Social Recruiting und Employer Branding unter Einbezug der Mitarbeiter der ING-DiBa

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Vorgehensweise

2 Die ING-DiBa

3 Personalmarketing und Employer Branding

4 Social Media
4.1 Facebook
4.2 Twitter
4.3 YouTube
4.4 Instagram

5 Zwischenfazit

6 Konzeption
6.1 Rolle der Mitarbeiter im Konzept
6.2 Unternehmenskommunikation und Personal
6.3 Social Media Kanäle und deren Rolle im Konzept
6.4 Mitarbeiterprofil und Stellenangebot

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Altersstruktur der Mitarbeiter der ING-DiBa

Abb. 2: Entwicklung der Mitarbeiterzahl der ING-DiBa

Abb. 3: Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur der ING-DiBa

Abb. 4: Architektur der Konzeption

Abb. 5: In Social Media Aktivitäten integrierte Abteilungen der ING-DiBa

Abb. 6: Social Media Guidelines der ING-DiBa

Abb. 7: Übersicht über Social Media Kanäle der ING-DiBa

Abb. 8: Facebook-Beitrag über Key-Account-Manager Dietmar

Abb. 9: Twitter-Tweet über Key-Account-Manager Dietmar

Abb. 10: Reiter „Mitarbeiterprofile auf der Homepage der ING-DiBa

Abb. 11: Passendes Stellenangebot zum Key-Account-Manager Dietmar

1 Einleitung

In diesem Kapitel wird zum Thema „Social Recruiting und Employer Branding unter Einbezug der Mitarbeiter der ING-DiBa“ hingeführt und die Vorgehensweise der vorliegenden Projektarbeit vorgestellt.

1.1 Hinführung zum Thema

Im Rahmen des Pflichtmoduls „Kampagnen-, Krisen- und Issuemanagement“ ist in Zusammenarbeit mit der ING-DiBa diese Projektarbeit zum Thema Personalmarketing in den Social Media entstanden. Die Aufgabenstellung besteht darin ein Konzept zu erstellen, welches Social Media unter Einbezug der Mitarbeiter für die Zwecke des Personalmarketings nutzt. Dabei müssen verschiedene Komponenten des Personalmanagements sowie der Unternehmenskommunikation beachtet werden.

Die derzeitige Entwicklung von Social Media und des Internets weisen bezüglich des Personalmarketings hohes Potenzial für Unternehmen auf. Dabei ist festzustellen, dass immer mehr Unternehmen die Chancen und Möglichkeiten von Social Media für sich entdecken. Diese reichen von innovativem Viral Marketing bis zu Karriereseiten auf der eigenen Homepage oder speziell dafür geschaffenen Plattformen. Die einzelnen Personalmarketingkampagnen sind dabei hochgradig individuell und abhängig von den Unternehmen, deren Unternehmenskultur sowie deren Zielsetzungen. Diese Individualität findet sich in den verschiedenen Social Media Plattformen wieder, welche unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen. Diese gilt es zu erkennen, abzuwägen und in geeigneter Weise bei der eigenen, zielorientierten Kampagnenplanung zu berücksichtigen, dass letztendlich die Stärken der einzelnen Plattformen optimal genutzt werden können und zur Geltung kommen.

Das in dieser Arbeit entwickelte Konzept soll der ING-DiBa helfen, ihr Social Media Engagement im Bereich des Personalmarketings zu erweitern. In diesem Zusammenhang wird auf die Mitarbeiter der ING-DiBa zurückgegriffen, die in das Konzept integriert und an der konkreten Ausgestaltung beteiligt werden. Dadurch soll das Arbeitgeberimage nach außen und innen verbessert und so direkt Einfluss auf zukünftige, ergänzende Personalmarketingmaßnahmen genommen werden. Dies ist insbesondere notwendig, da Banken als Arbeitgeber durch die Finanzkrise an Attraktivität verloren haben.

1.2 Vorgehensweise

Im zweiten Kapitel wird zunächst die ING-DiBa als Direktbank vorgestellt. Dabei wird besonderes Augenmerk auf die Mitarbeiterstruktur und die -zusam-mensetzung sowie ausgewählte Aspekte des Personalmarketings der Bank gelegt.

