Umsetzung von Diversity Management in mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Vorwort
1.1 Einleitung

2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung
2.1 Begriff der Betriebswirtschaft
2.2 Einordnung des Personalwesens in die Organisationsstruktur
Linienorganisation
Spartenorganisation
Matrixorganisation
2.3 Handlungsfelder des Personalwesens
2.3.1 Personalbedarfsplanung
2.3.2 Personalbeschaffung
2.3.3 Personaleinsatzplanung
2.3.4 Personalfreisetzung
2.3.5 Personalführung
2.3.6 Personalentlohnung
2.3.7 Personalbeurteilung
2.3.8 Personalverwaltung
2.3.9 Personalentwicklung

3 Allgemeines über mittelständische Unternehmen
3.1 Statistiken

4 Begriffserklärung Diversity Management
4.1 Definition & Bedeutung
4.2 Historie/Hintergrund von DiM
4.3 Gründe/Entwicklung der Notwendigkeit von DiM im UN
4.4 Spezielle Gründe für den Mittelstand

5 Dimensionen
5.1 Begrifflichkeit & Überblick
5.2 Alter
5.3 Geschlecht
5.3.1 Allgemeines
5.3.2 Total-E-Quality
5.3.3 Work-Life-Balance
5.4 Ethnie/Kultur
5.5 Behinderung
5.6 Religion
5.7 Sexuelle Orientierung

6 Theoretische Implementierungsansätze
6.1 Allgemeines
6.2 Homogenitätsansatz
6.3 Fairness & Antidiskriminierungsansatz
6.4 Marktzutritts- & Legitimitätsansatz
6.5 Lern- & Effektivitätsansatz
6.6 Verantwortungs- & Sensibilitätsansatz

7 Kritik an Diversity Management

8 Vergleich DiM in großen Unternehmen
8.1 DiM in großen Unternehmen
8.1.1 Praxisbeispiel Ford

9 Mehrstufiger Implementierungsprozess
9.1 Voraussetzungen

10 Zielformulierung

11 Situative Ist-Analyse
11.1 Allgemeine Analysetools
11.2 Datengewinnung: Fragebaum & vorhandene Dokumentation

12 Geeignete Maßnahmenplanung
12.1 Allgemeines
12.2 Portfolio Kosten-/Zeitplanung
12.3 Detaillierte Maßnahmenaufstellung

13 Implementierung von DiM
13.1 Allgemeines
13.2 Top-Down, Bottom-Up, Kombination
13.3 Teamentwicklung
13.4 Fiktives Praxisbeispiel für Diversity-Team-Entwicklung

14 Erfolgsmessung
14.1 Controlling
14.2 Score-card mit Berechnungsbeispiel in der Praxis
14.3 Allgemeine Kosten durch DiM im Mittelstand

15 Zukunftsausblick

16 Rückwirkende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Sperrvermerk

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 eigene Darstellung

Abbildung 2 eigene Darstellung

Abbildung 3 eigene Darstellung

Abbildung 4 eigene Darstellung

Abbildung 5 eigene Darstellung

Abbildung 17 KMU Anteile in D

Abbildung 6 eigene Darstellung

Abbildung 7 eigene Darstellung

Abbildung 8 Dimensionsring

Abbildung 9 Eisbergmodell

Abbildung 10 eigene Darstellung

Abbildung 11 eigene Darstellung

Abbildung 13 eigene Darstellung

Abbildung 14 eigene Darstellung

Abbildung 15 DiM bei Großunternehmen

Abbildung 16 eigene Darstellung

Abbildung 18 Prozessablaufschema DiM

Abbildung 19 Vorteile & Verbesserungsvorschläge durch DiM

Abbildung 20 eigene Darstellung

Abbildung 21 eigene Darstellung

Abbildung 22 eigene Darstellung

Abbildung 23 eigene Darstellung

Abbildung 24 Zieldreieck

Abbildung 25 Das Bundesamt in Zahlen 2012

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 eigene Darstellung

Tabelle 2 eigene Darstellung

Tabelle 3 eigene Darstellung

Tabelle 4 Unternehmensgröße

Tabelle 5 eigene Darstellung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorwort

Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit der Umsetzung von Diversity Management in mittelständischen Unternehmen. Im Verlauf der Arbeit soll der Begriff Diversität nahe gelegt und in seinen Grundzügen erklärt werden. Dadurch wird es mittelständischen Unternehmen ermöglicht sich eine Übersicht über die Vielfältigkeit und Vorteilhaftigkeit dieser Thematik zu verschaffen. Mittels praxisnaher Umsetzungsbeispiele anhand eines strukturierten Prozessablaufs und konkreten Anwendungsmöglichkeiten, wie unter anderem der Diversity Score-Card, der Maßnahmenauswahl, der Portfolioanalyse und der Teamentwicklung, kann der Mittelstand strategische Entscheidungen ableiten und für sein spezifisches Tätigkeitsfeld anwenden.

Somit bietet sich für den Leser die Möglichkeit, die Chancen und Potenziale des wachsenden Themengebiets von Diversity Management rechtzeitig zu erkennen und in seiner Unternehmensphilosophie zu implementieren.

1.1 Einleitung

Globalisierung, Internationalisierung, demografischer Wandel, Wettbewerbsvorteil sowie Marktchance sind nur einige der Schlagworte dieser vorliegenden Abschlussarbeit an der Fachhochschule Worms, die mit Diversity Management für mittelständische Unternehmen einhergehen. Wurde bereits vor vielen Jahren die Notwendigkeit von Diversitätsmanagements für Großkonzerne erkannt, ist die Wichtigkeit in vielen mittelständischen Organisationen jedoch noch nicht angekommen. Vielmehr ist Diversität aufgrund unzähliger Einflussfaktoren der Gesellschaft und Wirtschaft für alle Unternehmen keine Frage von Interesse, sondern kommt dem Überlebensgedanken gleich.

