Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Vorteile und Nutzen für die Unternehmen
1.1. Nutzen für die Unternehmen in Form von Einsparpotential
1.1.1. Wiederbeschaffungskosten
1.1.2. Wiedereingliederungskosten
1.1.3. Überbrückungskosten
1.1.4. Kosten für Fehlzeiten
1.2. Empirisch belegte Einsparungen
1.3. Vorteile und Nutzen von einzelnen Work-Life-Balance-Maßnahmen für die Unternehmen
1.3.1. Nutzen der primären Work-Life-Balance-Maßnahmen
1.3.2. Nutzen der sekundären Work-Life-Balance-Maßnahmen
1.3.3. Nutzen der unterstützenden Work-Life-Balance-Maßnahmen

2. Nachteile und Kosten für die Unternehmen
2.1. Kosten der primären Work-Life-Balance-Maßnahmen
2.2. Kosten der sekundären Work-Life-Balance-Maßnahmen
2.3. Kosten der unterstützenden Work-Life-Balance-Maßnahmen

3. Kosten-Nutzen-Kalkulation

4. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

0. Einleitung

In dieser Arbeit geht es um Work-Life-Balance-Maßnahmen oder auch um Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Arbeit und Leben und nicht nur um Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Denn die zuerst genannten Begrifflichkeiten ermöglichen es, alle Beschäftigten mit einzubeziehen. Sie beschränken sich und begrenzen die vereinbarkeitsfördernden Maßnahmen nicht nur auf Familien, wie bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder der familienfreundlichen Personalpolitik. Work-Life-Balance-Maßnahmen werden damit als Instrumente einer umfassenderen betrieblichen Personalpolitik verstanden. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird als ein Teil der Work-Life-Balance-Thematik verstanden. Dies ist ebenfalls so zu begründen, dass bestimmte Maßnahmen, die oft ausschließlich als familienfreundlich eingestuft und untersucht werden, für alle Gruppen von Erwerbstätigen nützlich sein können, wenn sie schon für Beschäftigte mit Kindern vorteilhaft sind.

In dieser Arbeit soll geprüft werden, ob Work-Life-Balance-Maßnahmen den Unternehmen mehr Nutzen und Vorteile bringen oder ob sie mehr Nachteile, Kosten und Belastungen hervorbringen.

1. Vorteile und Nutzen für die Unternehmen

Es werden im Folgenden Vorteile und Nutzen in Form von Einsparpotential, empirisch belegte Einsparungen und Vorteile und Nutzen der einzelnen Maßnahmen unterschieden und behandelt.

1.1. Nutzen für die Unternehmen in Form von Einsparpotential

Neben den allgemeinen Nutzen für Unternehmen lassen sich weiter Nutzen in Form von Einsparpotenzial unterscheiden. Denn Kosten, die durch Maßnahmen reduziert werden können oder auch ganz eingespart werden können – also quasi das Einsparpotential durch bestimmte Maßnahmen – stellt ebenfalls einen Nutzen für die Unternehmen dar. In der Prognos-Studie,^[1] die vom Familienministerium und der europäischen Union in Auftrag gegeben wurde und welche die betrieblichen Kosten und Nutzen familienfreundlicher Maßnahmen analysiert, wird das Einsparpotenzial folgendermaßen unterschieden: „Das Kosteneinsparpotenzial ist dabei als theoretische Größe zu verstehen, welches die Summe aller durch eine unzureichende Vereinbarkeit von Beruf und Familie entstehenden Kosten im Unternehmen abbildet.“^[2]

Kosten, die durch familienfreundliche Maßnahmen reduziert werden können oder auch eingespart werden können, entstehen, wenn Beschäftigte wegen privater, etwa familien-bedingter Anforderungen, ihren Arbeitsplatz wechseln, ihrem Arbeitsplatz fern bleiben und/oder auch Überbrückungsmaßnahmen bis zum Wiedereinstieg wahrnehmen.