Im dritten Kapitel wird näher auf das Personalmarketing im Allgemeinen, das Employer Branding sowie das Personalmarketing unter Einbeziehung der Mitarbeiter eingegangen. Ein besondere Beachtung finden dabei der Einsatz von Social Media im Personalmarketing und die aktuellen Entwicklungen in diesem Bereich.

Im vierten Kapitel wird ergänzend dazu das Thema Social Media näher betrachtet. Im Hinblick auf den nachfolgenden Einsatz im Konzept werden ausgewählte Social Media Plattformen dargestellt, die sich für die Konzeption eignen. Diese Kanäle sind Facebook, Twitter und das Videoportal YouTube.

Im fünften Kapitel wird ein zusammenfassendes Zwischenfazit über die Kapitel zwei, drei und vier gezogen. Zudem werden Überlegungen zu grundlegenden strategischen Aspekten getroffen, um dem operativen Konzept eine fundierte Grundlage zu verschaffen.

Im sechsten Kapitel wird das entwickelte Konzept ausführlich dargestellt und erläutert. Dabei ist die Grundidee des Konzeptes, Mitarbeiter der ING-DiBa in die Prozesse des Personalmarketings und Employer Brandings einzubeziehen. Die Social Media dienen dabei als Umsetzungs- und Verbreitungsplattformen.

Im siebten Kapitel wird ein Fazit gezogen, darin wird der Grundgedanke des Konzepts zusammengefasst und abgerundet. Zudem wird in Kapitel 7 ein Ausblick gegeben, der mögliche Entwicklungen im Bereich Social Media und Personalmarketing, die das Konzept in Zukunft betreffen könnten, in Erwägung zieht.

2 Die ING-DiBa

Die ING-DiBa AG ist eine deutsche Direktbank mit einer österreichischen Zweigniederlassung in Wien, welche als ING-DiBa Direktbank Austria firmiert.^[1]

Nach der Deutschen Bank und der Commerzbank ist die ING-DiBa mit über acht Millionen Kunden die drittgrößte Privatkundenbank des Privatbankensektors in Deutschland. Das Geschäftsmodell der ING-DiBa beruht auf wenigen, einfachen Produkten, die für Kunden besonders transparent und nachvollziehbar gestaltet sind. Durch diese Fokussierung ist eine hohe Kosteneffizienz möglich, die sich für Kunden in günstigen Konditionen äußert.^[2]

Die ING-DiBa unterhält in Deutschland drei Standorte. Der Hauptsitz befindet sich in Frankfurt am Main. Weitere Standorte sind in Nürnberg und Hannover.^[3]

Die folgende Abbildung zeigt die Verteilung der Mitarbeiter der ING-DiBa auf diese Standorte und auf die Zweigstelle in Wien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersstruktur der Mitarbeiter der ING-DiBa^[4]

Die Mitarbeiterzahl hat sich in den letzten Jahren, entsprechend dem Wachstum der Bank, stetig erhöht. Ende 2012 waren bei der ING-DiBa ca. 3.200 Mitarbeiter beschäftigt. In 2002 waren es noch 621 Mitarbeiter. Die folgende Abbildung verdeutlicht die steigende Anzahl der Mitarbeiter der Bank.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung der Mitarbeiterzahl der ING-DiBa^[5]

Von den knapp 3.200 Mitarbeiter sind 56 Prozent Frauen. In Bezug auf das Alter gehören die meisten Mitarbeiter der Altersgruppe von 35 bis 44 Jahren mit ca. 36 Prozent an. Auch die Altersgruppe von 25 bis 34 Jahren macht knapp ein Drittel der Mitarbeiter aus. Das Durchschnittsalter liegt bei ca. 39 Jahren.^[6]

Die Direktbank ING-DiBa erachtet die Unternehmenskultur als einen erfolgsentscheidenden Faktor: Sie ist ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern und kann im Gegensatz zu Produkten nicht so leicht kopiert werden. Der zentrale Wert der Unternehmenskultur der ING-DiBa ist die Fairness. Dies äußert sich u. a. in transparenten Produktangeboten für Kunden. Die Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und der Gesellschaft gehört, ebenso wie deren Wertschätzung zum Wertekompass der ING-DiBa. Der vierte Wert im Wertekompass, der in Abbildung 3 dargestellt ist, ist die Leistung.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur der ING-DiBa^[8]

