Diversity Management und betriebliches Gesundheitsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Beschreibung des Problems
1.2. Relevanz des Themas
1.3. Zielsetzung der Arbeit
1.4. Methodenreflexion
1.5. Aufbau der Arbeit

2. Diversity
2.1. Definition: Diversity
2.2. Ansätze der Diversity Dimensionen
2.3. Diversity Kompetenz

3. Diversity Management
3.1. Definition: Diversity Management
3.2. Verständnisansätze für den Umgang mit dem Diversity Management
3.3. Diversity Management: Chancen und Herausforderungen

4. Betriebliches Gesundheitsmanagement
4.1. Definition: Betriebliches Gesundheitsmanagement
4.2. Überblick: Arbeits- und Gesundheitsschutz und Betriebliche Gesundheitsförderung

5. Betriebliche Gesundheitsförderung
5.1. Definition: Betriebliche Gesundheitsförderung
5.2. BGF: Grundlagen und Entwicklung
5.3. BGF: Grundlagen, Handlungsfelder, Maßnahmen

6. Diversity Managements und Betriebliches Gesundheitsmanagement
6.1. Problemstellung von Diversity Management und BGM
6.2. Mitarbeiter als wichtige Ressource

7. Implementierung in die Unternehmenspraxis
7.1. Beispiel Unternehmen XY: Ausgangslage
7.2. Forschungsdesign
7.3. Beispiel Unternehmen XY: Arbeitskreise, Maßnahmen, Durchführung

8. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht der Methoden der Seminararbeit

Abb. 2: Aufbau der Seminararbeit

Abb. 3: Milliken und Martin: Einteilung der Diversity Dimensionen

Abb. 4: Gardenswatz & Rowe: Einteilung der Diversity Dimensionen

Abb. 5: Verständnisansätze Diversity Management

Abb. 6: Bestandteile des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Abb. 7: Rahmenbedingungen Diversity Management

Abb. 8: Forschungsdesign: Prozess der Implementierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Teilbereiche des BGM: Arbeitsschutz und BGF

Tabelle 2: Beispiel Unternehmen XY: Hypothesen für die Diversity Dimension "age"

Tabelle 3: Beispiel Unternehmen XY: Mögliche Analyseverfahren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Die Thematik von Diversity Management stammt aus den USA und ist seit Beginn der 90er Jahre ein viel diskutiertes Thema, welches immer mehr an Bedeutung gewinnt. Auch in Deutschland wird das Thema stets relevanter und intensiver diskutiert. Managing Diversity ist ein strategischer Ansatz der Unternehmensführung und zielt auf das Ärichtige“ Management personeller Vielfalt in Unternehmen. Die Unternehmen werden mit neuen Herausforderungen aber auch neuen Chancen konfrontiert, die Vielfalt der Beschäftigten schätzen zu lernen und diese durch den Aufbau einer multikulturellen Organisation zu nutzen (vgl. Aretz & Hansen 2002, S. 11). Vor allem im Gesundheits- und Sozialbereich findet Diversity Management immer mehr Bedeutung. Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist Teil des Diversity Managements und ein wichtiger Faktor im Rahmen einer erfolgsorientierten Personalentwicklung. Es stellt sich die Frage, ob Diversity Management ein brauchbares Konzept ist, um die Einführung betrieblicher Gesundheitsförderung zu unterstützen.

1.1. Beschreibung des Problems

In Zeiten fortschreitender Globalisierung der Märkte und Wettbewerbsbeziehungen, der sich stetig veränderten Technologien sowie der Vielfalt der Mitarbeiterstruktur und der Kundenbedürfnisse, erhöhen und verändern sich die Anforderungen an die Unternehmen kontinuierlich. Dies liegt vor allem an der immer vielfältiger werdenden Gesellschaft, den verschiedenen Nationalitäten, Kulturen, Gender¹, unterschiedlichen Professionen, Qualifikationen und Altersstrukturen, die in den Unternehmen heutzutage aufeinander treffen. ÄErst durch den Wandel innerhalb der kulturellen Sinnmuster konnte ÄDiversity“ überhaupt zum gesellschaftlichen Problem werden und zu einem Thema in öffentlichen Diskursen avancieren und so eine entsprechende soziale Wahrnehmung herausbilden“ (Aretz & Hansen 2002, S. 14). Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die Erhaltung, Wiederherstellung und Stärkung der Gesundheit der Beschäftigten wichtig hinsichtlich des internen Betriebsklimas, der Motivation sowie der Produktivität und Effektivität der Arbeit.