Es lassen sich vier Kostenbereiche unterscheiden: Wiederbeschaffungskosten, Wiedereinglie-derungskosten, Überbrückungskosten und Kosten für Fehlzeiten.^[3]

1.1.1. Wiederbeschaffungskosten

Wiederbeschaffungskosten werden als Aufwendungen verstanden, die entstehen, wenn Beschäftigte familienbedingt den Betrieb verlassen und von Ersatzkräften mit gleicher Qualifikation ersetzt werden müssen. Es entsteht ein Verlust durch das fehlende Wissen. Ferner entstehen Kosten für die Rekrutierung von neuem Personal, Anwerbung, Auswahl, Einstellung, Ausbildung, Weiterbildungen, Einarbeitung und anfängliche Minderleistungen der neuen Arbeitskräfte. Diese Kosten werden durch lange familienbedingte Auszeiten und geringe Rückkehrquoten hoch gehalten, so kommen in Westdeutschland über 40 % der Mütter auch nach 3 Jahren nicht an ihre Arbeitsstelle zurück.^[4] Dies kann besonders zum Problem werden und Umsatzeinbußen nach sich ziehen, wenn eine persönliche Kundenbeziehung wichtig ist und die entsprechenden Mitarbeiter dann ausfallen oder wenn sie nicht so schnell wieder ersetzt werden können. So konnte festgestellt werden, dass häufig erst nach sechs Monaten eine Stelle, vor allem bei hochspezialisierten Beschäftigten, mit einem passenden Mitarbeiter besetzt werden konnte.^[5]

Die Wiederbeschaffungskosten werden in der Prognos-Studie nach Einkommensklassen differenziert aufgestellt. Es werden folgende Durchschnittswerte angegeben (Tab. 2).

Tab. 1: Wiederbeschaffungskosten einer Stelle (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a. 2003a, S. 15) Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Wiederbeschaffungskosten sind abhängig vom Qualifikationsniveau der Beschäftigten, im Prinzip also auch von dem Zustand des jeweiligen Arbeitsmarktes für bestimmte Qualifikationen und dem regionalen Arbeitsangebot. Die Berechnung war nicht unkompliziert, weil die Wiederbeschaffungskosten im Controlling kaum erfasst sind. Es wird ein eher geringes Einsparpotenzial angenommen.^[6] Für die unteren Einkommensklassen werden Wiederbeschaffungskosten in einer Spannweite von 3.000 EUR bis 21.000 EUR, für die mittlere Einkommensklasse von 8.300 EUR bis 53.000 EUR und für die obere Einkommensklasse von 14.900 EUR bis 108.500 EUR angenommen.^[7]

Die Wiederbeschaffungskosten verringern sich, wenn die in Elternzeit befindlichen Beschäftigten nicht zurückkehren und dafür die befristet angestellten Ersatzkräfte unbefristet eingestellt werden, weil der Aufwand für die Rekrutierung und Einarbeitung dieser Kräfte dann in den Überbrückungskosten verbucht wird. Kehren die Beschäftigten in Elternzeit allerdings ins Unternehmen zurück, kommen die Ersatzkräfte meist in einen Pool potentieller Beschäftigter, auf den zugegriffen wird, wenn Beschäftigte das Unternehmen verlassen oder das Unternehmen expandiert. Durch diese Möglichkeit sinken die Wiederbeschaffungskosten, weil die Kosten für Suche, Auswahl, Qualifizierung, Einarbeitung und Minderleistung sinken. Bei den von der Prognos AG untersuchten Unternehmen konnte ein Potenzial an Einsparungen von 90 % festgestellt werden, wenn Mitarbeiter aus diesem Pool eingestellt werden im Vergleich zu völligen Neueinstellungen.^[8] Es ist weiter anzunehmen, dass je attraktiver das Unternehmen für die Beschäftigten als Arbeitgeber ist, desto höher auch die Zahl der Rückkehrer nach der Elternzeit und somit auch die Zahl potenzieller Beschäftigter im (Bewerber)-Pool. Gerade damit steigt eben auch die Chance Einsparpotentiale zu generieren und auszuschöpfen, indem offene Stellen mit diesen Bewerbern besetzt werden.

Die Wiederbeschaffungskosten können also gezielt durch beschäftigtenfreundliche Maßnahmen verringert werden. Denn insgesamt führen Work-Life-Balance-Maßnahmen zu einer Verbesserung des Image des Unternehmens in der breiten Öffentlichkeit. Das Unternehmen wird dadurch bei potenziellen Beschäftigten als Arbeitgeber attraktiver. Somit kann das Unternehmen aus einem besser qualifizierten Bewerberpool auswählen und die Fluktuationsrate des Unternehmens sinkt, was wiederum Einsparungen bei Wiederbeschaf-fungskosten ermöglicht.

