Die öffentliche Verwaltung für Unternehmertum

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Unternehmertum und Bildung
2.2. Bildung und Unternehmergeist in der Verwaltung

3. Ansätze zur Förderung des Unternehmergeistes in der Bildung
3.1. Auf europäischer Ebene
3.2. Auf deutscher Ebene

4. Analyse und Bewertung des Status quo
4.1 Wirkung der existierenden Ansätze
4.2. Gestaltungsempfehlungen

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich von bürokratischer Kultur und Intrapreneurship Culture

Tabelle 2: Veränderung der Fähigkeiten und Kompetenzen durch Gründergeist-Projekte (Angaben in Prozent)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veränderung des Fachwissens durch Unternehmensgeist-Projekte

Abbildung 2: Empfehlung von JUNIOR an andere Schüler

Abbildung 3: Bewertung des Projekts

Abbildung 4: Strukturvorschlag bzgl. d. Angebotsportfolio der Unternehmergeist-Projekte

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Förderung von Unternehmergeist in der Bildung auseinander. Dabei wird der Frage nachgegangen, welchen Beitrag die öffentliche Verwaltung zur Förderung von Unternehmertum leisten kann und wie effektiv und effizient derartige Ansätze sind.

Diese Themenstellung ist insbesondere vor dem Hintergrund relevant, als dass Bildung und Unternehmertum gemeinhin als zentrale Voraussetzungen gelten, damit die deutsche Wirtschaft in einem globalisierten Markt wettbewerbsfähig bleibt. Bekanntermaßen ist eine exportorientierte Volkswirtschaft darauf angewiesen, dass Wirtschaftsakteure innovative, konkurrenzfähige Ideen (bzw. Produkte) entwickeln und umsetzen. Von staatlicher Seite besteht ein Interesse darin, Unternehmertum und Bildung zu fördern, sodass spezifische Maßnahmen und Programme initiiert und durchgeführt werden. Allerdings wird an diesen Ansätzen mitunter Kritik geäußert. Teilweise wird der öffentlichen Verwaltung – berechtigter- oder unberechtigterweise – vorgeworfen, dass sie nur bedingt in der Lage ist, Unternehmergeist zu fördern, zumal sich Verwaltungen und Behörden von Unternehmen unterscheiden. Hinzu kommt, dass staatlich initiierten Programmen häufig unterstellt wird, dass Ressourcen nicht ökonomisch eingesetzt werden und keine angemessene Erfolgskontrolle umgesetzt wird.

Im Folgenden wird zunächst dargelegt, was unter Unternehmertum und –geist zu verstehen ist. Anschließend wird untersucht, welche Rolle die Verwaltung in Bezug auf Unternehmertum und Bildung einnimmt. In Kapitel 3 wird erörtert, welche Ansätze zur Förderung von Unternehmertum und Bildung auf deutscher und europäischer Ebene bereits bestehen. In diesem Kontext wird auch das JUNIOR-Projekt, das vom Institut der deutschen Wirtschaft unterstützt wird, thematisiert. In Kapitel 4 erfolgt eine Analyse und Bewertung der Ansätze von öffentlichen Verwaltungen, die sich auf die Förderung von Unternehmergeist und –tum beziehen. Auch hier wird das JUNIOR-Projekt herangezogen, wobei die Effektivität und Effizienz dieses Projektes anhand verschiedener Implementierungsaspekte (Budgetierung, Monitoring, Evaluation etc.) erörtert wird. Schließlich werden Projekt-Gestaltungsempfehlungen für die öffentlichen Verwaltungen entwickelt.