1.2. Relevanz des Themas

Die gesellschaftliche Vielfalt nimmt auch in Deutschland zu. Laut des Ausländerzentralregisters (2011) lebten im Jahr 2011 rund 6,93 Millionen Ausländer in Deutschland, was einem Anteil von ca. 8,47% der Gesamtbevölkerung entspricht. Auch der Anteil der Frauen bei den Erwerbstätigkeiten hat zugenommen (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2012, S. 7) und aufgrund der demographischen Entwicklung altert das Arbeitskräfteangebot (vgl. Fuchs & Thon 1999, S. 1). Durch die Globalisierung wird sich die internationale Zusammenarbeit weiter ausbauen und es wird für Betriebe unverzichtbar, sich mit dem Thema Diversity und in diesem Zusammenhang auch mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement zu beschäftigen. Besonders im unternehmensinternen Kontext ist die Auseinandersetzung mit der Vielfalt der Mitarbeiter notwendig. Beim Arbeiten in Teams kommt das Thema schnell zum Vorschein, wenn Mitglieder unterschiedlichen Alters, Herkunft aber auch unterschiedlicher professioneller Zugehörigkeit, Abteilungen und Bereiche in den heutigen internationalen Unternehmensstrukturen aufeinandertreffen. Vorteile und Chancen dieser Gruppenkonstellation durch Vielfalt ist das unterschiedliche Wissen und die individuellen Kenntnisse der Humanressourcen des Unternehmens für den wirtschaftlichen Erfolg effizient zu nutzen. Dem gegenüber steht die Gefahr von Arbeitsschwierigkeiten und Reibungsverlusten (vgl. Hansen 2001, S. 310). Ziel und Herausforderung für zukunftsorientierte Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements und Diversity Managements in Unternehmen ist es, die Potenziale und Ressourcen jener Vielfalt der Belegschaften im Unternehmen gleichermaßen optimal zu gestalten und zu fördern.

1.3. Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Seminararbeit ist ein umfassender, verständnisvoller Überblick über die beiden Kernthematiken Diversity Management und dem betrieblichen Gesundheitsmanagement. Der Fokus liegt auf der Literaturrecherche. Darauf aufbauend werden die Verknüpfung der beiden Themen und die Möglichkeit ihrer Implementierung in den Unternehmenskontext kurz geschildert. Die praktische und empirische Ausarbeitung dieser Bereiche ist nicht Teil dieser Seminararbeit. Entscheidend für das Thema ist das Verständnis, dass sowohl unsere Mitarbeiter als auch unsere Kunden aus verschiedenen Kulturen mit unterschiedlichen Hintergründen stammen. Diese Vielfalt muss anerkannt und genutzt werden, sodass Fairness und Wertschätzung Grundlage einer guten Zusammenarbeit werden.

1.4. Methodenreflexion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht der Methoden der Seminararbeit Quelle: Eigene Darstellung

Eine umfassende Literaturrecherche ist die Basis dieser Arbeit (siehe Abb. 1). Für die Arbeit wird Fachliteratur von Experten, wie zum Beispiel von R. Roosevelt Thomas oder Michael Stuber auf dem Gebiet des Diversity Managements, verwendet. Aufbauend auf den gesammelten Informationen wird ein Forschungsdesign erstellt und kurz erläutert. Die genaue empirische Ausarbeitung dieses Schrittes ist nicht Teil dieser Seminararbeit.

