CPFR in der Praxis

Inhaltsverzeichnis

1. Einordnung des CPFR
1.1 Die Ziele des CPFR
1.2 ECR als Ausgangspunkt des CPFR
1.3 Kollaboration als Voraussetzung des CPFR

2. CPFR in der Praxis anhand des VICS- Prozessmodells
2.1 Planungsprozess (Planning - strategisch)
2.2 Prognoseprozess (Forecasting - taktisch)
2.3 Bestellprozess (Replenishment - operativ)

3. Bewertung des CPFR- Ansatzes
3.1 Vorteile
3.2 Nachteile

4. Stärken des CPFR anhand diverser Szenarios
4.1 Peitschenschlag Effekt
4.2 Selbstlernendes CPFR
4.3 Produktauslauf und Anlauf des Substitutionsproduktes

5. Weiterentwicklungen des CPFR
5.1 Collaborative Transportation Management (CTM)
5.2 Entwicklung zum n- Tier- CPFR

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einordnung des CPFR

CPFR bedeutet Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, also eine kooperative Planung, eine kooperative Prognose und ein kooperatives Nachschubwesen Es ist laut ECR Europe eine branchenübergreifende Initiative vom Hersteller über den Handel bis hin zum Kunden. Das Einsatzgebiet ist vorwiegend die Konsumgüterindustrie. Für CPFR besonders geeignet sind Produkte mit:

ƒ- häufigen Neueinführungen, z.B. Mode ƒ kurzer Lebensdauer
ƒ- häufigen Promotion- Aktionen
ƒ- schwer vorhersehbarer Nachfrage und
ƒ- langen Durchlaufzeiten und hohen Beständen.

Bei Produkten wie:

ƒ- undifferenzierte Standardprodukte wie Kaffee, Getreide, usw.
- Waren, die bei vielen Lieferanten erhältlich sind und
ƒ- Produkte, bei denen der Preis im Mittelpunkt steht, da dies dem CPFR- Gedanken einer langfristigen Bindung der Geschäftspartner widerspricht, sollte CPFR vermieden werden.

Durch gemeinsame Planungsprozesse und unternehmensübergreifende Informationen erwarten die beteiligten Unternehmen vor allem erhebliche Effizienz- und Profitabilitätssteigerungen.¹

1.1 Die Ziele des CPFR

Eines der wichtigsten Ziele von CPFR ist die Gewährleistung der Produktverfügbarkeit, sowohl in den Regalen des Händlers als auch zur Versorgung des Händlers. Weiterhin soll die Fehlerquote bezüglich der Prognose reduziert und dadurch eine Steigerung der Prognosequalität erreicht werden. Die bisher getrennte Betrachtung der beiden Kooperationsfelder Supply Side (SCM) und Demand Side (CM) wird nun durch CPFR zusammengeführt, um die Transparenz entlang der Lieferkette mit Hilfe eines vermehrten Datenaustauschs zu verbessern. Weitere Ziele sind die Verbesserung der gesamten Lieferqualität wie Termintreue, Mengenabweichung usw., der Verkürzung der Geschäftsprozesse sowie die Verringerung oder evtl. sogar die vollständige Beseitigung von Schwächen innerhalb der Supply Chain (SC).

Das Anstreben dieser Ziele beinhaltet Kosteneinsparungen als eine messbare Größe vor allem durch die Reduzierung der Lagerbestände, Retouren und Eilaufträgen.²

1.2 ECR als Ausgangspunkt des CPFR

CPFR wird als die nächste Stufe des Efficient Consumer Response (ECR) eingeordnet. Das ECR- Konzept gilt als Ausgangspunkt einer neuen, vertikalen Kooperation zwischen den Geschäftspartnern mit dem Ziel gemeinsamer Absatzbemühungen. Betrachtet werden nicht mehr einzelne Wertschöpfungsstufen, sondern das System Hersteller, Handel und Konsument insgesamt. Es ergibt sich somit eine neue Betrachtungsweise über drei Wertschöpfungsstufen hinweg.