Der ING-DiBa Wertekompass und dessen vier Werte haben auch Einfluss auf die Unternehmenskultur. Diese ist mitarbeiterorientiert, wie rechts in Abbildung 3 dargestellt wird. So geht die ING-DiBa davon aus, dass zufriedene Mitarbeiter zu zufriedenen Kunden führen. Daraus ergibt sich wirtschaftlicher Erfolg, der wiederum die Mitarbeiter motiviert.

Für die mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur sind kurze Entscheidungswege, eine offene Kommunikation zwischen allen hierarchischen Ebenen, ein freundlicher Umgangston und die Anerkennung besonderer Leistungen kennzeichnend. Darüber hinaus wirbt die ING-DiBa mit einer guten Bezahlung und umfassenden Weiterbildungs- und Entwicklungschancen. Alle Mitarbeiter der ING-DiBa werden regelmäßig befragt und äußern eine hohe Gesamtzufriedenheit mit ihrem Arbeitgeber.^[9]

Zudem weisen viel Mitarbeiter der ING-DiBa eine hohe Identifikation mit ihrem Arbeitgeber auf. Das zeigt sich an folgendem Beispiel: Die ING-DiBa motivierte ihre Mitarbeiter am 6. August 2013, das Kununu-Profil der Bank zu nutzen und ihren Arbeitgeber zu bewerten. Kununu ist eine Plattform, auf der Arbeitnehmer ihren Arbeitgeber bewerten können.^[10]

Ende 2012 hatte der Arbeitgeber ING-DiBa nur 3,3 Sterne und lag somit auf unterdurchschnittlichem Niveau. Nach Integration und Motivation der Mitarbeiter stiegen die neuen Bewertungen auf durchschnittlich 4,2 Sterne. Damit ist die ING-DiBa besser bewertet als alle anderen Banken in Deutschland.^[11]

Neben den Mitarbeitern, von denen 85 Prozent die ING-DiBa als Arbeitgeber empfehlen, wurde die ING-DiBa auch von weiteren Institutionen als arbeitnehmerfreundliches Unternehmen ausgezeichnet. Beispielsweise wurde die Bank zum siebten Mal in Folge im Arbeitgeberwettbewerb „Great Place to Work“ zu einem der besten deutschen Arbeitgeber gewählt. Auch in Europa wurde die ING-DiBa 2013 als einer der hundert besten Arbeitgeber ausgezeichnet.^[12] Darüber hinaus unterstützt die ING-DiBa die Initiative „Fair Company“ und wurde für ihre „Ausbildung 50+“ mit dem Deutschen Diversity Preis 2011 für das innovativste Projekt ausgezeichnet. Zudem gilt die ING-DiBa als Unternehmen mit familienbewusster Personalpolitik, wofür die Bank das Endzertifikat „berufundfamilie“ der Hertie-Stiftung erhielt.^[13]

In diesem Kapitel wurde die ING-DiBa vorgestellt. Nachfolgend wird auf die Themen Personalmarketing und Employer Branding eingegangen, um ein theoretisches Fundament für das zu entwickelnde Konzept zu schaffen.

3 Personalmarketing und Employer Branding

In diesem Kapitel wird näher auf das Personalmarketing im Allgemeinen, das Employer Branding sowie das Personalmarketing unter Einbeziehung der Mitarbeiter eingegangen. Eine besondere Betrachtung finden dabei der Einsatz von Social Media im Personalmarketing und die aktuellen Entwicklungen in diesem Zusammenhang.

