Mitarbeiterkommunikation der Streitkräftebasis der Bundeswehr. Umsetzung und Wandel

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Methodik der Arbeit

2 Mitarbeiterkommunikation
2.1 Definition der Mitarbeiterkommunikation
2.2 Motivation für Mitarbeiterkommunikation
2.3 Kommunikationsflüsse der Mitarbeiterkommunikation
2.4 Probleme der Mitarbeiterkommunikation
2.5 Instrumente der Mitarbeiterkommunikation
2.6 Theoretische Ableitungen der Mitarbeiterkommunikation

3 Mitarbeiterkommunikation in der Streitkräftebasis
3.1 Organisation der SKB
3.2 Besonderheiten staatlicher Organisationen
3.2.1 Hierarchische Unterschiede zu Wirtschaftsunternehmen
3.2.2 Regierungsamtliche Kommunikation
3.3 Kommunikationsinstrumente der SKB
3.4 Herausforderungen an die SKB-Mita rbeiterkommunikation
3.4.1 Besonderheiten der Kommunikation im Wandel
3.4.2 Lösungsansätze für Probleme der Mitarbeiterkommunikation
3.5 Zwischenfazit

4 Empirische Analyse
4.1 Beschreibung der Erhebungsmethode
4.2 Durchführung
4.3 Beschreibung der Auswertungsmethode
4.4 Darstellung der Ergebnisse
4.4.1 Dienstgradgruppe der Mannschaften
4.4.2 Dienstgradgruppe der Unteroffiziere ohne Portepee
4.4.3 Dienstgradgruppe der Unteroffiziere mit Portepee
4.5 Interpretation der Ergebnisse

5 Fazit und Ausblick

Anhang A: Interviewleitfaden

Anhang B: Transkriptionsregeln

1 Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

Kommunikation ist im beruflichen Alltag nicht wegzudenken, vielmehr nimmt sie großen Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Dies gilt auch für die Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern – die Mitarbeiterkommunikation. Mit dieser beschäftigt sich diese Studienarbeit, die im Rahmen des Pflichtmoduls „Non-Profit-Kommunikation“ im Auftrag der Presse- und Informationszentrum der Streitkräftebasis (SKB) verfasst wurde. Die SKB als Organisationsbereich der Bundeswehr, welche eine Non-Profit-Organisation darstellt, hat in Bezug auf die Mitarbeiterkommunikation spezielle Bedingungen und unterscheidet sich daher von Wirtschaftsunternehmen. Zwar verfügt die SKB bzw. die Bundeswehr über eine interne Kommunikation, doch im Zuge der Neuausrichtung der Streitkräfte wird diese auf die Probe gestellt. Vor dem Hintergrund dieses Wandels, der bei den Soldaten der Bundeswehr und der SKB Unsicherheit und ein höheres Informationsbedürfnis entstehen lässt, stellen sich die Fragen, wie die Mitarbeiterkommunikation der SKB umgesetzt und von den Soldaten der unteren und mittleren Dienstgradgruppen bewertet wird. Ziel dieser Arbeit ist es, dies herauszufinden. Schwerpunktmäßig wird zum einen auf die vorhandenen und genutzten Kommunikationsinstrumente der Mitarbeiterkommunikation und zum anderen auf den Kommunikationsfluss innerhalb der SKB eingegangen. Insgesamt wurden neun Experteninterviews durchgeführt, um einen Eindruck zu gewinnen, wie Soldaten der SKB aus den unteren und mittleren Dienstgradgruppen den Status quo der Mitarbeiterkommunikation wahrnehmen und welche Bedürfnisse noch bestehen. Die gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen es, dem Presse- und Informationszentrum der SKB Handlungsempfehlungen zu geben. Dabei werden wesentliche Aspekte aufgezeigt, die dazu beitragen können, die Zufriedenheit der Soldaten der SKB mit der Mitarbeiterkommunikation ihrer Teilstreitkraft zu erhöhen.

Im zweiten Teil dieser Einleitung wird näher auf das Vorgehen der Arbeit eingegangen und die Intentionen der einzelnen Kapitel näher erläutert.

1.2 Methodik der Arbeit

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wird die Mitarbeiterkommunikation theoretisch erläutert. Dabei wir diese zunächst definiert und ihre Bedeutung aufgezeigt. Anschließend werden die verschiedenen Kommunikationsflüsse betrachtet, die für die Umsetzung der Mitarbeiterkommunikation genutzt werden können. Wird ein Kommunikationsfluss bevorzugt verwendet, kann dies Probleme nach sich ziehen. Diese verschiedenen Probleme werden deshalb erläutert. Danach werden verschiedene Instrumente der Mitarbeiterkommunikation dargestellt und die jeweiligen Vor- und Nachteile aufgezeigt. Am Ende des zweiten Kapitels werden theoretische Ableitungen der Mitarbeiterkommunikation dargestellt, die helfen können, diese effektiver und zielgerichteter durchzuführen.

Im dritten Kapitel wird speziell auf die Mitarbeiterkommunikation der SKB eingegangen. Dazu werden zunächst der Aufbau und die Organisation der SKB dargestellt. Anschließend werden die Besonderheiten staatlicher Organisationen aufgezeigt. Dadurch wird deutlich, dass diese sowohl Gemeinsamkeiten mit als auch Unterschiede zu Wirtschaftsunternehmen haben. Danach werden die vorhandenen Wege der Mitarbeiterkommunikation in der SKB vorgestellt. Diese unterscheiden sich zu Wirtschaftsunternehmen in der Hinsicht, dass einige Instrumente genutzt werden, die in Wirtschaftsunternehmen nicht üblich sind. Diese Erkenntnisse führen zu den speziellen Voraussetzungen für die Mitarbeiterkommunikation in der SKB. Das abschließende Zwischenfazit vergleicht die theoretischen Möglichkeiten der Mitarbeiterkommunikation aus Kapitel 2 mit den tatsächlichen Gegebenheiten der Mitarbeiterkommunikation in der SKB.