Das ECR- Konzept besteht grundsätzlich aus zwei Grundelementen, der Kooperation innerhalb der Logistik durch das Supply Chain Management (SCM) auf der Supply Side, sowie der Kooperation im Marketing durch das Category Management (CM) auf der Demand Side. Beides basiert auf der Grundlage von Enabling Technologies wie Internet, EDI, B2B- Plattformen, usw. (siehe Abb. 16).

Durch diese neue Art der Zusammenarbeit soll die Kooperationsbereitschaft auf diesen beiden neuen Kooperationsfeldern erhöht und die Kommunikationseffizienz gesteigert werden, wobei es auf die Optimierung von Schnittstellen ausgerichtet ist. Die Kooperation wird nun an der tatsächlichen Nachfrage am Markt ausgerichtet, es findet also ein Wandel vom Push- zum Pull- Prinzip statt.

CPFR baut auf diesem ECR- Konzept auf. Es wurde für die Zusammenarbeit von Hersteller und Handel von der Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association 1997 entwickelt und 1998 veröffentlicht. In dieser Weiterentwicklung (siehe Abb. 17) von ECR zu CPFR wurden die beiden Kooperationsfelder, den Logistikbereich durch Supply Chain Management und das Marketing durch das Category Management, in einem Gesamtansatz integriert. Es erfolgt eine stärkere Prozessorientierung und dadurch besser aufeinander abgestimmte Prozesse. Den Hauptfaktor des CPFR bildet dabei die Kollaboration.³

1.3 Kollaboration als Voraussetzung des CPFR

In der heutigen Zeit hat die Kooperation innerhalb der Supply Chain immer mehr an Bedeutung gewonnen. Diese Entwicklung hat mehrere Gründe.

Die Entwicklungen hin zu gesättigten Weltmärkten zwingen die Unternehmen immer stärker zu Rationalisierungen und Effizienzsteigerungen. Da die internen Optimierungspotenziale mittlerweile ausgeschöpft sind, wird man gezwungen, Einsparungen durch externe Effizienzsteigerungen zu suchen, also durch Kollaboration mit den Geschäftspartnern. Die Kollaboration bildet auch weiterhin die Voraussetzung für die Integration bisher isolierter Geschäftsprozesse und Informationen, so dass die von CPFR geforderte Transparenz erreicht werden kann. Diese Transparenz ermöglicht eine gemeinsame Betrachtung der relevanten Geschäftsaktivitäten, sowohl beim Hersteller als auch beim Händler, wobei die Basis jeder Kollaboration das Vertrauen der Teilnehmer am CPFR- Prozess darstellt. Die Qualität der Zusammenarbeit zeigt sich dabei besonders darin, dass Ausnahmesituationen durch einen gemeinsamen Lösungsprozess besser bearbeitet werden können.

Für eine erfolgreiche Partnerschaft und zu einem besseren Verständnis sowie einem besser funktionierenden CPFR- Prozess zwischen den Kollaborationspartnern sind folgende Voraussetzungen förderlich:

ƒ- ähnliche Unternehmenskulturen
ƒ- verwandte Organisationsstrukturen
ƒ- personelle Kontinuitäten
ƒ- langfristige Perspektiven der Zusammenarbeit
ƒ- individuelles und organisationales Lernen

2. CPFR in der Praxis anhand des VICS- Prozessmodells

Das von der VICS Association entwickelte Prozessmodell gliedert sich in neun Schritte, die nun im Folgenden ausführlicher vorgestellt werden (siehe Abb. 18).⁴ Diese lassen sich in drei Phasen einteilen, dem Planungsprozess (Planning, Schritt 1 und 2), dem Forecast, also der Prognoseprozess (Schritt 3 bis 8) und dem Bestellprozess, dem Replenishment (Schritt 9). Die Kollaboration als durchgängiges Kriterium befasst sich mit der gemeinschaftlichen Steuerung der Wertkette, welche über alle neun Schritte aufrechterhalten werden soll. Die operativen Tätigkeiten nehmen dabei mit jedem Schritt zu, die Entscheidungen dagegen werden gegen Ende kurzfristiger. Die Vollständigkeit und Kontrolle innerhalb des Modells wird dadurch gewährleistet, dass die Schritte iterativ mit Hilfe von Rückkopplungen durchlaufen werden.⁵

2.1 Planungsprozess (Planning - strategisch)

Der erste Schritt im CPFR- Prozessmodell ist die gemeinschaftliche Rahmenvereinbarung (siehe Abb. 19). Diese bildet die Grundlage für die Zusammenarbeit im Rahmen des CPFRProjekts und wird von beiden Partnern gemeinsam erstellt.