Unter Personalmarketing versteht man den Transfer von Marketingpraktiken und -herangehensweisen auf den Bereich des Personalmanagements. Im engeren Sinne wird der bestehende oder zukünftige Mitarbeiter bei diesem Ansatz als Kunde des Personalmanagements angesehen.^[14] Durch den Transfer des Marketinggedankens auf die Personalwirtschaft entsteht ein vielschichtiger Ansatz, der sehr stark interdisziplinär geprägt ist. So beinhaltet er Herangehensweisen und Denkansätze unterschiedlichster Fachrichtungen, wie dem Marketing, der Psychologie oder der Kommunikationswissenschaft. Zudem beschäftigt sich Personalmarketing nicht nur mit der Akquise neuer Mitarbeiter, sondern auch mit der Integration, Führung und Verwaltung bereits bestehender Mitarbeiter.^[15]

Betrachtet man den Prozess der Personalbeschaffung aus unternehmerischer Perspektive, zeigt sich, dass zu Beginn auf sich als Arbeitgeber aufmerksam gemacht werden muss. Hierbei lassen sich in den vergangenen Jahren Trends feststellen, die unter dem Motto „Personalmarketing goes online“ gut zusammengefasst werden können. Darunter ist zu verstehen, dass der Personalmarketingprozess und insbesondere die Personalbeschaffung zunehmend auch im Internet realisiert werden. Obwohl das Internet und Social Media schon häufig genutzt werden, bestehen hierbei trotzdem noch unerschlossene Potenziale. Eine durchdachte, strategisch ausgerichtete und vor allem kanalübergreifende Internet- und Social Media Kampagne kann dazu beitragen, sich gegenüber Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt hervorzuheben. Die Vorteile solcher Kampagnen sind v. a. die relativ geringen Kosten und die hohe Reichweite sozialer Netzwerke im Vergleich zu klassischen Kanälen, wie z. B. Stellenanzeigen in Printmedien. Vorteilhaft ist ebenso, dass sich auf den unterschiedlichen Social Media Plattformen sehr viele für Unternehmen relevante Zielgruppen befinden, die mittlerweile aus allen Altersklassen stammen. Social Media Kampagnen eignen sich daher nicht nur für das Personalmarketing, sondern auch für das Employer Branding.^[16]

Wie bereits angesprochen ist das Personalmarketing ein interdisziplinärer Ansatz. Dies spiegelt sich auch im Begriff des Employer Brandings wider. Unter diesem versteht man das Bestreben eine Arbeitgebermarke zu schaffen und zu gestalten, welche, ähnlich einem Produktimage, im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte dazu dient, als attraktiver, ansprechender und interessanter Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das Schaffen eines Arbeitgeberimages hängt auch mit dem Unternehmensimage zusammen und sollte daher nicht konträr zu diesem ausgerichtet sein. Vielmehr ist es wichtig beide Images in Einklang zu bringen. Dadurch kann besonders glaubwürdig und überzeugend aufgetreten werden. Die Arbeitgeberkommunikation, die zur Imagebildung notwendig ist, liegt deshalb nicht in der Verantwortung einer einzelnen Abteilung: An der Gestaltung der Employer Brand sind eine Vielzahl an Disziplinen beteiligt, nämlich alle extern und intern kommunizierenden Abteilungen und Stellen und somit auch die eigenen Mitarbeiter.^[17] Zu den Zielen und Aufgaben des Employer Brandings gehören, neben der Verbesserung des Arbeitgeberimages, auch die^[18]:

„- Kostensenkung bei der Personalbeschaffung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter,
- Erhöhung von Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterengagement,
- engere Mitarbeiterbindung und geringere Fluktuation.“^[19]

Vor der Planung bzw. Umsetzung einzelner Employer Branding Kampagnen sollten, neben der ganzheitlichen und strategischen Ausrichtung am Unternehmensimage, einige richtungsweisende Fragen beantwortet werden. So muss das Unternehmen wissen, was die zukünftigen Mitarbeiter von ihm erwarten, was seine eigenen Stärken sind, wodurch es sich auszeichnet und welche Leistungen konkurrierende Unternehmen ihren zukünftigen Mitarbeitern bieten. Anhand der Antworten auf diese Fragen lassen sich Alleinstellungsmerkmale erarbeiten, mit denen geworben werden kann. Sie sprechen individuell für das Unternehmen als Arbeitgeber und stärken letztendlich die Arbeitgebermarke.^[20]