Im vierten Kapitel wird auf die empirische Analyse eingegangen. Zunächst wird die Erhebungsmethode, dann die Durchführung erläutert. Anschließend wird die Auswertungsmethode der qualitativen Inhaltsanalyse beschrieben. Abschließend werden die Ergebnisse, nach Dienstgradgruppen gegliedert, dargestellt und interpretiert.

Im fünften Kapitel wird ein Fazit gezogen, ein Ausblick gegeben und Handlungsempfehlungen für die Mitarbeiterkommunikation der SKB gegeben.

2 Mitarbeiterkommunikation

Um Mitarbeiterkommunikation näher eingrenzen zu können und einen Überblick über die Thematik zu erhalten, wird in diesem Kapitel zunächst definiert, was unter Mitarbeiterkommunikation verstanden wird. Im weiteren Verlauf wird auf Gründe für deren Umsetzung sowie die damit verbundenen Vorteile für Organisationen eingegangen. Anschließend erfolgt die Betrachtung verschiedener Informationsflüsse im Unternehmen, um die Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation für verschiedene Mitarbeiter- und Hierarchieebenen zu erläutern. Zur Vertiefung der Thematik werden weiterhin ausgewählte Probleme der Mitarbeiterkommunikation erläutert, bevor das Instrumentarium selbiger dargestellt wird. Abschließend werden theoretische Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen gegeben, die zu einer erfolgreicheren Nutzung der Mitarbeiterkommunikation beitragen können.

2.1 Definition der Mitarbeiterkommunikation

Mitarbeiterkommunikation stellt einen Sammelbegriff dar: Sie umfasst alle kommunikativen Prozesse, die innerhalb einer Organisation oder einem Unternehmen ablaufen und hat innerhalb dieser Institutionen eine steuernde und koordinierende Funktion. Sie ist ein Teil der Unternehmenskommunikation und setzt die Kommunikationsstrategie unternehmensintern um. Dabei geht sie allerdings über die reine Mitarbeiterinformation hinaus und bindet Mitarbeiter gezielt und erfolgsorientiert mit in diese Kommunikationsstrategie ein. In der Literatur werden häufig verschiedene Begriffe für Mitarbeiterkommunikation genutzt, deshalb wird in dieser Arbeit auf diesen Sammelbegriff zurückgegriffen.^[1] Die Mitarbeiterkommunikation dient dazu, Verbindungen zwischen im arbeitsteiligen System agierenden Personen herzustellen und ermöglicht somit deren Interaktion. Sie steuert das Netz ineinandergreifender Verhaltensaktivitäten von einzelnen Akteuren.^[2]

Die Basis der Mitarbeiterkommunikation bildet die Art und Weise, wie die Mitarbeiter informiert werden und wie ausgeprägt die Mitarbeiterinformation in der alltäglichen Unternehmenspolitik Beachtung findet. Rechtlich sind Unternehmen durch das Betriebsverfassungsgesetz verpflichtet Mindestanforderungen der Mitarbeiterkommunikation zu erfüllen. Darüber hinaus gestalten Unternehmen ihre Mitarbeiterkommunikation, entsprechend der Unternehmenskultur sowie der übergeordneten Kommunikationsstrategie.^[3] Die Mitarbeiterinformation, die interne Informationspolitik und die rechtlichen Mindestanforderungen stellen somit Initiatoren für die Mitarbeiterkommunikation dar, welche jedoch mehr ist als bloßes Informieren. Sie ist ein Führungsinstrument und somit ein wesentlicher Kern des alltäglichen Betriebsablaufes. Kommunikation als grundlegendes Führungsinstrument findet zwischen Führungskräften und Mitarbeitern Anwendung. Ohne Informationen, Anweisungen und Zielvorgaben können diese nicht handeln, weswegen der Erfolg und die Effizienz eines Unternehmens wesentlich von der Kommunikationskompetenz von Führungskräften abhängen.^[4]

Die Kommunikation als Führungsaufgabe dient dazu, den Mitarbeiter im täglichen Handeln zielorientiert zu beeinflussen und zu steuern. Dies geschieht durch Information, Kooperation und Vernetzung, wodurch das Handeln und Denken der Mitarbeiter an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden soll. Daraus resultierend kennen die Mitarbeiter ihren Platz in der Organisation. Daher ist es wichtig Mitarbeiter in Kommunikationsprozesse zu integrieren, die den Arbeitsablauf regeln und unterstützen.^[5] Die spezielle Rolle von Führungskräften im Unternehmens- und Kommunikationsgefüge ist entscheidend für die Umsetzung und Durchführung von Mitarbeiterkommunikation. Allerdings sind in hochgradig arbeitsteiligen, großen und komplexen Organisationen Führungskräfte häufig nicht in der Lage im täglichen Betriebsablauf den Kommunikationsaufgaben selbstständig nachzukommen. Dieser Problematik ist es geschuldet, dass Kommunikationsabteilungen entstanden sind, die sich speziell um die Belange der Mitarbeiter kümmern, indem sie ergänzende Aufgaben der Mitarbeiterkommunikation übernehmen. So entsteht eine übergreifende und globale Umsetzung und Gestaltung der Kommunikationspolitik innerhalb von Organisationen.^[6] Im Folgenden wird darauf eingegangen, warum Organisationen die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern suchen sollten.