Im Einzelnen besteht die erste Phase aus zehn Aktivitäten. Im ersten Schritt, das Mission Statement, wird eine gemeinsame Basis geschaffen bezüglich Kooperation, Vertrauen und Ressourcenbereitstellung sowie eine gemeinsam formulierte Absichtserklärung. Diese wird nun genauer detailliert durch die Festlegung von Zielen und Aufgaben, der Kompetenz- und Ressourcenfindung, der Definition von Punkten der Zusammenarbeit, durch einen regelmäßiger Abgleich mit den CPFR- Vereinbarungen, der Definition von Service- und Bestellverpflichtungen, der Festlegung von Lösungsverfahren bei Unstimmigkeiten, der Terminierung der Ressourcen sowie eine Vereinbarung über den notwendigen Informationsaustausch.

Im zweiten Schritt des Prozessmodells erfolgt die Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplans (siehe Abb. 20). In diesem Zusammenhang unterscheidet man zwischen hersteller- und händlerspezifische Aktivitäten sowie gemeinschaftliche Aktivitäten, welche in einer Kooperationsstrategie festgehalten werden. Diese beinhaltet die Definition von Warengruppenrollen sowie deren Ziele, Strategien und Taktiken. Das gemeinsame Verständnis der Warengruppenrolle ist deshalb von großer Bedeutung, weil darin ein gewisses Konfliktpotenzial liegt, da jeder Hersteller an der optimalen Unterstützung seiner Produkte interessiert ist und damit die Bedeutung seiner Produkte tendenziell höher einschätzt als der Händler. Weiterhin leiten sich die Strategien für die einzelnen Warengruppen direkt aus seiner Rolle ab und beinhalten beispielsweise Wettbewerbsanalysen und erwartete Entwicklungen.

Weiterhin werden die relevanten Auftragsdaten für die zu optimierenden Produkte ausgetauscht, zum Beispiel Daten wie Auftragsminimum, deren Vorlaufzeiten und Intervalle. Letztendlich wird pro Artikel ein Profil mit dessen Grunddaten festgehalten mit Inhalten wie Mindestbestellmengen, Sicherheitsbestände und Lieferzyklen.

Mit Hilfe eines solchen gemeinsamen Geschäftsplans kann die Verkaufsprognosequalität erheblich verbessert werden, da die verfügbaren Informationen von beiden Partnern in den Plan einfließen. Der Geschäftsplan ist weiterhin eine geeignete Plattform für die Kommunikation und Koordination entlang der Lieferkette. Deshalb wird dieser Schritt auch oft als Kernstück des Prozesses bezeichnet. Je detaillierter diese Basis des CPFR- Modells gestaltet wird, desto besser wird die Zusammenarbeit im Prognosebereich.

Durch diesen Schritt bildet das CPFR auch die Brücke zwischen dem Category Management und dem Supply Chain Management (siehe Abb. 17), da dies auf Maßnahmen wie Sortimentsgestaltung, Produktneueinführungen und Verkaufsförderung beruht, die aus dem Category Management abgeleitet wurden.⁶

2.2 Prognoseprozess (Forecasting - taktisch)

Der Geschäftsplan wird nun im dritten Schritt in eine Bedarfsprognose auf der Ebene der Einzelprodukte umgesetzt (siehe Abb. 21). Die Zielsetzung ist eine verbesserte Warenverfügbarkeit gegenüber dem Konsumenten durch die Einbeziehung erwarteter Bedarfsmengen in die Kapazitätsplanung von beiden Seiten. Je mehr vergangenheitsbezogene Daten mit zukunftsbezogenen Informationen aus dem Geschäftsplan verknüpft werden können, umso besser ist die Prognosegenauigkeit. Berücksichtigt werden Informationen wie Point- of- Sale- Daten, aber auch Maßnahmen aus dem Business Plan wie Geschäftseröffnungen und -schließungen, Promotion- Aktionen, Neueinführungen, Sortimentsveränderungen, etc. Mit Hilfe dieser Daten erhalten die Aussagen aus Schritt zwei einen höheren Detaillierungsgrad.