1.5. Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufbau der Seminararbeit Quelle: Eigene Darstellung

Nach der Einleitung im ersten Kapitel werden in Kapitel 2 und 3 zunächst die Begrifflichkeiten und Grundlagen für Diversity und Diversity Management (DM) erläutert. Kapitel 4 gibt einen Überblick über das Konzept des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) und Kapitel 5 vertieft das betriebliche Gesundheitsmanagement anhand des Teilbereiches der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF). Nach den Basisrecherchen relevanter Literatur folgt in Kapitel 6 die Verknüpfung der beiden Themen Diversity Management und Betriebliches Gesundheitsmanagement. Die Aufstellung eines möglichen Forschungsdesign für die praktische Umsetzung der Arbeit sowie ein Fazit schließt die Seminararbeit ab.

2. Diversity

2.1. Definition: Diversity

Der englische Begriff Ädiversity“ kann im Deutschen mit ÄVielfalt“, ÄVielfältigkeit“ oder ÄMannigfaltigkeit“ übersetzt werden (vgl. Aretz & Hansen 2002, S.10). Im Hinblick auf die Humanressourcen bezeichnet Diversity die ÄVerschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität (…), die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht“ (Aretz & Hansen 2002, S. 10). Ergänzend stellt Thomas fest, dass neben den Unterschieden auch die Gemeinsamkeiten der Mitglieder in Organisationen bzw. in Unternehmen miteinbezogen werden müssen. ÄDiversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities” (Thomas 1995, S. 246). Ein Mensch kann sich durch bestimmte Merkmale von anderen unterscheiden. Es gibt aber auch immer wieder Menschen mit denselben Eigenschaften, wodurch Gemeinsamkeiten entstehen (vgl. Vedder 2003, S. 18). Menschen unterscheiden sich in Merkmalen, wie Sprache, Einstellungen, Werte und Überzeugungen, Herkunft, Alter, sexuelle Orientierung und Religion.

Eine zusammenfassende Definition ist laut Thomas (1991, S. 10) folgende:

ÄDiversity includes everyone; it is not something that is defined by race or gender. It extends to age, personal and corporate background, education, function, and personality. It includes lifestyle, sexual preference, geographic origin, tenure with the organization, excempt or nonexcempt status, and management or non-management.”

Wichtig ist festzuhalten, dass der Begriff Diversity sich auf einen momentan zu beobachtenden Zustand bezieht, welcher sich verändern kann und auch verändern wird (vgl. Watrinet 2008, S. 10).

2.2. Ansätze der Diversity Dimensionen

ÄBedauerlicherweise findet man keine allgemeingültige Definition der Ausprägungen von Diversity“ (Finke 2006, S. 40). Daher werden im Folgenden zentrale, im Laufe der Zeit entwickelte Ansätze unterschiedlicher Autoren bzgl. der Diversity Dimensionen vorgestellt.

Loden und Rosener

Loden und Rosener (1991) stellen den Faktor Äotherness“ in den Fokus ihrer Arbeitsdefinition. Sie unterscheiden zwischen primären und sekundären Dimensionen. Zu den primären Dimensionen gehören laut Loden und Rosener (1991, S. 18f) die folgenden sechs Merkmale, die als angeboren bzw. früh erworben, als interdependent und stabil gekennzeichnet sind: Alter, Ethnizität, Gender, physische Fähigkeiten, Rasse, sexuelle Orientierung. Die zweite Dimension, die sog. erworbenen bzw. veränderlichen Merkmale, beinhaltet bspw. Erziehung, Ausbildung, Berufs- und Lebenserfahrung.

Jackson und Ruderman

Jackson und Ruderman (1996) stellen einen ergänzenden Ansatz zu dieser Typologisierung nach Loden und Rosener vor. Die beiden Autoren unterscheiden zwischen demographischer (Alter, Geschlecht, Ethnizität), psychologischer (Werte, Einstellungen, Wissen) und organisationaler Diversität (Dauer der Betriebszugehörigkeit, Aufgabe/Funktion, Hierarchieebene etc.).