2. Grundlagen

2.1. Unternehmertum und Bildung

In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich zu den Begriffen „Unternehmertum“ und „Entrepreneurship“ zahllose Definitionen. Grundsätzlich kommt der Terminus „Entrepreneurship“ aus dem Englischen und kann mit „Unternehmertum“ übersetzt werden. Somit lassen sich die beiden Begriffe auch synonym verwenden.^[1] Allerdings gibt es innerhalb der neuen Literatur auch Ansätze, die eine begriffliche Abgrenzung zwischen Entrepreneur und Unternehmertum vornehmen. Dabei wird Entrepreneur als Teilmenge des übergeordneten Begriffes Unternehmertum dargestellt. Entrepreneurship und Unternehmertum gehen – obwohl oftmals damit assoziiert - weit über Existenzgründungen und unternehmerische Initiativen hinaus. Sie sind vielmehr ein breites Phänomen von angewandter Kreativität, Innovation, Problemlösen und Interaktion. So wird Entrepreneurship häufig nicht definiert, sondern anhand spezifischer Attribute wie beispielsweise innovativ, dynamisch, risikobereit, leistungsbereit, flexibel, kreativ und wachstumsorientiert charakterisiert. Hieraus lässt sich ableiten, dass sich Unternehmertum und Entrepreneurship nicht nur auf die Unternehmensneugründung bezieht, sondern auf das gesamte unternehmerische Handeln.^[2]

Gemäß dem Wirtschaftswissenschaftler Joseph Schumpeter (1883-1950) ist das Unternehmertum bzw. der einzelne Unternehmer durch folgende Funktionen gekennzeichnet:

- Erzeugung und Durchsetzung neuer Produkte und Dienstleistungen oder neuer Qua-
litäten von Produkten und Dienstleistungen
- Einführung neuer Produktionsmethoden
- Schaffung neuer Organisationen der Industrie
- Erschließung neuer Absatzmärkte
- Erschließung neuer Bezugsquellen

Insbesondere soll der Unternehmer – in der Perspektive Schumpeters – Produktionsstrukturen revolutionieren, indem er eine Innovation, worunter nicht nur Erfindungen, sondern beispielsweise auch die Erschließung neuer Rohstoffquellen subsumiert werden kann, ausnutzt. Der Unternehmer weist dabei auch die Fähigkeit auf, Dinge in Gang zu setzen.^[3]

Unternehmergeist ist multidimensional und in unterschiedlichen – wirtschaftlichen oder anderen – Zusammenhängen anzutreffen; zuallererst ist Unternehmergeist eine Denkweise. Unternehmergeist beinhaltet die Motivation und Fähigkeit des Einzelnen, allein oder aber auch innerhalb einer bestehenden Organisation eine Chance zu erkennen und sie mit dem Ziel einer Innovation oder dem Erzielen eines wirtschaftlichen Erfolges zu verfolgen. Im Mittelpunkt stehen wirtschaftliche Ambitionen und Strategien, die ohne entsprechendes, durch Bildung vermitteltes Wissen nicht entwickelbar sind. Forschungsarbeiten haben gezeigt, dass Unternehmergeist auch einen positiven Beitrag zum Wirtschaftswachstum leistet und zur Förderung des sozialen und wirtschaftlichen Zusammenhalts für rückständige Regionen, zur Stimulierung der Wirtschaftstätigkeit und Arbeitsplatzschaffung oder zur Integration arbeitsloser oder benachteiligter Menschen in das Berufsleben beiträgt.^[4]

Unternehmerische Initiative ist heute als Grundkompetenz anerkannt, die durch Bildungsprozesse bzw. lebenslanges Lernen zu vermitteln ist. Dieser Aspekt wurde u.a. auch vom Europäischen Rat von Lissabon und der europäischen Charta für Kleinunternehmen^[5] besonders betont.^[6] Unternehmertum ist vor allem im Hinblick auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) von Relevanz. Es deutet derzeit einiges darauf hin, dass die volkswirtschaftliche Bedeutung von mittelständischen Unternehmen aufgrund veränderter wirtschaftlicher und technologischer Rahmenbedingungen gewachsen ist. Dies lässt sich damit belegen, dass die fortschreitende Globalisierung mit verstärktem internationalen Wettbewerb sowie die beschleunigte technologische Entwicklung den Wettbewerb zugunsten kleiner Unternehmen verändert hat, weil solche Unternehmen flexibler reagieren können als große. So gelten mittelständische Unternehmen häufig als Wachstumsmotor, da sich in ihnen Flexibilität, hohes technisches Niveau, Lieferpünktlichkeit und Zuverlässigkeit mit ausgeprägtem persönlichem Engagement der Mitarbeiter und Gesellschafter vereinen.^[7]