1.1.2. Wiedereingliederungskosten

Wiedereingliederungskosten sind Kosten für Einarbeitung, Aus-, Fort- und Weiterbildungen und für Minderleistungen von neuen Beschäftigten. Je kürzer die genommene Auszeit, umso geringer sind auch die Wiedereingliederungskosten. Wenn man, wie in der Prognos-Studie, Werte für Fortbildungs-, Einarbeitungs- und Minderleistungskosten von Neueinsteigern annimmt und diese in Beziehung zu Wiedereingliederungskosten von Mitarbeitern setzt, die in Elternzeit sind, kann man Folgendes annehmen: Nach 6 Monaten betragen die Wiedereingliederungskosten 15 % der Aus- und Fortbildungs-, Einarbeitungs- und Minderleistungskosten bei Neueinstellung. Nach 12 Monaten liegen diese Kosten bei 30 % und nach 18 Monaten schon bei 50 %. Bei Auszeiten von mehr als 36 Monaten liegen die Kosten dann bei 75 %, entstehen also Wiedereingliederungskosten, die ähnlich hoch sind wie die Kosten bei Neueinstellungen.^[9]

Geringe Wiedereingliederungskosten können erreicht werden, wenn die Auszeit sehr kurz gehalten wird, indem Teilzeit oder Telearbeit, Vertretungen und/oder Weiterbildungen während der Elternzeit geleistet werden.

1.1.3. Überbrückungskosten

Überbrückungskosten sind Kosten, die entstehen, um die Elternzeit von Beschäftigten zu überbrücken. Zu unterscheiden ist dabei zwischen Kosten für eine unbefristete Einstellung von Personal, eine befristete Einstellung, eine Umverteilung von Arbeit und Kosten für Mehrarbeit. Die unbefristete Einstellung ist im Vergleich mit den anderen Möglichkeiten mit den höchsten Kosten verbunden, da sehr gut unter Bewerbern ausgewählt werden muss und beachtet werden sollte, dass dem rückkehrenden Mitarbeiter später eine äquivalente Stellung ermöglicht werden kann.

Je kürzer die zu überbrückende Zeit, umso eher kann Arbeit umverteilt werden oder Mehrarbeit durch die anderen Beschäftigten geleistet werden und umso geringer sind die Kosten, weil weniger in die Rekrutierung, Auswahl etc. der Ersatzkräfte an Aufwand und Kosten investiert wird. Allerdings steigen dann die Kosten für Einarbeitung und Minderleistungen, da die Ersatzkräfte möglicherweise nicht ausreichend qualifiziert sind oder weniger in Fort- und Weiterbildung investiert wurde. Die Kosten der Überbrückung sind von Überbrückungszeitraum abhängig. So bestehen für befristete Ersatzkräfte bei 6 Monaten geringe Kosten für Anwerbung, Auswahl, Einstellung, Aus- und Fortbildung, aber höhere Kosten für Einarbeitung und Minderleistungen aufgrund von Defiziten bei Qualifikation und Motivation. Ab 36 Monaten sind die Kosten für eine befristete Ersatzkraft gleich denen einer unbefristeten Neueinstellung.^[10] Je kürzer also der Überbrückungszeitraum, dass heißt, je schneller die zu ersetzenden Beschäftigten zurückkommen, desto geringer auch die Kosten.

Die Kosten für Mehrarbeit oder Umverteilung der Arbeit sind abhängig vom Qualifikationsniveau und von der Einkommensklasse der Beschäftigten, sie liegen bei 500 – 1500 EUR pro Monat und Arbeitsplatz.^[11] Diese Variante ist die teuerste, weil diese Kosten zusätzlich aufgewendet werden müssen, quasi über das gesparte Gehalt des Beschäftigten in Elternzeit. Kehrt der abwesende Beschäftigte früher aus der Elternzeit zurück, dann sinken die Kosten der Überbrückung für befristete Arbeitsverhältnisse, Mehrarbeit und Umverteilung.