Brewer

Brewer (1995, S. 51) unterscheidet ähnlich wie Jackson und Rudermann zwischen organisationsexterner und -interner Diversität. Interne Merkmale sind in der Organisation integriert. Externe werden nur dann relevant, wenn sie als wichtig für das Funktionieren der Organisation angesehen werden (vgl. Aretz & Hansen 2002, S. 12).

Cox

Cox (1993) unterscheidet Aspekte von Diversity nach ihrer sozialen Ebene und verweist auf das Konzept der Identitätsstruktur. Er stellt individual level factors, group and intergroup factors und organizational context factors als wichtige Dimensionen hinsichtlich der Relevanz für das Miteinander der Mitarbeiter im Unternehmen dar (vgl. Watrinet 2008, S. 13).

Milliken & Martins

Milliken und Martins (1996, S. 410) unterscheiden bei den Diversity Ausprägungen in wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare Dimensionen. ÄWährend sich einige persönliche Aspekte im Beruf komplett verheimlichen lassen oder zumindest erst nach längerer Zusammenarbeit bekannt werden, sind andere Differenzen von Anfang an offensichtlich (…)“ (Vedder 2003, S. 19). Offensichtliche, wahrnehmbare Dimensionen sind bspw. Rasse, Geschlecht und Alter. Kaum wahrnehmbare lassen sich weiter aufteilen in stabile, wie bspw. die Persönlichkeit, Religion etc. und veränderbare Dimensionen, wie bspw. Sprache, Kompetenz, Fachwissen etc. (vgl. Watrinet 2008, S. 12f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Milliken und Martin: Einteilung der Diversity Dimensionen Quelle: Watrinet 2008, S. 13

Gardenswatz und Rowe

Gardenswatz und Rowe haben ein Schichtenmodell entwickelt, das auf der Definition von Roosevelt R. Thomas basiert und in dem jede Dimension integriert ist. Nach Gardenswatz und Rowe (1994) lassen sich vier Ebenen von Diversity unterscheiden: Persönlichkeit, interne, externe und organisationale Ebene (vgl. Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Gardenswatz & Rowe: Einteilung der Diversity Dimensionen Quelle: Kammerer 2012, S. 92

Die innerste Schicht des Modells beschreibt die Persönlichkeit². Die interne Schicht stellt Dimensionen wie Geschlecht, sexuelle Orientierung, physische Befähigung, Ethnizität, Hautfarbe und Alter dar. Zur externen Schicht zählen die regionale Herkunft, Einkommen etc. und zur organisationsspezifischen Schicht bspw. die hierarchische Position, Arbeitsinhalt/- feld, der Arbeitsort etc. (vgl. Abbildung).

Zusammenfassung Diversity Dimensionen

Im Laufe der Zeit lassen sich verschiedene Ansätze hinsichtlich der Diversity Dimensionen aufzeigen. In der Fachliteratur werden immer wieder dieselben sechs zentralen Diversitätsdimensionen aufgeführt. Laut Stuber (2009, S. 19) waren die Kerndimensionen zu Beginn Geschlecht und Ethnizität/Herkunft und wurden mittlerweile um die Dimensionen Alter, Befähigung/Behinderung, sexuelle Orientierung und Religion ergänzt. Zu diesen Kerndimensionen können noch periphere Dimensionen wie Arbeitsplatz und -bedingungen sowie weiche Faktoren wie Bildung, Fachkompetenz, Hierarchie etc. hinzugefügt werden (vgl. Bambach & Kuhn-Fleuchaus 2009, S. 246). Es wird deutlich, dass Diversity sehr umfassend ist und idealerweise alle Dimensionen integriert werden sollten (vgl. Finke 2006, S. 41f).