Aus diesem Grund erscheint es wichtig, durch Verwaltungshandeln geeignete Rahmenbedingungen für kleine und mittlere Unternehmen zu schaffen, wozu auch Bildungsmaßnahmen gehören, die bei Jugendlichen und jungen Erwachsenen ansetzen. Grundwissen über Unternehmen und Unternehmertum sollte auf allen Bildungsebenen vermittelt werden, so dass bspw. spezielle unternehmensrelevante Module einen wichtigen Bestandteil der Lehrpläne - sowohl in der Sekundarstufe als auch in Hochschulen und Universitäten - darstellten sollten.^[8]

2.2. Bildung und Unternehmergeist in der Verwaltung

Um Unternehmergeist durch öffentliches Handeln zu fördern, erweist es sich unbedingt als notwendig, dass sich die öffentliche Verwaltung der Inhalte des Unternehmertums bewusst ist. Verwaltungshandeln sollte unternehmerisches Streben in effektiver Weise fördern, denn es braucht mehr neue und aufstrebende Unternehmen, die kreative oder innovative Wagnisse eingehen. Für die Erreichung dieses Ziels ist auch die Förderung des Unternehmergeistes relevant, denn ein effektives und effizientes Bildungswesen kann zu unternehmerischem Denken ermutigen und zwar durch Förderung der notwendige Mentalität, Sensibilisierung für die beruflichen Chancen von Unternehmern oder Selbstständigen sowie Vermittlung der entsprechenden betriebswirtschaftlichen Kompetenzen.^[9]

Es stellt sich die Frage, ob die konkrete Ausgestaltung der Verwaltung in Deutschland Unternehmergeist aufweist und in der Lage ist, einen solchen fördern zu können. Grundsätzlich stehen die Verwaltungsstrukturen in Deutschland mit den Ansätzen des Sozialwissenschaftlers Max Weber in Verbindung. Gemäß Weber ist die „rein bürokratische, also: die bürokratisch-monokratische aktenmäßige Verwaltung nach allen Erfahrungen die an Präzision, Stetigkeit, Disziplin, Straffheit und Verlässlichkeit, also: Berechenbarkeit für den Herren wie für die Interessenten, Intensität und Extensität der Leistung, formal universeller Anwendbarkeit auf alle Aufgaben, rein technisch zum Höchstmaß der Leistung vervollkommenbare, in all diesen Bedeutungen: formal rationalste Form der Herrschaftsausübung“^[10]. Kennzeichen einer solchen Bürokratie sind hierarchische Über- und Unterordnung (Autoritätshierarchie mit Dienstweg), Beförderung nach Seniorität (Bevorzugung aufgrund des Lebensalters), Arbeitsteilung und Spezialisierung, Regelgebundenheit, Schriftlichkeit und Aktenmäßigkeit.^[11]

In Tabelle 1 wird die vorherrschende bürokratische Kultur der sogenannten Intrapreneurial Culture^[12] gegenübergestellt, wobei letztere als Binnenunternehmertum bezeichnet werden kann. Diese Gegenüberstellung soll verdeutlichen, dass sich die vorherrschende bürokratische Kultur in verschiedenen Aspekten von einem Unternehmergeist bzw. einer Intrapreneurial Culture unterscheidet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vergleich von bürokratischer Kultur und Intrapreneurship Culture

Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Braun, Gerald (2009): Intrapreneurship als Leitbild eines New Public Management, in: Heinrichs, M.; Marschall, K. (Hrsg.): Wege zu einer Intrapreneurship orientierten öffentlichen Verwaltung, Schriftenreihe der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung, Polizei und Rechtspflege, Band 1, Güstrow 2009, S. 47 ff

Dementsprechend unterscheiden sich die Verwaltungsstrukturen auch von den Strukturen, die in Unternehmen üblich sind. Während bei Veränderungen in privatwirtschaftlichen Unternehmen Kosten-Nutzen-Analysen und Projektcontrolling zur Selbstverständlichkeit geworden sind, weist der öffentliche Sektor erhebliche Defizite auf; Modernisierungen und Reformbestrebungen werden selten überprüft und sind häufig als Vorzeigemaßnahme politisch motiviert, ohne Kontrollmechanismen zu implementieren.^[13]