Im Prozess des Employer Brandings sind fünf wichtige Dimensionen für ein positives Arbeitgeberimage zu beachten. Diese sind die Glaubwürdigkeit, der Respekt, die Fairness, der Stolz und der Teamgeist. Diese Dimensionen sollten bei jeder Employer Branding Kampagne, abhängig von ihrer jeweiligen Zielsetzung, in unterschiedlich starker Gewichtung, berücksichtigt werden. Für eine glaubwürdige Darstellung als guter Arbeitgeber ist es dabei besonders wichtig, erreichbar zu sein sowie eine transparente Darstellung und Kommunikation gewährleisten. Der Respekt eines Unternehmens gegenüber seinen Arbeitnehmern drückt dabei aus, wie wichtig dem Unternehmen die eigenen Mitarbeiter sind. Erkennbar ist der Respekt u. a. daran, welche Weiterentwicklungsmöglichkeiten es für Mitarbeiter gibt und welcher Umgangston im Unternehmen vorherrscht. Die Fairness betrifft in erster Linie die Vergütung und diverse Sonderleistungen. Der Stolz ist wichtig, da dieser die Identifikation und Zugehörigkeit der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen, seinen Produkten und Dienstleistungen ausdrückt. Der Teamgeist umfasst das familiäre Miteinander im Unternehmen, das Niveau der Zusammenarbeit und des Gemeinschaftsgefühls. Ausgeprägter Teamgeist zeigt sich auch daran, dass Kollegen sich verbunden fühlen und Zeit miteinander verbringen.^[21]

Ein weiterer Erfolgsfaktor des Employer Brandings ist die Integration von Mitarbeitern in die Kampagnen. Dabei sollten die Mitarbeiter nicht nur offiziell an der Umsetzung mitwirken, sondern auch im Mittelpunkt der Kampagnen stehen dürfen. Kampagnen, die dies erfüllen, besitzen ein hohes Maß an Transparenz und Glaubwürdigkeit, denn Mitarbeiter können über ihre eigene Person, aus ihrem Leben und von ihrer Tätigkeit berichten. Ebenso drückt die Integration der Mitarbeiter Vertrauen und Wertschätzung seitens des Unternehmens aus. Dies zeigt wie wichtig ihm seine Mitarbeiter sind. Ebenso stärkt diese Art der Kampagnengestaltung die Mitarbeiterbindung, da ein Arbeitgeberimage nicht nur extern, sondern auch intern wirkt. Besonders hervorgetan haben sich in diesem Gestaltungskontext das Internet und die Sozialen Medien. Diese erlauben es, Mitarbeiter besonders einfach und kostengünstig in Kampagnen und deren Gestaltung zu integrieren. Grund dafür ist auch, dass den Mitarbeitern diese Kanäle häufig bekannt sind oder sogar von ihnen genutzt werden.^[22]

Beispiele für die Nutzung von Social Media zum Zweck des Employer Brandings stellen v. a. YouTube und Facebook dar. Viele Unternehmen unterhalten mittlerweile Karriere-Fanpages oder eigene Videokanäle mit deren Hilfe sie versuchen ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Diese Kanäle bieten Unternehmen die Möglichkeit der direkten Ansprache von potenziellen Mitarbeitern und zukünftigen Bewerbern. Weiterhin können sie Interessenten ein Bild des Unternehmens vermitteln. Dennoch besteht in Bezug auf die Nutzung von Social Media und das Employer Branding noch Entwicklungspotenzial.^[23]

In diesem Zusammenhang fällt immer wieder das Wort Social Media Marketing. Darunter versteht man die Nutzung von Social Media zum Zweck des Marketings. Dabei wird zunächst offen gehalten, welche Form von Marketing praktiziert wird. Festzuhalten ist, dass der Einsatz von Social Media zu diesem Zweck bereits ausgiebig genutzt wird. Social Media Marketing hat somit Einzug in das Personalmarketing und das Employer Branding gehalten. Die große Anzahl neuer Interaktionsmöglichkeiten mit Zielgruppen steht dabei im Vordergrund. Wichtig dabei sind die langfristige und strategische Ausrichtung und klare Botschaften, die v. a. ehrlich und transparent gestaltet und kommuniziert werden müssen.^[24]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Personalmarketing und Employer Branding längst ihren Weg in das Internet und die Sozialen Medien gefunden haben. Der Erfolg ihrer Nutzung hängt allerdings von der Planung und Umsetzung sowie der Glaubwürdigkeit und Integration der Maßnahmen ab. Dennoch gibt es in vielen Unternehmen Hemmungen oder Unsicherheiten beim Einsatz von Internet im Allgemeinen und Social Media im Speziellen. Deshalb wird im folgenden Kapitel explizit auf Social Media eingegangen und ausgewählte Kanäle dargestellt.