1.1.4. Kosten für Fehlzeiten

Erhöhte Belastungen und Stress können sich negativ auf die Gesundheit von Beschäftigten, besonders auf erwerbstätige Eltern, gerade mit kleinen Kindern auswirken und damit zu erhöhten Fehlzeiten führen. Im Übrigen kann auch die Krankheit eines Kindes zu Krankheits- und Fehlzeiten der Eltern führen. Fehlzeiten lassen sich mittels familienfreundlicher Maßnahmen verringern, wenn erhöhte Belastungen vermieden werden und wenn Betreuungen für die kranken Kinder gefunden bzw. gestellt werden, Zuhause gearbeitet werden kann und so Arbeit und Kinderbetreuung verbunden werden können.^[12]

1.2. Empirisch belegte Einsparungen

Die Datengrundlage der Prognos-Studie bilden Personalcontrollingdaten aus zehn Unternehmen.^[13] Diese wurden verwendet, um die wirtschaftliche Lage der untersuchten Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt zu beobachten. Da ein genaues Personal-controlling, das die familiäre Situation der Beschäftigten erfasst, in kleinen und mittleren Unternehmen selten zu finden ist, mussten individuelle EDV-gestützte Datenerfassungsbögen entwickelt und eingesetzt werden. Spezifische Kennzahlen zur Elternzeit, wie Zahl der Abgänge pro Jahr, Dauer der Elternzeit, Fluktuation und Verbleibquoten der Rückkehrer konnten nur mit großem Aufwand erhoben werden. Ebenfalls sehr schwer war die Erfassung von Fehlzeitenquoten für Eltern, getrennt nach Vollzeit und Teilzeitbeschäftigten.^[14]

Das Einsparpotenzial wurde nur unter Berücksichtigung von Maßnahmen für Eltern mit kleinen Kindern berechnet, die Auswirkungen von Maßnahmen für Beschäftigte, die Angehörige pflegen oder die Beschäftigte im Allgemeinen betreffen, blieben unbeachtet. Das ist, wie an anderer Stelle schon angedeutet wurde, insofern nicht weiter problematisch, als dass diese Gruppe der Beschäftigten wohl die größten Probleme damit hat, eine funktionierende Work-Life-Balance herzustellen, weil sie wohl die umfangreichsten privaten Verpflichtungen hat. Wenn die Maßnahmen also in Bezug auf diese Gruppe erfolgreich sind, dann kann angenommen werden, dass sie dies auch für andere Beschäftigtengruppen mit weniger privaten Belastungen sind.^[15]

In der Prognos Studie wurden Daten erhoben, die einen Vergleich ermöglichen zwischen der Situation ohne familienfreundliche Maßnahmen und einer in der familienfreundlichen Maßnahmen angeboten werden. Untersucht wurden die Kosten familienfreundlicher Maßnahmen und die Einsparungspotentiale bzw. der Nutzen, den solche Maßnahmen bieten. Da die Quantifizierung der Auswirkungen der Maßnahmen in Geldeinheiten hier ebenfalls schwierig war, wurden die Auswirkungen, also auch die Einsparpotentiale, über quantitative Befragungen mittels Kennzahlen und durch Schätzungen von Personalverantwortlichen, wenn keine Kennzahlen vorhanden waren, eruiert. Es wurde ein Szenario mit dem Ist-Zustand des Unternehmens erarbeitet und ein Szenario, das dieses Unternehmen ohne familienfreundliche Maßnahmen darstellt. Dazu wurden bundesweite Durchschnittswerte und die Kostenstrukturen des betreffenden Unternehmens einbezogen. Beim Vergleichsszenario wurde angenommen, dass die Teilzeitquote der weiblichen Beschäftigten bei 28 % liegt, die Wiedereinstiegsrate nach der Elternzeit bei 59 %, wobei 78 % der Rückkehrerinnen Teilzeit arbeiten. Weitere Annahmen sind, dass die gesetzliche Elternzeit vollständig ausgeschöpft wird und die Fluktuationsrate bei 5 % liegt. Die bereits realisierten Einsparungen lassen sich im Vergleich der betreffenden Werte in den Szenarien erkennen.

Die Mitarbeiterzahl hat erheblichen Einfluss auf die Einsparungen der Unternehmen.