2.2 Motivation für Mitarbeiterkommunikation

Unternehmen haben früh erkannt, dass fehlende bzw. vernachlässigte Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern Nachteile entstehen lässt, die sich negativ auf den Betrieb auswirken: Defizitäre Kommunikation mit den Mitarbeitern kann zu höheren Fluktuationsraten führen, da dann z.B. das Betriebsklima eher als kühl und unangenehm wahrgenommen wird. Ebenso kann das Wissen der Mitarbeiter nicht abgeschöpft werden, wenn man diese nicht mit einbezieht und teilhaben lässt. Dadurch geht ein wichtiger Wettbewerbs- und Innovationsfaktor verloren.^[7]

Neben der Vermeidung dieser Nachteile gibt es noch diverse andere Motive für die Mitarbeiterkommunikation: So ist ein informierter Mitarbeiter motiviert und kennt alle Gegebenheiten, die mit seinem Arbeitsplatz verbunden sind. Dies erleichtert ihm seine Aufgabenerfüllung, denn er hat so die Möglichkeit sein Know-How bestmöglich in seine Arbeit einfließen zu lassen und wird dazu angeregt dies auch zu tun. Ebenso wird ein Mitarbeiter durch Kommunikation an das Unternehmen gebunden. Durch die Integration in interne Prozesse und Systeme wird er zum Mitdenken angeregt und ein Teil des Unternehmens. Er fühlt sich dadurch stärker mit dem Unternehmen verbunden, das wiederum senkt die Fluktuationsrate und verbessert das Arbeitsklima im Unternehmen. Die komplexen Strukturen und Hierarchien großer Unternehmen und Organisationen reduzieren Mitarbeiter oft auf Arbeitsstellen und einzelne Tätigkeitsbereiche. Die Folge davon ist, dass der Umgang zunehmend anonym wird. Kommunikation kann hier eine persönliche Ebene herstellen und Transparenz schaffen. Klare und umfassende Kommunikation gibt den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit, dies gilt besonders in großen Organisationen.^[8]

Orientierung und Sicherheit sind auch in Zeiten starken und stetigen Wandels bedeutsam, in denen Unternehmensstrukturen und Zuständigkeiten sich schnell ändern und somit auch die Rahmenbedingungen der alltäglichen Arbeit häufig davon betroffen sind. Besonders in komplexen und dynamischen Unternehmen, in denen der Wandel ein andauernder und nie endender Prozess ist, sorgt Mitarbeiterkommunikation dafür, dass Mitarbeiter umfassend informiert sind und sich deshalb leichter orientieren können. Unsicherheiten können durch kommunikative Offenheit und Transparenz abgebaut werden. Ein gut informierter und aufgeklärter Mitarbeiter wird seinem Arbeitgeber ein höheres Vertrauen zukommen lassen und ist eher bereit erneute Veränderungen mit zu tragen und zu gestalten, wenn er die Notwendigkeit dafür erkennt und versteht.^[9] Mitarbeiter sehen Veränderungen dann nicht mehr als Bedrohung, sondern als Chance für sich und das Unternehmen. Dies ist besonders bedeutsam, da Unternehmen heutzutage häufig keine endgültige Reform oder Umstrukturierung erreichen, sondern sich vielmehr ständig anpassen müssen. Mitarbeiterkommunikation kann demnach auch keine einmalige Aktion sein. Vielmehr beruht sie auf einer langfristigen und umfassenden Strategie, die Mitarbeiter begleiten muss, dies gilt insbesondere im Wandel.^[10]

Neben den bereits genannten Vorteilen der Mitarbeiterkommunikation gibt es noch weitere, die sich in Zielen formulieren lassen. Eines von diesen ist, Mitarbeitern klar zu machen, welche Rolle sie im Unternehmen und im Zusammenhang mit ihrer Arbeit für dieses spielen. Ein Mitarbeiter, der seine Rolle im Unternehmen und den Wert seiner Arbeit für dieses kennt, kann so einen höheren Wertbeitrag leisten. Ein solcher Mitarbeiter ist motivierter und aktiver besonderes dann, wenn seine Arbeitsleistung von seinen Vorgesetzten geschätzt wird. Kommunikation ermöglicht es Führungskräften gleichzeitig, vom Fachwissen ihrer Mitarbeiter zu profitieren und so neue Ansätze für Entwicklungen, Verbesserungen und Innovationen zu gewinnen. Es sollte also Ziel der Unternehmensführung sein, die Kommunikation mit den Mitarbeitern zu suchen und zu stimulieren.^[11]

Im Folgenden werden Auswirkungen auf Mitarbeiter dargestellt, die eine gelungen Mitarbeiterkommunikation für Organisationen zu Vorteilen werden lässt, diese sind:

- eine gute Beziehung zwischen den Mitarbeitern und Führungskräften
- gut informierte Mitarbeiter, die ihr Unternehmen und die Unternehmensziele kennen
- hohe Eigeninitiative der Mitarbeiter
- Nutzung und Vertiefung ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten
- positive Auswirkungen auf den Arbeitsbeitrag der Mitarbeiter
- Loyalität gegenüber dem Unternehmen und gesteigertes Arbeitgeberimage
- eine gesteigerte Arbeitszufriedenheit, auf Grund der Integration in das Unternehmen^[12]