Infolge der aufgezeigten Schwierigkeiten der traditionellen Bürokratie wird dieser ein ausgeprägter Reform- und Modernisierungsbedarf bescheinigt. Als gravierendste Probleme der traditionellen Bürokratie werden dabei die nachlassende Leistungsfähigkeit sowie die zunehmende Komplexität der Verwaltungsaufgaben angeführt. Die verschiedenen Probleme der traditionellen Bürokratie haben augenscheinlich in starkem Maße dazu beigetragen, dass die Bürokratie im heutzutage vorherrschenden umgangssprachlichen Verständnis negativ konnotiert ist. Dabei wird bürokratischen Institutionen tendenziell die Fähigkeit abgesprochen, die Herausforderung einer sich permanent verändernden Umwelt meistern zu können.^[14]

Es ist generell nicht unmöglich, das Intrapreneurship-Konzept auf die öffentliche Verwaltung zu übertragen, allerdings müssen insofern einige Aspekte beachtet werden, die die Ziele und Aufgabenstellungen von wirtschaftlichen Unternehmen unterscheiden. Zum einen handelt es sich bei den von der öffentlichen Verwaltung üblicherweise angebotenen Gütern um öffentliche Güter, deren Preise sich mangels Markt nicht an marktwirtschaftlichen Kriterien orientieren können und somit nicht immer kostendeckend sind. Diese Aussage ist insbesondere in Bezug auf Bildung zu relativieren, da bspw. hier auch ein Markt für Vergleichszwecke vorhanden ist. Zum anderen fungieren als Trägerschaft der öffentlichen Verwaltung demokratisch legitimierte Gremien wie Parlament und Gemeindeversammlung, deren Organisation strukturell stark vom Bürokratiemodell geprägt ist und deren Tätigkeit vorwiegend durch Steuern und Abgaben finanziert wird.^[15]

Ein neuer Ansatz zur Lösung der Schwierigkeiten der traditionellen Bürokratie ist das New Public Management (NPM). Dieser Bürokratie- und Verwaltungsansatz ist gekennzeichnet durch eine dezentralisierte Führungs- und Organisationsstruktur sowie durch eine Wirkungs- und Leistungsorientierung zur Bewertung des Outputs der Verwaltung bzw. des Verwaltungsangestellten. Auch sind Verwaltungen nach dem NPM-Ansatz entpolitisiert, was sich unter anderem in der Abschaffung des Beamtenstatus widerspiegelt.^[16] Vielmehr sind die Bedienstete im öffentlichen Sektor - gemäß dem NPM-Ansatz - Angestellte. So haben beispielsweise in der Schweiz, wo der NPM-Ansatz weit verbreitet ist, alle Verwaltungsbediensteten einen Angestelltenstatus.^[17] Im Rahmen des NPM-Ansatzes wird zudem eine Kundenorientierung verfolgt, was als Metapher für eine Öffnung der Verwaltung gegenüber den Anliegen der Bürger aufgefasst werden kann.^[18] So soll das New Public Management dazu beitragen, dass die Kommune von der Behörde in ein Dienstleistungszentrum umgewandelt ist.^[19] Das bürokratische Verwaltungshandeln wird im New Public Management unter ein neues Leitbild gestellt. Im Mittelpunkt steht die effiziente Aufgabenwahrnehmung, wobei von den Beteiligten ein hohes Maß an Eigenverantwortung erwartet wird. In diesem Ansatz geht es nicht nur um eine Optimierung der öffentlichen Verwaltung, sondern auch um eine grundsätzliche Überwindung bürokratischer Organisationsgrundsätze. Die Bürokratie soll sich dabei dem Charakter eines Dienstleistungsunternehmens annähern.^[20] Beim New Public Management liegt somit das Hauptaugenmerk auf den Leistungen und der Wirkung des Verwaltungshandelns. Hierbei soll erreicht werden, dass die Steuerung selber, das Management, gestärkt wird, um eine am Bürger orientierte Verwaltung zu implementieren, die zum einen mit beschränkt verfügbaren Ressourcen eine größtmögliche Wirkung erzielt und zum anderen an betriebswirtschaftlichen Kriterien von Unternehmertum und Unternehmergeist orientiert ist.^[21]