Damit die Werte der Unternehmen verglichen werden können, werden die Einsparungen auf die Zahl der Abgänge in Elternzeit angegeben. Die Einsparpotentiale, die Höhe der Personalbeschaffungskosten für die Überbrückungs- und Ersatzbeschaffung sind abhängig von der Qualifikationsstruktur der Beschäftigten und der Situation am Arbeitsmarkt.

Die Prognos-Studie kommt bei den untersuchten Unternehmen zu Einsparungen, die abhängig von der Größe der Unternehmen mehrere 100.000 Euro betragen, im Fall der Fraport AG sogar über 1 Mio. EUR. Das Kosteneinsparpotential umfasst alle durch eine mangelnde Vereinbarkeit von Familie und Beruf resultierten Aufwendungen. Die genaueren Einsparungspotenziale werden im Kap. 5.3. differenzierter behandelt, hier sei nur auf die realisierten Einsparungen der Unternehmen hingewiesen, die an der Studie teilgenommen haben.

Die Unternehmen B. Braun Melsungen AG, GeneralColgne Re und der Wintershall haben Einsparpotentiale von 300.000 bis 400.000 EUR realisierten können. Bei der Fraport liegt dass Kosteneinsparpotential bei 1.292.365 EUR und es konnten bereits Einsparungen von 995.242 EUR realisiert werden.^[16] Von der Anzahl der Mitarbeiter ist dabei die Höhe der absoluten Einsparungen abhängig. Um einen Vergleich der Unternehmen und ihren Einsparungen zu ermöglichen, werden die Einsparungen auf die Zahl der Abgänge in Elternzeit bezogen. So wird deutlich, dass die Unternehmen mit ihren eingesetzten familienfreundlichen Maßnahmen bis zu 60 % des Kosteneinsparpotentials generieren konnten. Die bereits realisierten Einsparungen pro abgehendem/r Mitarbeiter/-in beliefen sich bei der Fraport AG auf 17.063, bei der GeneralCologne Re auf 19.674, bei der Wintershall bei 38.020, bei Rösch auf 12.040 und bei B. Braun Melsungen auf 6.936 EUR^[17]

1.3. Vorteile und Nutzen von einzelnen Work-Life-Balance-Maßnahmen für die Unternehmen

Im Folgenden soll näher auf die positiven Auswirkungen der einzelnen Maßnahmen eingegangen werden. Wenn keine empirischen Belege für Auswirkungen gefunden wurden, werden erwartbare Vorteile angegeben. Insgesamt basieren die in dieser Arbeit angegebenen Auswirkungen der einzelnen Maßnahmen, also die Vorteile, Nutzen, Nachteile und Kosten für die Unternehmen und für die Beschäftigten zum Teil auf Literaturangaben, zum Teil wurden sie aber auch selbst erarbeitet. Und zwar indem quasi die logischen Auswirkungen aus der Konstruktion der Maßnahmen abgeleitet wurden.

1.3.1. Nutzen der primären Work-Life-Balance-Maßnahmen

Arbeitszeitflexibilisierung ^[18]

Ein großer Vorteil von Arbeitszeitflexibilisierung für Unternehmen ist die Möglichkeit, die Betriebszeit von der individuellen Arbeitszeit der Beschäftigten lösen zu können. Betriebliche Abläufe können optimiert werden, dadurch kann die Produktivität gesteigert werden, z. B. durch längere Maschinenlaufzeiten. Außerdem kann die Produktion an die Nachfrage angepasst werden. So kann auf Konjunkturschwankungen reagiert werden, ohne Personal zu entlassen oder wieder einzustellen zu müssen.

Das Unternehmen kann sich darüber hinaus mit flexiblen Arbeitszeiten besser an Kundenbedürfnisse anpassen.^[19] Die Effizienz und die Wettbewerbsfähigkeit werden gesteigert.