2.3. Diversity Kompetenz

Die Heterogenität im Unternehmen wird kontinuierlich größer. ÄDiversity oder «soziale Diversität» bezeichnet grundsätzlich die Vielfalt der Zusammensetzung einer Gesellschaft oder eines Unternehmens“ (Müller & Sander 2009, S. 13). Entscheidend für die Diversity Kompetenz ist die innere Einstellung von Führungskräften gegenüber dem ressourcenorientierten Umgang mit Vielfalt. Die Entwicklung einer Diversity Kompetenz basiert auf drei (vgl. Müller & Sander 2009, S. 14) bzw. vier (vgl. Steinbacher 2009, S. 95) Ebenen. Laut Müller und Sander (2009) sind die ausschlaggebenden Ebenen Wissen, Haltung und Können. Wissen bezieht sich auf die Hintergründe und Zusammenhänge von Diversity und auf die gesellschaftlichen Konstruktionen von Ungleichverhältnissen in Bezug auf die sechs Dimensionen. Haltung nimmt Bezug auf die Reflexionsfähigkeit, also die persönliche Betroffenheit und Motivation und Können wiederum auf die Anwendung der erlernten Kompetenzen und der Instrumente zur Integration aller Mitarbeiter. Steinbacher (2009) unterscheidet zwischen Wissen, Erkennen, Positionieren und Handeln. Inhaltlich stimmen die Schwerpunkte der Diversity Kompetenz bei beiden Autoren überein.

3. Diversity Management

3.1. Definition: Diversity Management

Diversity Management entstammt der US-amerikanischen Gleichstellungs- und Antidiskriminierungsdiskussion (vgl. Steinbacher 2009, S. 89) und wurde im Jahr 1978 an der University of California entwickelt, um die Diskriminierung von Mitarbeitern einzugrenzen (vgl. Hartweg 2006, S. 31). Die Wurzeln des Konzepts sind noch deutlich zu spüren und Unternehmen sind gezwungen sich mit der Entwicklung von Diversity Strategien auseinanderzusetzen (vgl. Aretz & Hansen 2003, S. 11). In Deutschland sind vor allem gender- und migrationsorientierte Diversity Ansätze sehr dominant. Es ist wichtig, dass sich das Konzept über den Faktor der Antidiskriminierung heraus entwickelt, um seine Potenziale wirtschaftlich und gesellschaftlich zu nutzen (vgl. Ciesinger & Weiling 2008, S. 20).

Cox (1993, S. 11) versteht den Begriff Diversity Management wie folgt:

Ä… planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized (…) the goal of managing diversity as maximizing the ability of all employees to contribute to organizational goals and to achieve their full potential unhindered by group identities such as gender, race, nationality, age and departmental affiliation“.

Laut Steinbacher (2009, S. 90) ist Diversity Management ein Konzept zur Bewältigung der Auswirkungen von Diversity der Mitarbeiter hinsichtlich der Religion, des Alters, der Herkunft, und des Geschlechts. Es müssen Bedingungen geschaffen werden, sodass die Vielfalt als Chance genutzt werden kann. Wichtig ist, einerseits die Leistungsfähigkeit und auch die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter uneingeschränkt zu entfalten und andererseits die Arbeitsmotivation und -zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen. ÄManaging Diversity zielt darauf, in Organisationen Bedingungen herzustellen, die es allen Personen ermöglichen, unabhängig von sozio-kulturellen und körperlichen Unterschieden ihr Leistungspotenzial, ihre Kompetenzen und ihre Kreativität optimal ein- und zur Geltung bringen können“ (Döge 2004, S. 12). Laut Sepehri (2002, S. 93) ist die Herausforderung von Diversity Management, Ädie existierende Vielfältigkeit und die potentiellen Gemeinsamkeiten wahrzunehmen, zu verstehen, wertzuschätzen und nicht zuletzt optimal zu managen.“ Der bewusste Umgang mit Diversity im Rahmen von Diversity Management als Managementaufgabe (vgl. Vedder 2003, S. 19) kann Vielfalt als Chance aufzeigen und nutzen.

[...]

¹ Gender (engl.): Gender bezieht sich auf das soziale Geschlecht.

² Persönlichkeit ist definiert als Äeine komplexe Menge von einzigartigen psychischen Eigenschaften, welche die für ein Individuum charakteristischen Verhaltensmuster in vielen Situationen und über einen längeren Zeitraum hinweg beeinflussen“ (Gerrig & Zimbardo 2008, S.504)