In Phase vier (siehe Abb. 22) werden diejenigen Artikel identifiziert, die sich bezüglich den vereinbarten Kriterien außerhalb des Toleranzbereichs befinden. Dazu benötigt man die Informationen der Bedarfsplanung sowie Toleranzbereich und -kriterien aus der Rahmenvereinbarung. Es erfolgt eine Überprüfung der Abweichungen sowohl auf der Händler- als auch auf der Herstellerseite und es wird kontrolliert, ob die Abweichung Auswirkungen auf den Bedarfsplan hat. Ergeben diese Aktivitäten, dass sich der Artikel außerhalb des Toleranzbereichs befindet, wird er als „Abweichler“ gekennzeichnet. Diese „Abweichler“ werden daraufhin einer genaueren Analyse unterzogen.

Der fünfte Schritt beinhaltet die Aktualisierung der Bedarfsprognose (siehe Abb. 23). Zuerst erfolgt eine getrennte und daraufhin eine gemeinsame Bearbeitung inklusive einer Klärung der identifizierten „Abweichler“. Konnte die Abweichung erklärt werden, fließt jede Änderung sofort in die aktualisierte Abverkaufsprognose ein.

Die beschleunigte Kommunikation und Entscheidungsfindung zwischen Hersteller und Händler erhöht die Zuverlässigkeit der später generierten Bestellung.

Im sechsten Schritt (siehe Abb. 24) werden die bisher ermittelten Planzahlen in eine artikelgenaue, operative Bestellprognose umgewandelt, welche bereits konkrete Liefermengen und -zeitpunkte beinhaltet. In die Bestellprognose fließen Informationen wie Point- of- Sale- Daten, Ereignisse, die die Bedarfsprognose beeinflussen können, Lager- und Bestandsstrategie, Saisonalität, die aktuelle Bestandssituation auf der Herstellerseite sowie Händlerinformationen wie Analyse vergangener Nachfrage und Lieferungen, Kapazitätsrestriktionen, Artikel- Profile und Daten über das Lieferverhalten mit ein.

Durch die nun mögliche Verknüpfung dieser Daten kann durch CPFR eine spezifische Bestellprognose generiert werden. Der Zeithorizont für die Bestellprognose ist wesentlich geringer als bei der Bedarfsprognose. Die Bestellprognose wird rollierend, etwa jeweils für drei Monate, durchgeführt.

Wird im achten Schritt eine Abweichung festgestellt, wird die Rückkopplung an dieser Stelle mit eingebracht. Somit wird die Kontrolle und Aktualität des CPFR sichergestellt (siehe Szenario 4.2).

Wie im vierten Schritt „Erkennen von Abweichungen in der Bedarfsprognose“ wird auch bei der Bestellprognose auf „Abweichler“ hin kontrolliert (siehe Abb. 22). Das Vorgehen ist prinzipiell das gleiche. Auch hier werden diejenigen Artikel gekennzeichnet, deren Parameter außerhalb bestimmter Kriterien liegen.

Der entscheidende Unterschied zu Schritt vier ist der Zeithorizont. Abweichungen werden in diesem Schritt von beiden Seiten bis spätestens zum Ende einer Lieferperiode erkannt. Dabei muss man jedoch auf den Betrachtungszeitraum achten. Dieser sollte mindestens eine Woche betragen, da sonst natürliche Tagesschwankungen und Promotion- Aktionen zu stark bewertet werden.

Wie bereist im fünften Schritt („Aktualisierung der gemeinsamen Bedarfsprognose“, Abb. 23) vorgestellt, werden auch hier im achten Schritt für die vorhandenen „Abweichler“ nach Ursachen gesucht. Die gemeinsame Klärung erfolgt ebenfalls durch eine direkte Kommunikation der Partner („Real- Time- Kommunikation“). Die hier vorgenommenen Änderungen fließen sofort als Rückkopplungen in die Bestellprognose im sechsten Schritt („Erstellung einer Bestellprognose“) mit ein. Dies stellt zusätzlich eine wichtige Funktion der achten Phase dar. Die Bestellprognose ist eventuell auf Grundlage der neuen Abverkaufszahlen zu korrigieren. Dies führt zur Steuerung der gesamten Kette durch die Nachfrage (Pull- Effekt) und bildet einen kontinuierlichen Abgleich mit dem tatsächlichen Kaufverhalten ab.

