, deren Wissen und Können, sowie deren Fähigkeiten und Einstellungen (siehe dazu Kapitel 3.6).^[3]

3.1 Projektplanung

Die Projektplanung schafft^[4] die notwendigen Voraussetzungen für das Gelingen eines Projekts.

Neben der Definition der zu erreichenden Ziele geht es vor allem darum, den Weg zum

Ziel und die dafür benötigten Mittel festzulegen. Dabei sind im Wesentlichen folgende Aufgaben zu

erledigen:

- die Festlegung des zu verwendenden Prozessmodells und der Organisationsstruktur des Projekts
- die Bestimmung der Anzahl der benötigten Personen und die Planung ihres Einsatzes
- das Aufstellen eines Termin- und eines Kostenplans
- die Festlegung der zu erstellenden Dokumente und der anzuwendenden Verfahren für Entwicklung
- Konfigurationsmanagement und Qualitätsmanagement sowie
- die Abschätzung und Behandlung der Projektrisiken

Im Projektplan werden alle Ergebnisse der Planung sowie alle Planungsfortschreibungen dokumentiert.

Er müssen Antworten auf die folgenden sechs W-Fragen gefunden werden:

- WARUM: Veranlassung und Projektziele
- WAS: die zu liefernden Resultate (Produktziele)
- WANN: die geplanten Termine
- DURCH WEN: mitwirkende Personen und deren Verantwortlichkeiten
- WOMIT: die zur Verfügung stehenden Mittel (Geld, Geräte, Software...)
- WIE: die Vorgehensweise und die Maßnahmen zur Sicherstellung des Projekterfolgs

Als Planungshilfsmittel können Arbeits-, Termin-, Kosten- und Personaleinsatzpläne fungieren, die graphisch in Diagrammen dargestellt werden sollten. Sie werden so angelegt, dass im Projektablauf ein SOLL/IST-Vergleich durchgeführt werden kann.

Es ist außerordentlich wichtig, dass die geplanten und die tatsächlichen Aufwendungen möglichst genau erfasst und dokumentiert werden. Denn nur auf der Grundlage verlässlicher Zahlen über abgewickelte Projekte sind gute Aufwandsabschätzungen für neue Projekte möglich.

3.2 Projektdurchführung und -kontrolle

Planung ist nur dann^[5] sinnvoll, wenn auch kontrolliert wird, ob der Arbeitsfortschritt der Planung

entspricht. Fortschrittskontrollen müssen messbare Ergebnisse haben, wenn sie nützlich sein

sollen. Die wichtigsten Kontroll-Maßnahmen sind Termin-, Sachziel-, Kosten- und Risikoverfolgung.

Terminverfolgung geschieht mit Hilfe von Meilensteinen. In der Planung hat jeder Meilenstein einen Soll-Termin. Jedes Mal, wenn ein Meilenstein erreicht ist, kann durch Vergleich zwischen Soll- und Ist-Termin eine gesicherte quantitative Aussage über die Terminsituation gemacht werden. Immer, wenn ein Solltermin für einen Meilenstein verstreicht, ohne dass der Meilenstein erreicht ist, kann durch eine Schätzung des verbleibenden Aufwands bis zur Erreichung des Meilensteins eine Schätzung über die Terminsituation abgegeben werden.

Sachzielverfolgung geschieht ebenfalls mit Hilfe von Meilensteinen, indem jeder erreichte

Meilenstein ein fertig gestelltes Zwischenergebnis dokumentiert.

Die scheinbar einfachste Art der Kostenverfolgung ist das Aufzeichnen von budgetierten und

tatsächlichen Kosten über die Zeit.

Ein nützliches Hilfsmittel - in der Kontrolle vor allem größerer Software-Projekte - ist ein organisiertes Berichtswesen (z.B. standardisierte Wochen- und Monats-Fortschrittsberichte). Diese haben im Wesentlichen eine Frühwarnfunktion, indem sie Probleme und Störungen melden, bevor sich diese in der verspäteten Erreichung von Meilensteinen manifestieren.

Bei großen Projekten mit vielen beteiligten Personen haben sich so genannte Arbeitspaket-

Ordner bewährt. In diesen werden alle Ergebnisse, sowie alle sonstigen Papiere zu jeweils einem Arbeitspaket eingeheftet. Jeder Ordner enthält ein Leitblatt, auf dem die Termine, Verantwortlichkeiten und Arbeitsfortschritte für das zugehörige Arbeitspaket festgehalten sind. Die Arbeitspaket-Ordner können physisch als Ordner oder logisch als Dateien auf einem Rechner geführt werden.

Werden bei der Projektkontrolle größere Abweichungen erkannt, so müssen die Ursachen

dafür ergründet und entsprechende Lenkungsmaßnahmen ergriffen werden. Wird beispielsweise festgestellt, dass ein Projekt aus dem Terminplan läuft, so können folgende Lenkungsmaßnahmen in Betracht gezogen werden:

- die Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen
- die Befreiung von Projektmitarbeitern von Verpflichtungen außerhalb des Projekts
- die Anordnung von Überstunden
- die Vergabe von Teilaufträgen an Dritte
- Abstriche bei den zu erreichenden Sachzielen
- Etappierung der Sachziele (nach der Art eines Wachstumsmodells)

Wenn erkannt wird, dass der Projektplan trotz Gegenmaßnahmen nicht mehr einhaltbar ist,

so muss der Projektplan den neuen Gegebenheiten angepasst werden, denn nach unrealistischen Plänen zu arbeiten ist demotivierend für alle Projektmitarbeiter und wenig effektiv.

Allerdings muss man sich darüber im Klaren sein, dass ein Software-Projekt ein komplexes, nichtlineares System ist. Das bedeutet, dass es in der Regel keine einfachen proportionalen Zusammenhänge zwischen einer Lenkungsmaßnahme und der beabsichtigten Wirkung gibt. Insbesondere muss bei fast jeder Lenkungsmaßnahme in Betracht gezogen werden, welche unbeabsichtigten Nebenwirkungen sie erzeugt.

[...]

^[1] Vgl. http://www.methodpark.de/documents/f-l/sweper/F1-1-Einf.pdf

^[2] Vgl. Grün (1992): Sp. 2102 ff

^[3] Vgl. Haberfellner (1992): Sp. 2101

^[4] Vgl. Glinz (2003): S. 37 ff

^[5] Vgl. Glinz (2003): S. 42 f.