4 Social Media

Diverse Studien zeigen, dass das Internet und Social Media immer relevanter für das Personalmarketing werden. Social Media Plattformen haben sich als gängige Verbreitungsinstrumente des Personalmarketings und des Employer Brandings entwickelt und werden dazu von immer mehr Unternehmen genutzt. Eine auf Social Media ausgerichtete Personalbeschaffung wird als sog. Social Recruiting bezeichnet. Grund dafür ist u. a. die technologische Entwicklung und das damit einhergehende Mediennutzungsverhalten: Ein Großteil der 12- bis 19-Jährigen hält sich täglich im Internet auf und nutzt dieses. Dies trifft auch immer mehr auf andere Altersgruppen zu. Neben Karriereseiten und Online-Jobbörsen, die häufig nur von Leuten frequentiert werden, die auch aktiv nach einer Stelle suchen, sind die Social Media Kanäle in den Fokus gerückt. Deren Nutzer sind häufig nicht aktiv auf der Suche nach einem Beruf, können aber durch die unternehmerische Präsenz und die Interaktion in den Social Media über das Unternehmen als Arbeitgeber informiert und aufmerksam gemacht werden. Diese Kanäle eignen sich daher besonders gut für das Employer Branding und das langfristige Personalmarketing. Zusammenfassend zeigt sich, dass das Internet und Social Media von vielen Menschen in ihrer Freizeit genutzt werden. Eine Präsenz in diesen Social Media Kanälen zu etablieren ist einfacher, als abseits des Internets.^[25]

Die durch Social Media veränderte Kommunikation der jüngeren Zielgruppen stellt einen Wandel im Verhalten dar. Durch das Aufkommen von Smartphones und einer Vielzahl an anderen mobilen Endgeräten hat sich der Medienkonsum verändert: Er ist mobil geworden. Dem muss sich die Kommunikation von Unternehmen anpassen. Sie muss dahingehend strategisch geplant und umgesetzt werden. Die klassische Trennung zwischen Offline und Online verschwimmt. Die Konsequenz daraus ist, dass zukünftige Kampagnen, die diese Online-Zielgruppen erreichen sollen, auch auf diesen Kanälen umgesetzt werden müssen. Immer ältere Zielgruppen wachsen in die veränderte Kommunikation hinein. An diesen Wandel müssen sich Unternehmen anpassen, um diese Zielgruppen erreichen zu können. Diese Anpassung ist zwar teilweise schon geschehen, dennoch haben einige Unternehmen den Social Media Trend noch nicht ausreichend Rechnung getragen.^[26]

Um ein einheitliches Verständnis von Social Media zu schaffen, soll an dieser Stelle auf die Definition von Bruhn und Hadwich zurückgegriffen werden, diese lautet: „Social Media sind online-basierte Plattformen, die gekennzeichnet sind durch die Kommunikation und Vernetzung zwischen den Nutzern.“^[27]

Social Media umfasst alle Wege der gegenseitigen Kommunikation im Internet, mittels dafür gestalteter und spezialisierter Plattformen. Die Inhalte sind dabei so vielseitig und individuell wie die Nutzer von Social Media selbst. Mit der Zeit haben sich unterschiedliche Social Media Plattformen mit verschiedenen Ausrichtungen und Möglichkeiten entwickelt. Beispielsweise erlaubt YouTube das Veröffentlichen von Video- und Filmmaterial und Twitter das Posten von Kurnachrichten. Daraus resultierend, verändern sich der Medienkonsum und die gegenseitige Kommunikation.^[28]