Einen weiteren Vorteil stellt die Koordinations- und Steuerungsfunktion der Mitarbeiterkommunikation dar. Diese vernetzt die internen Abteilungen und Prozesse, erleichtert einen Informationsaustausch und koordiniert diesen. Dadurch können Abteilungen ihre Leistungen besser koordinieren und Redundanzen vermeiden. Diese zusätzliche Steuerung und Koordination kann die Produktivität der einzelnen Abteilungen und Prozesse steigern.^[13]

Ein gesteigertes Vertrauen in die Unternehmensführung und deren Glaubwürdigkeit werden zudem durch gelungene Mitarbeiterkommunikation ermöglicht. Werden Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend über bevorstehende Änderungen oder Prozesse informiert, können diese sich darauf einstellen. Gibt man ihnen noch die Möglichkeit sich selbst mitzuteilen, beeinflusst dies die Glaubwürdigkeit ebenso positiv wie eine gute Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Transparente und offene Information und je nach Führungsstil auch Diskussion, vermittelt eine Offenheit und Ehrlichkeit seitens der Unternehmensführung und baut somit Vertrauen auf.^[14]

Mitarbeiterkommunikation kann, wenn sie gut umgesetzt wird, das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter stärken und so dazu beitragen, dass diese sich mehr mit ihrer Tätigkeit und ihrem Unternehmen identifizieren. Dazu notwendig sind die verstärkte Integration in Arbeitsabläufe und der Dialog mit anderen Unternehmensmitgliedern. Kommunikation verbindet somit alle Unternehmensangehörigen und macht sie zu einem Teil des sozialen Gefüges des Unternehmens.^[15]

Darüber hinaus kann Mitarbeiterkommunikation durch einen offenen und transparenten Umgangston zu einer umfassenden Informationsquelle für die Mitarbeiter werden. Sie kann Mitarbeiter in die Organisation integrieren und das Betriebsklima verbessern. Dadurch leben Mitarbeiter diese durch Offenheit geprägte Unternehmenskultur selbst und verstärken das angenehme Arbeitsklima zudem. Die bereits angesprochene Motivation trägt auch hier dazu bei, dass sich Mitarbeiter wohlfühlen und gerne zur Arbeit gehen, was sich zusätzlich positiv auf das Betriebsklima auswirkt.^[16]

Die Außenwirkung eines Unternehmens kann nicht nur durch Public Relations verbessert werden, sondern auch durch die Mitarbeiterkommunikation, denn Mitarbeiter stellen in ihrem Verwandten und Bekanntenkreis Experten ihres Unternehmens dar. Wenn die Mitarbeiter nicht ausreichend und umfassend über das Unternehmen informiert sind, können sie auch nicht über dieses berichten. Dies kann sogar so weit gehen, dass Mitarbeiter sensible Informationen preisgeben, weil sie nicht wissen, dass diese Interna sind. Dies stellt sich als besonders problematisch dar, wenn Journalisten aktiv auf die Mitarbeiter eines Unternehmens zu gehen, um so exklusiv Informationen zu erhalten. Die Reputation eines Unternehmens kann also durch Mitarbeiterkommunikation verbessert werden, wenn adäquat mit Mitarbeitern kommuniziert wird.^[17]

2.3 Kommunikationsflüsse der Mitarbeiterkommunikation

Innerhalb von Unternehmen ist Kommunikation in verschiedene Richtungen denkbar. Welche von diesen genutzt wird, ergibt sich im Grunde daraus, welche Kommunikationskultur gepflegt wird und wie stark hierarchische Strukturen ausgeprägt sind. Kommunikationsflüsse können in drei Richtungen untergliedert werden, welche nachfolgend erläutert und beschrieben werden.^[18]

Als erstes wird die Abwärts- oder auch Top-Down-Kommunikation vorgestellt. Darunter wird ein Informationsfluss verstanden, der sich vertikal von oben nach unten strukturiert. Dabei wird häufig das Beispiel einer Kaskade verwendet. Eine Information fließt demnach von einem hierarchisch Übergeordneten die Hierarchie hinab zu den Mitarbeitern, dabei dienen die Führungskräfte als Multiplikatoren.^[19]

Diese Informationskaskade wird aufgrund ihrer hierarchischen Struktur besonders häufig dazu benutzt, Mitarbeiter zu informieren. Dieser stark hierarchische Bezug ist vor allem in großen und komplexen Unternehmen und Organisationen gegeben. Die Abwärtskommunikation ist mit einer Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten ausgestattet, was der langjährige Entwicklung immer größerer Hierarchien geschuldet ist. Der Fluss von Informationen von oben nach unten wird in Unternehmen besonders häufig verwendet um Vorhaben, Pläne und Instruktionen an die Mitarbeiter weiterzugeben. Diese Informationsrichtung kann aber auch dazu genutzt werden den Mitarbeitern neues Know-How zu vermitteln, indem Seminare und Weiterbildungen veranstaltet werden.^[20]

Obwohl die Top-Down-Kommunikation sehr stark etabliert und ihre Infrastruktur gut ausgebaut ist, bestehen einige Defizite. Deren Grund ist die starke Einseitigkeit der Informationskaskade. Dadurch entstehen mehrere Probleme: Zum einen erhalten die einzelnen Mitarbeiter zu viele Informationen, die sie nicht verarbeiten können oder die für sie irrelevant sind. Zum anderen erreichen die Informationen die Mitarbeiter häufig zu spät, da sie auf den langen Informationswegen zu viel Zeit benötigen. Ein weiteres Problem ist, dass Informationen nicht weitergeben werden. Versehentlich oder gar aus Absicht halten manche Führungskräfte Informationen zurück, weil diese häufig als Machtmittel angesehen und genutzt werden. Ein übergreifender Kritikpunkt der Abwärtskommunikation ist, dass die Mitarbeiter zwar informiert werden, aber kein Austausch und Dialog mit diesen stattfindet. Dies liegt u.a. daran, dass Führungskräfte zu sehr mit Abstimmungen und Entscheidungen beschäftigt sind und sich im hektischen Arbeitsalltag gerne auf die vermeintlich einfache Abwärtskommunikation verlassen, was dafür sorgt, dass die Belange der Belegschaft nicht gehört werden.^[21]