Dieses Feedback hat auch organisatorisch erhebliche Folgen. Diese Rückkopplung zwingt die beiden Partner zu einer engen Zusammenarbeit.⁷

2.3 Bestellprozess (Replenishment - operativ)

Im letzten Schritt wird die ermittelte Bestellprognose in eine feste Bestellung gewandelt (siehe Abb. 25). Dies geschieht, indem im Voraus ein Zeitraum bestimmt wird, ab dem die Bestellprognose als verbindlich gilt. Die Entscheidung darüber erfolgt entweder immer durch den Hersteller oder immer durch den Händler und wird daraufhin durch die entsprechende Gegenseite bestätigt.⁸

3. Bewertung des CPFR- Ansatzes

3.1 Vorteile

Sowohl beim Hersteller als auch beim Händler können die Lagerbestände durch verbesserte Prognosegenauigkeit reduziert werden, da Ungenauigkeiten durch Offenlegung der Daten auf ein Mindestmaß vermindert werden konnten. Eine schnellere Belieferung seitens des Herstellers sowie eine höhere Verfügbarkeit bezüglich des Händlers wurden ebenfalls durch die verbesserte Transparenz möglich. Beim Hersteller führte dies zu einer effizienteren Produktion und zu einem besseren Verständnis des Nachfrageverhaltens. Durch die neue Bindung an den Handel wurden damit auch Markteintrittsbarrieren für andere Hersteller geschaffen.

Der Handel erreicht dadurch erfolgreichere Promotion- Aktionen sowie einen verbesserten Kundenservice, was auch im Sinne des Kunden ist.

Im Hinblick auf den Kunden wurde der Wunsch, das richtige Produkt am richtigen Ort ständig verfügbar zu machen, noch besser erfüllt und die Kundenzufriedenheit nimmt zu. Die Hauptvorteile, die für alle Teilnehmer der Supply Chain gelten, liegen vor allem in: ƒ der gestiegenen Transparenz über die gesamte Lieferkette ƒReduzierung der Prognosefehler und somit eine Steigerung der Prognosegenauigkeit ƒ der Kosten- und Zeitersparnis bzw. in Preissenkungen für den Kunden ƒ der verbesserten Reaktionsgeschwindigkeit ƒder gesteigerten Lieferqualität und ƒverbesserten, zeitnahen Kommunikation („Real- Time- Kommunikation“).

3.2 Nachteile

Betrachtet man das CPFR- Konzept genauer, so ergeben sich jedoch auch einige wichtige Kritikpunkte.

Vor allen Dingen findet eine Preisgabe des Know- hows statt, sowohl beim Hersteller als auch beim Händler. CPFR bei zu vielen Herstellern nicht mehr sinnvoll, da die Koordination sehr zeitaufwändig ist und Misstrauen unter den verschiedenen Lieferanten schafft.

Auch die praktische Anwendbarkeit von einzelnen CPFR- Schritten ist umstritten. Viele Module müssen sich erst in der praktischen Zusammenarbeit von Hersteller und Handel beweisen. Falls nicht bereits eine bestimmte EDV- Struktur im Unternehmen besteht, kann es hohe Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologien erfordern.

[...]

¹ vgl. Seifert (2002), S. 55ff.; Bauer 2002, S.1

² vgl. Seifert (2002), S. 27ff.

³ vgl. Seifert (2002), S. 105ff., S.338f.; CGI (2002); Tab 2

⁴ vgl. Bauer (2002), S. 17 f; www.cpfr.org ; Voluntary Guidelines

⁵ vgl. Bauer (2002), S. 19 ff.; www.cpfr.org ; Voluntary Guidelines

⁶ vgl. Bauer (2002), S. 24 ff.; www.cpfr.org ; Voluntary Guidelines

⁷ vgl. Bauer (2002), S. 35; www.cpfr.org ; Voluntary Guidelines

⁸ vgl. Bauer (2002) S. 36 ff.; Seifert (2002), S.68