Gerade aufgrund dieser Vielseitigkeit von Social Media und der Spezialisierung einzelner Plattformen haben die Social Media eine große Bedeutung erlangt, insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen. Letztere können durch die Nutzung von Social Media Kanälen ihre mangelnde Sichtbarkeit, die durch das Fehlen von Produkten oder Filialen entsteht, kompensieren. Sie können virtuell präsent sein und dadurch auf sich aufmerksam machen. Unternehmen haben dazu vier Möglichkeiten der Selbstpräsentation, die jeweils eine unterschiedliche Zielsetzung verfolgen können:^[29]

- Aufbau eines Unternehmensprofils, um gefunden zu werden.
-Aktiven Dialog betreiben, um sich authentisch zu vermarkten.
-Aktive Personalrecherche, um Kandidaten aktiv zu umwerben.
-Stellenanzeigen platzieren und Werbeanzeigen kaufen.“^[30]

Allerdings ist für den Erfolg von Social Media Engagements mehr notwendig als nur präsent zu sein: Die Umsetzung von Social Media Kampagnen erfordert das Zugehen auf die konkreten Zielgruppen. Diese und deren Bedürfnisse müssen in der Planung berücksichtigt werden. Das kommunizierende Unternehmen muss aktiv um Aufmerksamkeit bemüht sein. Dafür ist es hilfreich zu wissen, wo sich diese Zielgruppen aufhalten und welche Interessen diese haben. Über diese Interessen können sie für die eigenen Inhalte gewonnen werden. Das Personalmarketing und das Employer Branding in Sozialen Medien sollen deshalb Einblicke in das Unternehmen, die Unternehmenskultur und mögliche Tätigkeiten geben. Das bloße Veröffentlichen von Stellenbeschreibungen und -an-geboten greift zu kurz.^[31]

[...]

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^[1] Vgl. ING-DiBa (2013a): S. 95.

^[2] Vgl. ING-DiBa (31.01.2014a).

^[3] Vgl. ING-DiBa (31.01.2014b).

^[4] ING-DiBa (2013b): S. 5. Stand 31.12.2012.

^[5] ING-DiBa (2013b): S. 21.

^[6] Vgl. ING-DiBa (2013b): S. 24.

^[7] Vgl. ING-DiBa (31.01.2014d).

^[8] ING-DiBa (2013b): S. 22.

^[9] Vgl. ING-DiBa (31.01.2014d) und ING-DiBa (31.01.2014f).

^[10] Vgl. ING-DiBa (2013b): S. 19.

^[11] Vgl. ebd.: S. 20.

^[12] Vgl. ING-DiBa (31.01.2014e).

^[13] Vgl. ING-DiBa (31.01.2014c).

^[14] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (Hrsg.) (07.02.2014).

^[15] Vgl. Fenner (2014): S. 357.

^[16] Vgl. Schrenkenbach/ Petry (2011): S. 54f und Bruhn/ Hadwich (2013): S. 131.

^[17] Vgl. von der Oelsnitz/ Tacke (2011): S. 122, 125f.

^[18] Vgl. ebd.: S. 124.

^[19] Ebd.: S. 124.

^[20] Vgl. ebd.: S. 126f.

^[21] Vgl. ebd.: S. 125.

^[22] Vgl. Horst (2010): S. 4.

^[23] Vgl. Bieber (2013): S. 236, Dannhäuser (2014): S. 403 und Grothe (2013): S. 16.

^[24] Vgl. Ceyp/ Scupin (2013): S. 13f, Jäger/ Hempe (2013): S. 216 und Horst (2010): S. 5.

^[25] Vgl. Jäger/ Hempe (2013): S. 214 und von der Oelsnitz/ Tacke (2011): S. 127.

^[26] Vgl. Grothe (2013): S. 17 und Dannhäuser (2014): S. 403f.

^[27] Bruhn/ Hadwich (2013): S. 7.

^[28] Vgl. Bernet (2010): S. 9.

^[29] Vgl. Bruhn/ Hadwich (2013): S. 107.

^[30] Bieber (2013): S. 236.

^[31] Vgl. Grothe (2013): S. 18 und Employour GmbH (15.02.2014).