Die Top-Down-Kommunikation, als Kommunikationskultur in stark hierarchischen Strukturen, nutzt für sie typische Instrumente. Hauptsächlich wird dabei auf sogenannte Verteilermedien zurückgegriffen. Ebenfalls typisch ist die Ermangelung von Feedback- oder Dialogmöglichkeiten. Klassische Medien dieser Kommunikationsrichtung sind geschriebene oder gedruckte Formen, die sich schnell, günstig und in großer Zahl vervielfältigen und verteilen lassen, wie z.B. Rundschreiben, Quartalsberichte oder Newsletter. Aber auch Meetings zur Unterrichtung der Mitarbeiter sind in hierarchischen Strukturen vorzufinden. Hinzu kommen regelmäßige Weiterbildungen auf Initiative der Unternehmensführung, um den Mitarbeitern gewünschtes Know-How zu vermitteln. Audio-visuelle Medien können ebenfalls in der Abwärtskommunikation genutzt werden. Als Beispiel hierfür lässt sich das firmeninterne Fernsehen nennen.^[22]

Insgesamt zeigt sich, dass die Abwärtskommunikation die am meisten etablierten und stärksten genutzte Kommunikationsrichtung ist. Allerdings ist festzustellen, dass die Forderungen und Prioritäten seitens der Belegschaft immer mehr in Richtung einer offenen und dialogischen Kommunikation gehen. Die Mitarbeiter möchten in die Kommunikation integriert werden. Währenddessen setzt das Management auf die altbewährten Wege und Instrumente, die allerdings die neusten Trends nicht widerspiegeln sondern vielmehr ignorieren.^[23]

Als zweites wird die Aufwärts- oder Bottom-Up-Kommunikation näher erläutert. Diese Richtung des Kommunikationsflusses stellt eine Kommunikation von den Mitarbeitern zu den Vorgesetzten bzw. dem Management dar. Besonderheit ist, dass diese Kommunikationsflüsse nicht nur Formales enthalten, sondern auch persönliche Erfahrungen und Vorschläge der Mitarbeiter. Diese Kommunikation von unten nach oben wird allerdings seltener zugelassen bzw. praktiziert, obwohl sie einige Vorteile mit sich bringt: Eine offene dialogische Kommunikation bietet die Möglichkeit Informationen und Probleme direkt von Mitarbeitern zu erfahren. Diese sind häufig Experten auf ihrem Fachgebiet und können so ihren Vorgesetzten mit ihrem Know-How durchaus bei der Lösung von Problemen oder bei der Entwicklung neuer Verfahren zur Seite stehen. So lassen sich Arbeitsprozesse durch das indirekte Mitwirken der Mitarbeiter im Management- und Gestaltungsprozess effizienter gestalten und die Sichtweisen der Mitarbeiter können in die alltägliche Geschäftsführung eingebracht werden.^[24]

Durch die starke Nutzung der Abwärtskommunikation durch das Management sind allerdings kaum Medien etabliert worden, welche den Mitarbeitern die Möglichkeit geben an Management- oder Entscheidungsprozessen zu partizipieren. Häufig haben Mitarbeiter die Angst, dass sie sich unbeliebt machen oder ihre Beschwerden als persönliche Kritik an Verhaltensweisen des Managements gesehen werden. Es ist aber erwiesen, dass sich viele Mitarbeiter gerne einbringen würden, wenn man ihnen die Möglichkeiten dazu bietet, die Infrastrukturen bereitstellt und eine dementsprechende Kommunikationskultur pflegt und fördert.^[25]

Für die Abwärtskommunikation gibt es typische Kommunikationsinstrumente, auch wenn diese weniger etabliert und ausgebaut sind. So eignen sich bei dieser Kommunikationsrichtung schriftliche Instrumente besonders. Mitarbeiter können zum Beispiel Arbeitsberichte oder Aktenvermerke anfertigen und damit ihren Vorgesetzten wichtige Informationen zukommen lassen. In vielen großen Unternehmen gibt es ein betriebliches Vorschlagswesen. Im Rahmen dessen können Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einbringen. Sollten diese dazu beitragen Prozessverbesserungen zu erzielen, ist die Gewährung von Prämien möglich. Darüber hinaus nutzen einige Unternehmen Mitarbeiterbefragungen und Kummerkästen, um die Meinung der Belegschaft zu verschiedensten Themen zu erfassen und zu verstehen. Auch Workshops oder Diskussionsrunden können dazu beitragen, starre hierarchische Ordnungen aufzubrechen und die Offenheit der Mitarbeiter zu fördern.^[26]

Das Einbeziehen der Mitarbeiter in eine von der Organisationskultur getragenen Bottom-Up-Kommunikation hilft die Vorteile und Ziele der Mitarbeiterkommunikation besser zu erreichen, denn die Mitarbeiter werden integriert und deren Meinung respektiert. Dieses indirekte Mitspracherecht vermittelt den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie an der Unternehmenspolitik beteiligt werden und selbst gestalterisch mitwirken können. Die dialogische Funktion bringt alle Mitarbeiter näher zusammen und erlaubt, dass diese die Bedürfnisse der anderen kennen lernen. Dadurch bilden sich hierarchieübergreifende Kommunikationsbeziehungen, die ein offeneres und transparenteres Unternehmen schaffen können.^[27]