3. Ansätze zur Förderung des Unternehmergeistes in der Bildung

3.1. Auf europäischer Ebene

Unternehmergeist-Förderansätze auf europäischer Ebene wurden durch die angesprochene europäische Charta für Kleinunternehmen initiiert, die verstärkt auf die Auswirkungen hoheitlichen Handelns auf KMU und deren sensible wirtschaftliche Reaktionen hinweist. Hier gilt es zum einen, die Verwaltung selbst zu sensibilisieren, das Unternehmertum durch entsprechende Bildungsmaßnahmen zu initiieren und zu unterstützen, zum anderen aber auch bestehende Unternehmen durch entsprechende Maßnahmen (Bildungsprogramme, Weiterbildungsinitiativen, Implementierung von Förderungsmaßnahmen etc.) zu stärken. Hierbei strebt die Charta auch an, dass Ausbildungseinrichtungen - und anschließend innerbetriebliche Ausbildungsprogramme - angemessene und auf die Bedürfnisse der Kleinunternehmen abgestimmte Fertigkeiten vermitteln sowie Ausbildung und Beratung im Rahmen des lebensbegleitenden Lernens bereitstellen.^[22]

Nationale Strategien zum lebenslangen Lernen, die auf europäischer Ebene zunehmend durch Bildungs- und Ausbildungsprogramme wie Erasmus und Leonardo unterstützt werden, sollen allen Bürgern und Unternehmen benötigte Kompetenzen und Qualifikationen vermitteln. In der Lissabonner Reformagenda wird daher allgemeine und berufliche Bildung fokussiert, insbesondere das Programm im Bereich des lebenslangen Lernens (2007- 2013) spielt eine entscheidende Rolle.^[23] Hierbei sind die Mitgliedstaaten angehalten, im Einklang mit ihrer nationalen Praxis den Zugang der Universitäten zu ergänzenden, privaten Finanzierungsquellen zu vereinfachen sowie Hindernisse für Partnerschaften zwischen dem öffentlichen Sektor und der Privatwirtschaft abzubauen. Für derartiges projektbezogenes Zusammenarbeiten von Unternehmen und öffentlicher Hand wird häufig die englische Bezeichnung Public Private Partnership (PPP)^[24] verwendet.^[25]

Darüber hinaus unterstreicht der Europäische Rat die zentrale Rolle der Universitäten und ihrer in der Forschung tätigen Mitarbeiter für die Verbreitung von Forschungsergebnissen und deren Transfer in die Wirtschaft und infolgedessen auch die Notwendigkeit, die Managementfähigkeiten und –kompetenzen der beteiligten Personen weiter zu entwickeln.^[26]

[...]

^[1] Vgl. Jacobsen, Kirsten (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship. Entwicklung eines umfassenden theoretischen Modells unter: http://www.studienforum-berlin.de/entrepreneurship.pdf, S.32.

^[2] Vgl. Volkmann, Christine / Tokarski, Kim (2006): Entrepreneurship. Gründung und Wachstum von jungen Unternehmen, Stuttgart 2006, S.2.

^[3] Vgl. Harbrecht, Armin (2010): Social Entrepreneurship – Gewinn ist Mittel, nicht Zweck, Karlsruhe 2010, S.11.

^[4] Vgl. Grünbuch – Unternehmergeist in Europa (KOM (2003) 27engültig), Europäische Kommission (21.01.2003), unter http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/de/com/2003/com2003_0027de01.pdf, S.7.

^[5] Vgl. Europäische Charta für Kleinunternehmen (2000), unter

http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26002_de.htm

^[6] Vgl. Liikanen, Erkii (2004): Einführung, in: Europäische Kommission (Hrsg.) (2004): Hilfe zum Aufbau einer unternehmerischen Kultur, Brüssel 2004, S. 3.

^[7] Vgl. Stuhldreier, Jens (2002): Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit klein- und mittelständischer Unternehmen. Dissertation an der Fakultät der Gesellschaftswissenschaften an der Gerhard-Mercator-Universität Duisburg. Duisburg, S.48.

^[8] Vgl. Europäische Charta für Kleinunternehmen (2000) unter

http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26002_de.htm

^[9] Vgl. Liikanen, Erkii (2004): Einführung, in: Europäische Kommission (Hrsg.) (2004): Hilfe zum Aufbau einer unternehmerischen Kultur, Brüssel 2004, S. 3 ff.