In Bezug auf die Beschäftigten ist ein Wandel bei den Bedürfnissen zu erkennen, Frauen wollen mehr arbeiten und auch in qualifizierten Berufen, gleichzeitig wollen immer mehr Männer mehr Zeit für ihre Familien haben.^[20] Dies macht eine flexiblere Personaleinsatzplanung notwendig, die Teilzeit, Job-Sharing, etc. umfasst und die Attraktivität des Unternehmens gerade für qualifizierte Beschäftigte und Führungskräfte erhöht. So konnte empirisch gezeigt werden, dass flexible Arbeitszeitregelungen, etwa Maßnahmen wie Telearbeit, in gleicher Weise Familienzeiten und Sportmöglichkeiten zu höheren Bindungen an das Unternehmen führen. Gerade weibliche Führungskräfte zeigen eine größere Arbeitszufriedenheit und eine stärkere Bindung an die Organisation, wenn sie wahrnehmen, dass von ihrer Organisation flexible Arbeitszeiten angeboten wurden, im Gegensatz zu Führungskräften, die dies nicht wahrnehmen. Dieser Effekt verstärkte sich noch bei Führungskräften, die dieses Angebot annahmen und familiäre Verpflichtungen hatten.^[21] Aufgrund der stärkeren Bindung und der höheren Arbeitzufriedenheit ist eine Effizienzsteigerung des Unternehmens zu erwarten. So stellt Rost (2004) fest, dass flexibilisierte Arbeitszeiten, besonders bei selbstständiger Einteilung der Arbeitszeit zu Steigerungen der Zufriedenheit und Motivation führen, wodurch ebenfalls die Einsatzbereitschaft, das Engagement, die Flexibilität und die Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen erhöht wird.^[22] Generell ist festzuhalten, dass Auswirkungen wie erhöhte Motivation und Zufriedenheit, erhöhte Einsatzbereitschaft, stärkere Bindung an das Unternehmen und darauf folgend dann auch „härtere“ betriebswirtschaftlich messbare Auswirkungen wie Effizienz- und Produktivitätssteigerungen und allgemein die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens,^[23] bei allen Work-Life-Balance-Maßnahmen, die zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben durchgeführt werden, auftreten bzw. zu erwarten sind, wenn auch in unterschiedlicher Intensität.^[24]

Arbeitszeiterfassungssystemen/Arbeitszeitkonten

Die Vorteilhaftigkeit besteht für Unternehmen vor allem in der Kontrolle der Arbeitszeiten und in der Möglichkeit, Arbeitszeiten mit bestimmten Tätigkeiten und Abläufen im Unternehmen in Beziehung setzen zu können. Durch diese Erfassung können ebendiese Abläufe optimiert werden und z. B. Telearbeit vorbereitet werden.^[25] Der Personalaufwand zur Arbeitszeiterfassung reduziert sich durch Arbeitszeiterfassungssysteme. Durch Arbeitszeit-konten kann besser auf Auslastungsschwankungen reagiert werden und damit Kosten für Mehrarbeit oder Unterauslastung gespart werden.^[26]

Vertrauensarbeitszeit

Eigentlich sollte Leistung der Beschäftigten zentral für Unternehmen sein und nicht die von den Beschäftigten im Unternehmen verbrachte Zeit. Ansonsten wird nämlich Zeit und Leistung verwechselt. So liegt dann der Vorteil von Vertrauensarbeitszeit für Unternehmen gerade darin, das nur die letztendliche Arbeitsleistung beachtet wird. Die Beschäftigten sind selbstständig dafür Verantwortlich, ihre Fähigkeiten in Arbeitsleistungen umzuwandeln, ihre Arbeit und ihre Zeit einzuteilen und sich selbst zu motivieren. Dadurch sind Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erwarten.

Gleitzeit

Gleitzeitregelungen, vor allem solche mit einem großem Arbeitszeitfenster, nützen dem Unternehmen dahingehend, dass sie für potentielle Kunden über einen sehr langen Zeitraum zu erreichen sind und somit sehr dienstleistungs- und kundenfreundlich sind, ohne dabei mehr Beschäftigte beschäftigen zu müssen.^[27] Gleitzeit ermöglicht es somit, den Einsatz von Personal optimaler an betrieblichen Anforderungen auszurichten. Dabei ist vorauszusetzen, dass die Absprachen zwischen dem Unternehmen und den Beschäftigten und die Absprachen der Beschäftigten untereinander funktionieren, da beispielsweise auf bestimmte Zeiten mit erhöhtem Arbeitsaufkommen oder auf Betriebsabläufe und offizielle Sprech- und Geschäftszeiten Rücksicht genommen werden muss.

Durch die gewährten Freiheiten in Bezug auf Beginn und Ende der Arbeitszeit und die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Beschäftigten resultiert weiterer Nutzen wie erhöhte Loyalität, ein verstärktes Entgegenkommen der Beschäftigten und erhöhte Motivation und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten.