Die letzte und dritte Kommunikationsrichtung ist die horizontale Kommunikation. Darunter versteht man Kommunikationsflüsse innerhalb einer Hierarchieebene, also zwischen Mitarbeitern, die gegenüber anderen hierarchisch Gleichgestellten nicht weisungsbefugt sind. Diese Kommunikationsebene ist die unter Mitarbeitern am stärksten ausgeprägt. Sie umfasst alltägliche Kommunikationsprozesse und dient der Steuerung des Arbeitsablaufs sowie dem allgemeinen sozialen Kommunikationsgeschehen. Als Beispiel lassen sich die typischen Bürogespräche zwischen Kollegen nennen.^[28]

Trotz aller Möglichkeiten die Mitarbeiterkommunikation mit ihren Vorteilen für das Unternehmen zu nutzen und die unterschiedlichen Richtungen dieser entsprechend zu gestalten, gibt es Probleme, die berücksichtigt werden müssen. Diese sollen als nächstes behandelt werden.

2.4 Probleme der Mitarbeiterkommunikation

Die Mitarbeiterkommunikation wird häufig noch nicht im erforderlichen Maße berücksichtigt. Selbst wenn sie eingesetzt wird, ist die Umsetzung und Durchführung notwendiger Maßnahmen häufig unzureichend. Wesentliche Probleme sollen in diesem Kapitel dargestellt und die Gründe für diese aufgezeigt werden.

Ein Problem der Mitarbeiterkommunikation ist die langjährige Erfahrung mit der Abwärtskommunikation. Diese ist für das Management zur Routine geworden und allgemein von Führungskräften anerkannt. Das führt allerdings dazu, dass die Trends und Forderungen der heutigen Arbeitswelt und der Mitarbeiter ignoriert werden. Diesen könnte die Aufwärtskommunikation gerecht werden, mit der das Management und die Führungskräfte jedoch noch nicht vertraut sind. Dies führt dazu, dass wieder zur bewährten Top-Down-Kommunikation gegriffen wird, die allerdings einige Risiken und Probleme mit sich bringt. So wird durch die vielen Hierarchiestufen, welche Informationen durchlaufen müssen, der Inhalt dieser immer mehr abgewandelt, angepasst und verliert nach und nach an Bedeutung. Das führt dazu, dass die Wahrscheinlichkeit von Fehlinterpretationen steigt. Die Informationswege der Informationskaskade sind hier zu lange und je weiter sich die Informationen vom Ausgangspunkt entfernen, umso mehr nimmt das Risiko der Manipulation von Nachricht zu. So können Informationen von Führungskräften zurückgehalten, verfälscht, fehlinterpretiert oder zweckentfremdet werden. Auch ein Mangel an Informationen am Ausgangspunkt kann dafür sorgen, dass diese auf die falschen Wege gelangen oder fehlinterpretiert werden. Insgesamt betrachtet fehlt den Führungskräften und Managern häufig noch die Affinität für die Bedürfnisse und Prioritäten ihrer Mitarbeiter, denn Feedback wird zu selten und zu wenig eingeholt. Ein simples Weiterreichen von Informationen genügt heute nicht mehr. Stattdessen sollten die einzelnen Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen ihre Untergebenen kennen und die Botschaften auf deren Informationsbedürfnisse anpassen. Diese Affinität entwickelt sich aber nicht durch eine Abwärtskommunikation, sondern durch die Etablierung einer Bottom-Up-Kommunikation.^[29]

Ein weiteres Problem ist das mangelnde Verständnis seitens Managern und Führungskräften für die generellen Funktionsweisen und Mechanismen der Mitarbeiterkommunikation. Häufig ist es gängige Praxis, dass das Nutzen von möglichst vielen Kommunikationsinstrumenten als Lösung interner Kommunikationsprobleme verstanden wird. Die Holschuld liegt nach diesem Ansatz bei den Mitarbeitern. Wenn diese nicht ausreichend informiert sind, sind sie dieser Schuld nicht nachgekommen. Die Verantwortlichen für Mitarbeiterkommunikation müssen ein Verständnis dafür entwickeln, dass der bloße Einsatz von Instrumenten nicht die Lösung darstellt. Vielmehr müssen die Instrumente in eine Kommunikationskultur eingebettet werden, dass die Mitarbeiter diese akzeptieren und von diesen erreicht werden.^[30]

Ein weiterer häufiger Kritikpunkt ist, dass Unternehmen Mitarbeiterkommunikation rein zum Eigennutzen betreiben und Mitarbeiter dabei nur missbraucht werden, um die wirtschaftlichen Vorteile auszuschöpfen. Die Mitarbeiter möchten in ihr Unternehmen integriert werden und ein Teil dessen sein. In diesem Zusammenhang ist ein weiterer wichtiger Punkt die Transparenz von Unternehmen. Allerdings ist eine tatsächliche Transparenz in komplexen Wirtschaftsorganisationen kaum möglich. Hierarchische Strukturen, mehrere Standorte, unterschiedliche Produkte und Vertriebsmärkte und der permanente Wettbewerbsdruck machen es kaum möglich die Mitarbeiter immer über alles umfassend zu informieren. Aus diesem Grund wird kritisiert, dass Unternehmen nur die Bedürfnisse der Belegschaft bedienen, von denen sie sich die größtmöglichen Vorteile versprechen. Diese Kritik zeigt, dass manche Unternehmen durchaus den Sinn und Nutzen von Mitarbeiterkommunikation verstanden haben, aber nicht bereit sind diese ganzheitlich, im Sinne der Mitarbeiter, umzusetzen. Besonders wenn die Mitarbeiter spüren, dass sie unzureichend bedient werden und die Kommunikation nicht offen und ehrlich ist, werden sie sich kritisch gegen die Kommunikation und somit das Unternehmen wenden. Dieses muss somit dem Anspruch nachkommen, die Kommunikation wirklich offen, ehrlich und empfängergerecht zu gestalten, denn in der Regel wollen Mitarbeiter auch nicht alle Informationen, sondern lediglich die Richtigen.^[31]