^[10] Vgl. Weber, Max (1980): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden
Soziologie. 5. Auflage, Tübingen 1980, S.128.

^[11] Vgl. Bogumil, Jörg / Jann, Werner (2009): Verwaltung und Verwaltungswissenschaften in Deutschland. Einführung in die Verwaltungswissenschaft. 2., völlig überarbeitete Auflage, Wiesbaden 2009, S.137.

^[12] Der Begriff Intrapreneurship ist eine Verbindung von „Intracorporate“ und „Entrepreneurship“

^[13] Vgl. Schnellenbach, Jan (2008): Public of Entrepreneurship and the Economics of Reform, Journal of Institutional Economics, Universität Marburg 2008, S. 9.

^[14] Vgl. Gerz, Karin / Alfes, Kerstin (2004): Die Kommunalverwaltung auf dem Weg zur Bürgerorientierung unter:

http://www.informdoku.de/pdfs/kommunalverwaltungbuergerorientierung.pdf, S.3 f.

^[15] Vgl. Schedler, Kuno (1993): Anreizsysteme in der öffentlichen Verwaltung, Bern/Stuttgart 1993, S. 15 ff.

^[16] Vgl. Schedler, Kuno / Proeller, Isabella (2006): New Public Management. 3., vollständig überarbeitete Auflage, Stuttgart 2006, S.67 ff.

^[17] Vgl. Sudjana, Sarah (2007): Leistungsanreize im öffentlichen Dienst. Ein Rechtsvergleich zwischen der Schweiz und Deutschland unter Berücksichtigung ökonomischer Aspekte, Bern 2007, S.44.

^[18] Vgl. Schedler, Kuno / Proeller, Isabella (2006): New Public Management. 3., vollständig überarbeitete Auflage, Stuttgart 2006, S.67 ff.

^[19] Vgl. Hoopmann, Florian (2012) Verwaltung zu Markt getragen. Das Neue Steuerungsmodell und seine Umsetzung in den Kommunen, Marburg 2012, S.44 f.

^[20] Vgl. Grimmer, Klaus (2004) Verwaltung in Deutschland. Eine problemorientierte Einführung, Wiesbaden 2004, S.54.

^[21] Vgl. Schedler, Kuno (2007): Forschungsannäherung an die managerialistische Verwaltung, in: König, Klaus/Reichard, Christian (Hrsg.): Theoretische Aspekte einer managerialistischen Verwaltungskultur, Speyer 2007, S. 113.

^[22] Vgl. Europäische Charta für Kleinunternehmen (2000) unter

http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26002_de.htm

^[23] Vgl. Rat der EU (2006): Conseil Europeen Bruxelles. Conclusions de la Presidence, Brüssel 23./24.03.2006, unter DOC_06-1_DE.pdf, S. 3 ff.

^[24] Bei Public-Private-Partnership-Modellen handelt es sich um eine innovative Entwicklung, deren Anfänge bis weit ins 19. Jahrhundert zurück reichen. Damals griff man auf die Frühformen von PPP zurück, um große Infrastrukturprojekte wie den Ausbau des Eisenbahnnetzes in Angriff nehmen zu können. Hierzu erfolgte die Gründung privater Projektgesellschaften, die das jeweilige Einzelvorhaben finanzierten und teilweise auch technisch realisierten, wofür ihnen als Gegenleistung ein Aufschlag auf den eigentlichen Fahrpreis zustand. Die Eisenbahngesellschaften fungierten üblicherweise autonom, nur in wenigen Ausnahmefällen wurde deren Verwaltung durch die staatliche Eisenbahndirektion durchgeführt. Vgl. Borusiak, Christian (2007): Finanzierung von Public Private Partnership Projekten. Risikoverteilung und -bewertung bei Projektfinanzierung und Forfaitierung, Hamburg 2007, S.13.

^[25] Vgl. DStGB (2009): DStGB Geschäftsbericht 2009, Berlin 2009, S. 22.

^[26] Vgl. Rat der EU (2006): Conseil Europeen Bruxelles. Conclusions de la Presidence, Brüssel 23./24.03.2006, unter DOC_06-1_DE.pdf, S. 7.