Sabbatical

Wenn Sabbaticals längerfristig geplant sind, auf eine bestimmte Zeitspanne begrenzt werden und wenn betriebliche Erfordernissen beachtet werden, kann das Vorteile für das Unternehmen bringen. So können konjunkturschwache Zeiträume überbrückt werden, in denen Arbeitsmangel besteht, ohne Beschäftigte zu entlassen. Dadurch behält das Unternehmen dann langfristig qualifizierte und motivierte Arbeitskräfte.

Darüber hinaus werden die Beschäftigten stärker an das Unternehmen gebunden und sind motivierter, wenn sie merken, dass ihnen Freiraum für private Dinge gewährt wird. Weiter kann es von Vorteil sein, wenn bestimmte Betreuungsaufgaben oder private Angelegenheiten während des Sabbaticals im Ganzen erledigt werden und nicht nur stückweise zwischendurch oder während der Arbeit, die möglicherweise noch unterbrochen werden muss oder es zu beständigen Fehlzeiten kommt. Wenn sich die Beschäftigten möglicherweise noch während des Sabbaticals weiterqualifizieren – vielleicht noch neben Betreuungsaufgaben – dann profitieren die Unternehmen von der gestiegenen Qualifikation der Beschäftigten.^[28] Als Erweiterung der Qualifikationen kann man außerdem die Erweiterung von Kompetenzen wie beispielsweise die Fähigkeiten zu planen, zu organisieren und zu kommunizieren bezeichnen, die in der Familienarbeit geschult werden, ebenfalls wie die Fähigkeit unter Belastung zu agieren, flexibel und teamfähig zu sein. Diese Fähigkeiten sind ebenfalls für Unternehmen von Bedeutung.

Teilzeitarbeit

Ein Vorteil von Teilzeitarbeit für die Unternehmen ist die Entkopplung von Betriebs- und Arbeitszeiten. Dadurch kann es zu einer „Optimierung der aufgaben- oder arbeitsplatzbe-zogenen Personalbedarfsplanung“ kommen.^[29]

Weiter sind die Beschäftigten, die in Teilzeitarbeit beschäftigt sind, erholter und motivierter, wenn sie die Arbeit als Ausgleich zum privaten Alltag betrachten; sie wollen etwas schaffen und sind dann auch produktiver. Sie werden psychisch weniger durch die Arbeit belastet, wodurch ihre Effizienz in Bezug auf die Arbeit steigt, da ihre Leistungsfähigkeit beständig erhalten wird.^[30] Daher wären generell Arbeitszeitverkürzungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht erstrebenswert. Darüber hinaus ist zu erwarten, dass sich das Familienleben der Beschäftigten bei mehr (zeitlicher) Zuwendung verbessert und damit private Probleme nicht in die Arbeit hineingetragen werden.

Abgestufte Teilzeit

Die abgestufte Teilzeit ermöglicht niedrigere Einarbeitungs-, Überbrückungs-, Wiederein-gliederungskosten, da die Beschäftigten schneller nach der Auszeit wieder zurückkehren. Außerdem kann durch die abgestufte Teilzeit ein komplettes familienbedingtes Ausscheiden des Beschäftigten aus dem Unternehmen vermieden werden. Dadurch bleiben dem Unternehmen die Qualifikationen erhalten, bzw. stehen diesem schneller wieder zur Verfügung. Eventuell auftretende Personalbeschaffungskosten, wenn aufgrund von Personalmangel zusätzliches Personal eingestellt werden muss, können gesenkt werden, wenn Ersatzpersonal aus dem Unternehmen selbst kommt.^[31]

[...]

^[1] In Deutschland handelt es sich dabei um die erste Studie, die empirisch quantifizierbar prüft, ob sich familienfreundliche Maßnahmen finanziell für Unternehmen lohnen. Sonst wurde eher die ethisch moralische Perspektive beobachtet oder es wurden nur qualitative Ergebnisse vorgelegt.

^[2] Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a: S. 20

^[3] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a: S. 14f.

^[4] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a: S. 14

^[5] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a: S. 15

^[6] Sonst werden normalerweise Wiederersetzungskosten nach der Faustformel 1,5 Jahresgehälter für Hochqualifizierte und 0,75 für gering Qualifizierte berechnet (Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a. 2003a, S. 16).