Die Gründe für die Versäumnisse mancher Unternehmen und deren Probleme mit der Mitarbeiterkommunikation sind vielfältig. Da ist zum einen der Kostenfaktor, denn die Planung, Implementierung, Durchführung und Wirkungskontrolle umfassender Kommunikationsstrukturen kostet Geld. Des Weiteren gibt keine klaren Symptome, die auf mangelnde Mitarbeiterkommunikation schließen lassen, vielmehr drückt sich dieser Mangel durch andere Probleme aus: So sind zum Beispiel die Fluktuationsrate oder die Zahl der Krankheitstage wesentlich höher, weil die Mitarbeiter unzufrieden und unmotiviert sind. Auch Produktionsfehler oder Mängel im alltäglichen Betriebsablauf sind möglich. Diese Probleme entstehen häufig erst nach einiger Zeit und können dann keiner klaren Ursache mehr zugeordnet werden, auch wenn diese oft mangelnde Mitarbeiterkommunikation ist.

Ein weiterer Grund für Probleme ist die mangelnde Aufmerksamkeit des Managements, welches es gewohnt ist, an Betriebsstrukturen und Handlungsanweisungen zu arbeiten, Umstrukturierungen zu planen oder die Produktion zu erhöhen. Der Faktor Kommunikation ist ihnen häufig noch relativ unbekannt bzw. nur als externe Kommunikation bekannt. Die Mitarbeiterkommunikation ist für sie schwer fassbar und wird daher häufig vernachlässigt oder hinter anderen Projekten zurückgestellt.^[32] Entscheidet sich das Management jedoch eine umfassende Mitarbeiterkommunikation zu implementieren, so steht ihm dazu ein großes Portfolio an Instrumenten zur Verfügung.

2.5 Instrumente der Mitarbeiterkommunikation

Wie die vorherigen Kapitel zeigen, ist es wichtig die Mitarbeiterkommunikation umfangreich und offen zu gestalten. Vor allem ist es wichtig alle Mitarbeiter zu erreichen, sodass sich keiner alleingelassen oder missachtet fühlt. Hierzu soll ein allgemeiner Überblick über die gängigsten Instrumente gegeben werden, mit Hilfe derer dies möglich wäre. Wichtig bei der Betrachtung der Instrumente ist, dass jedes Unternehmen diese anders umsetzt und ausgestaltet. Dadurch ergibt sich je Unternehmen oder Organisation ein spezifisches Portfolio, was zeigt, dass es von Bedeutung ist, die für sich als wichtig erachteten Instrumente zu wählen und den eigenen Bedürfnissen und Strukturen anzupassen.

Das erste Instrument, das dargestellt werden soll, ist das Intranet. Es zählt zu den elektronischen Medien und ist sowohl als Instrument der Abwärts- als auch der Aufwärtskommunikation nutzbar. Es stellt eine Informations- und Kommunikationsplattform dar, auf der sich Mitarbeiter informieren, weiterbilden oder austauschen können. Dadurch wird eine hierarchieübergreifende, direkte Verbindung zwischen Mitarbeitern und zur Unternehmensführung hergestellt. Vorteil dieses Mediums ist die Aktualität und Schnelligkeit. Ebenso spricht für das Intranet seine Speicherkapazität und der kostengünstige Aufbau und Einsatz. Die Mitarbeiter können jeder Zeit bei Bedarf darauf zurückgreifen, vorausgesetzt sie haben einen Zugang bzw. die Infrastruktur steht in ausreichendem Maße zur Verfügung. Der Zugang stellt gleichzeitig das Hauptproblem dar: Je nach Unternehmensgröße und Arbeitsumfeld steht nicht allen Mitarbeitern ein permanenter Zugang zur Verfügung. In diesem Falle relativieren sich die Vorteile des Intranets und es muss durch andere Kommunikationsinstrumente ergänzt werden.^[33]

Als zweites Instrument soll der Rundbrief bzw. die Schnell-Info vorgestellt werden. Der Rundbrief ist ein periodisches Instrument, welches in regelmäßigen Abständen an die Belegschaft versandt wird, um diese über aktuelle Entwicklungen und Neuerungen zu informieren. Die Schnell-Info hingegen dient der schnellen Information der Mitarbeiter. Sie wird zumeist aus besonderem Anlass verfasst, z.B. bei kritischer Medienberichterstattung über das Unternehmen, und dient dazu die Mitarbeiter zu unterrichten und aufzuklären. Durch den technologischen Fortschritt wurden beide Instrumente durch den Newsletter und die E-Mail ergänzt bzw. abgelöst. Diese erlauben es die Belegschaft noch schneller und kostengünstiger zu erreichen. Bei mangelndem Zugang zu diesen Medien kann ergänzend ein Schwarzes Brett genutzt werden.^[34]