^[7] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a. 2003a, S. 16

^[8] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a: S. 16f.

^[9] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a, S. 17

^[10] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a. 2003a, S. 19

^[11] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a. 2003a, S. 19

^[12] In der Prognos-Studie wurden Kosteneinsparungen durch Fehlzeiten nicht mit eingerechnet, weil die Daten der Fehlzeiten ungenügend waren, da in den Personalinformationssystemen nicht nach Eltern und Nicht-Eltern unterschieden werden konnte. Aufgrund ihres Ansatzes konnte die Prognos-Studie außerdem keine Nutzen wie Steigerungen der Motivation, der Effizienz oder der Produktivität erfassen.

^[13] Es wurde Wert auf eine breite Streuung nach Branchen und Regionen gelegt, so dass typische mittelgroße deutsche Unternehmen untersucht wurden, teilgenommen haben: B. Braun Melsungen AG, Condat Informationssysteme AG, Fraport AG, GeneralCologne Re, Gerhard Rösch GmbH, Ratiopharm GmbH, SICK AG, Sparkasse Saarbrücken, Vaude Sport GmbH & Co.KG, Wintershall AG (Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a: S. 36f. ).

^[14] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a: S. 13

^[15] Daher kann davon ausgegangen werden, dass das Einsparpotenzial bzw. der Nutzen höher ausfällt, wenn die Maßnahmen auf alle Beschäftigten ausgedehnt werden und auch Steigerungen der Motivation, der Effizienz oder der Produktivität erfasst werden, was in der Prognos Studie nicht geschah.

^[16] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a. 2003a, S. 21

^[17] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend u. a., 2003a: S. 20 und 21

^[18] Maßnahmen, die die Arbeitszeit betreffen, werden am häufigsten eingesetzt, so bieten nach dem IAB-Kurzbericht vom 6. August 2003 zwei Drittel der Betriebe mit mehr als zehn Beschäftigten, die überhaupt Maßnahmen anbieten, Teilzeitarbeit, Gleitzeitmodelle, Telearbeit und Arbeitszeitkonten an (Vgl. Möller & Allmendinger, 2003: S. 4). Nach einer Studie vom Institut für Mittelstandsforschung bieten 50,8 % der Unternehmen Maßnahmen zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung an, Telearbeit beispielsweise dagegen nur 9,8 % (Vgl. Backes-Gellner et al., 2003: S. 31). Die vom Monitor Familienfreundlichkeit ausgewerteten Teilergebnisse einer vom Institut der deutschen Wirtschaft durchgeführten Unternehmensbefragung findet die flexible Tages- und Wochenarbeitszeit mit 58 % als die verbreiteteste Maßnahme (Vgl. Flüter-Hoffmann & Solbrig, 2003: S. 8). Und der Berichtsband „Strategien einer familienbewussten Personalpolitik“, der von der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung in Auftrag gegeben wurde, kommt sogar zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die in Bezug auf die Familienfreundlichkeit aktiv sind, zu 85 % Arbeitszeitflexibilisierung anbieten (Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung, 2003: S. 7 auch Becker, 2003a: S. 26).

^[19] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, ohne Jahr: S. 15

^[20] vgl. z.B. Rost 2004

^[21] Scandura & Lankau, 1997: S. 389ff.

^[22] Rost, 2004: S. 35 u. S. 128f.

^[23] Diese können quasi als Resultat der zuerst genannten Auswirkungen verstanden werden sie folgen diesen nach.

^[24] Und zwar auch wenn darauf nicht bei jeder Maßnahme hingewiesen wird. Die Auswirkungen können sich, wie im Kapitel über die Messproblematik dargelegt, überschneiden, verstärken etc. Daher sollen bei der Darstellung der Auswirkungen der einzelnen Maßnahmen vornehmlich die charakteristischen Wirkungen der einzelnen Maßnahme beachtet werden.

^[25] Vgl. berufundfamilie, 2006

^[26] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, ohne Jahr: S. 16

^[27] Vgl. berufundfamilie, 2006

^[28] Vgl. berufundfamilie, 2006

^[29] Rost, 2004: S. 33

^[30] Vgl. Rost, 2004: S. 33

^[31] Vgl. berufundfamilie, 2006