Das Schwarze Brett ist ein Instrument, das universell eingesetzt wird und sowohl andere Instrumente ergänzt, als auch durch andere ergänzt werden kann. Schwarze Bretter sind häufig an Stellen im Unternehmen oder der Abteilung platziert, an denen sie von möglichst vielen Mitarbeitern gesehen werden können. Klassische Plätze sind Flure von Abteilungen, die Kantine oder Aufenthaltsräume. Diese Aushänge werden von unterschiedlichen innerbetrieblichen Institutionen genutzt, z.B. von Betriebsräten, Sachbereichen oder der Unternehmensführung, um bestimmte Pflichtinformationen zu veröffentlichen oder aber über Allgemeines zu informieren. Dieses Instrument ist an sich der Abwärtskommunikation zuzuordnen. Jedoch können auch Mitarbeiteraushänge bereitgestellt werden, die für spezielle Anliegen dieser Anspruchsgruppe genutzt werden. Ähnlichkeiten zum Schwarzen Brett haben Plakate oder Poster, wobei diese weniger dazu benutzt werden konkrete Informationen zu vermitteln. Vielmehr sollen sie Aufmerksamkeit generieren und andere Instrumenten ergänzen.^[35]

Das vierte Instrument ist die Mitarbeiterzeitschrift oder die Mitarbeiterzeitung. Als Printmedien, die regelmäßig erscheinen und eine feste Auflage besitzen, sind sie besonders geeignet, um eine große Zahl an Mitarbeitern zu erreichen. Dabei richtet sich die Mitarbeiterzeitung häufig nicht nur an interne Anspruchsgruppen, sondern wird auch zur Außenkommunikation genutzt. Dies geschieht z.B. durch die Verteilung auf Messen und an externe Stakeholder oder den Versandt an ehemalige Mitarbeiter. Die Mitarbeiterzeitung eignet sich dazu Themen umfassend in die Belegschaft zu transportieren, diese zu informieren und so eine Diskussion oder einen Dialog zu starten. Durch die Möglichkeit Leserbriefe einzubinden oder regelmäßig Mitarbeiterprofile darzustellen, werden die Mitarbeiter stärker in ihr Unternehmen eingebunden. Neben sachlichen Informationen zum Unternehmen, können auch soziale Themen behandelt werden, wie z.B. Events, Jubiläen oder die angesprochenen Mitarbeiterprofile. Eine Rubrik „Klartext“ kann den Mitarbeitern die Möglichkeit geben anonym Kritik zu äußern oder sensible Fragen zu stellen. Da die Mitarbeiterzeitschrift periodisch erscheint, kann sie nicht die Aktualität und Schnelligkeit des Intranets oder der E-Mail bieten, allerdings schafft sie die Möglichkeit Mitarbeiterinteressen und relevante Themen zu vertiefen, Hintergründe darzustellen und Ereignisse über einen längeren Zeitraum zu bearbeiten.^[36]

[...]

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^[1] Vgl. Mast (2010): S. 219.

^[2] Vgl. Einwiller et al. (2008): S. 223, 225.

^[3] Vgl. Mast (2010): S. 219.

^[4] Vgl. Klöfer/Eichhorn (2003): S. 21 und Müller (2007): S. 153f.

^[5] Vgl. Klöfer/Eichhorn (2003): S. 30.

^[6] Vgl. ebd.: S. 22.

^[7] Vgl. Mast (2010): S. 220.

^[8] Vgl. Püschel (2012): S. 23f und Mast (2010): S. 220.

^[9] Vgl. Klöfer/Eichhorn (2003): S. 23 und Herbst (2003): S. 192.

^[10] Vgl. Klöfer/Eichhorn (2003): S. 35 und Mast (2010): S. 222f.

^[11] Vgl. Klöfer/Eichhorn (2003): S. 34.

^[12] Vgl. Klöfer/Eichhorn (2003): S. 21, 57, 79, Mast (2010): S. 222 und Püschel (2012): S. 77.

^[13] Vgl. Mast (2010): S. 221.

^[14] Vgl. ebd.: S. 222.

^[15] Vgl. Mast (2010): S. 222 und Müller (2007): S. 152.

^[16] Vgl. Mast (2010): S. 222 und Püschel (2012): S. 77.

^[17] Vgl. Mast (2010): S. 223, Herbst (2003): S. 192 und Hillmann (2011): S. 17.

^[18] Vgl. Einwiller et al. (2008): S. 224.

^[19] Vgl. Mast (2010): S. 229f und Einwiller et al. (2008): S. 224.

^[20] Vgl. Mast (2010): S. 229f.

^[21] Vgl. ebd.: S. 230 und Einwiller et al. (2008): S. 224.

^[22] Vgl. Mast (2010): S. 230f.

^[23] Vgl. ebd. (2010): S. 231.

^[24] Vgl. ebd.: S. 231 und Einwiller et al. (2008): S. 224.

^[25] Vgl. Mast (2010): S. 231f.

^[26] Vgl. ebd.: S. 232.

^[27] Vgl. ebd.: S. 233.

^[28] Vgl. ebd.: S. 234 und Einwiller et al. (2008): S. 224.

^[29] Vgl. Mast (2007): S. 761f, Einwiller et al. (2008): S. 224 und Herbst (1999): S. 40.

^[30] Vgl. Mast (2007): S. 760.

^[31] Vgl. Püschel (2012): S. 24f.

^[32] Vgl. Mast (2010): S. 221.

^[33] Vgl. Mast (2010): S. 236-238 und Hillmann (2011): S. 20.

^[34] Vgl. Klöfer/Eichhorn (2003): S. 42 und Hillmann (2011): S. 22.

^[35] Vgl. Klöfer/Eichhorn (2003): S. 47f.

^[36] Vgl. ebd.: S. 43f; Mast (2010): S. 239f und Hillmann (2011): S. 19.