Auch Deutschland verzeichnet viele Zuwanderungen und wir dürfen uns längst ein multinationales Land nennen, doch warum hat das Diversitätsmanagement dann noch nicht in allen Unternehmen Anwendung gefunden?

Diese vorliegende Arbeit soll aus gegebenem Anlass Aufschluss geben, warum Diversity im Allgemeinen notwendig und auch für den Mittelstand sinnvoll ist. Sie soll dazu beitragen, dass mittelständische Unternehmen durch die Reaktion auf Rahmenbedingungen ihren Fortbestand gewährleisten können. Gleichsam wird die Frage beantwortet, wie ein solcher Veränderungsprozess im Detail geplant, implementiert und kontrolliert werden kann, damit Diversität zum Schlüssel des Unternehmenserfolgs wird.

2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung

Das Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Einordnung von Personalmanagement, insbesondere dem Aspekt des Diversity Managements. Ausgehend von einer allgemeinen Definition der Betriebswirtschaft, soll verdeutlicht werden, inwiefern Personalmanagement innerhalb eines Unternehmens eingegliedert werden kann und welche Aufgaben es dort erfüllt. Die einzelnen Aufgaben des Personalmanagements werden erläutert, wobei das Diversity Management, als zentraler Aspekt dieser Bachelorthesis, genauer betrachtet und somit die Wichtigkeit dieser Thematik herausgestellt wird.

2.1 Begriff der Betriebswirtschaft

Wirtschaften als professionelle Tätigkeit eines Unternehmens unterliegt dem Gedanken der Knappheit^[1] an Ressourcen. Diese Ressourcen können bspw. Güter, Geld, Zeit oder Menschen sein.

B- etrieb:

produktive Wirtschaftseinheit zur Bedürfnisbefriedigung von Kunden

W -irtschaft:

Gesamtheit der Institutionen zur methodischen Deckung des Bedarfs

L -ehre:

Anleitungstätigkeit von Wissen^[2]

Während sich die Volkswirtschaftslehre aus einer ganzheitlicheren Perspektive den gesamten Markt und dessen wirtschaftlichen Zusammenhänge anschaut, geht es bei der Betriebswirtschaftslehre um ökonomische Entscheidungen und Abläufe in einem Unternehmen.^[3]

Damit ein Unternehmen wirtschaftlich handelt, geht man in erster Linie davon aus, dass mehr Umsatz erzielt werden muss als Kosten erzeugt worden sind. Das Verhältnis dieser beiden Faktoren wird bei positiver Ausrichtung als Gewinn, bei negativer Ausrichtung als Verlust bezeichnet. Somit ergibt sich für jedes wertschöpfende Unternehmen das Ziel der Gewinnmaximierung bei gleichzeitiger Berücksichtigung der sozialen Verantwortung.^[4] Da es sich bei einem Unternehmen um ein komplexes Gebilde handelt, besteht die Notwendigkeit der Spezialisierung in Form einer Organisationsstruktur. Organisation als Begriff beschreibt zum einen „den Prozess des planvollen Erstellens langfristiger Strukturen", zum anderen „das Ergebnis dieses Prozesses, die Strukturen selbst".^[5]

Der Unternehmensaufbau wird folglich in Aufbau- und Ablauforganisation unterteilt. Demnach müssen bestimmte Hauptqualifikationen und Tätigkeitsfelder zu einer Funktionseinheit kombiniert werden. Bei der Aufbauorganisation werden die Gesamtaufgaben in Unterbereiche gegliedert und dann zu organisatorischen Einheiten vereint.^[6]

Diese Geschäftsfelder sind bspw. Rechnungswesen, Marketing, Planung, Produktion, Logistik und Personalwesen.

In der Ablauforganisation werden die Arbeitsabläufe in Form von Prozessen beschrieben, bei welchen die „Abläufe in ihre elementaren Arbeitsteile zerlegt werden“.^[7]

Im Folgenden werden die unterschiedlichen Eingliederungsmöglichkeiten für Personalwesen in einer Organisation untersucht und aufgelistet.

2.2 Einordnung des Personalwesens in die Organisationsstruktur

In der heutigen Arbeitswelt kommen die Linienorganisation, die Spartenorganisation und die Matrixorganisation zum Einsatz. Je nach Unternehmensgröße wird das Personalwesen unterschiedlich eingeordnet. Generell kann man sagen, dass je größer das Unternehmen, desto größer der Bedarf an einer eigenen Organisationseinheit für Personalmanagement. Das heißt im Klartext, dass mittelständische Unternehmen ihre Personalaufgaben oft in die kaufmännischen Abteilungen integrieren um keine eigene HR-Abteilung anlegen zu müssen.^[8]

Linienorganisation

Die Linienorganisation beschreibt einen Delegationskettenverlauf, der einer Hierarchie unterstellt wurde.^[9] Man unterscheidet hierbei zwischen dem Einlinien- und dem Mehrliniensystem. Diese unterscheiden sich in dem Aspekt, ob ein einzelner Mitarbeiter von einer oder mehreren Stellen delegiert werden kann. Je größer das Unternehmen ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisationeinheit "Personalwesen" in der Hierarchieebene sinkt. Demnach ergeben sich für den Fall der Linienorganisation drei Möglichkeiten:^[10]

1. Ebene: Personalabteilung in der Unternehmensführung Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Linienorganisation

Abbildung 1 eigene Darstellung

2. Ebene: Personalabteilung der Leitungsebene unterstellt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Linienorganisation

Abbildung 2 eigene Darstellung

3. Ebene: Personalabteilung unter der Leitung des Zwischenvorgesetzten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Linienorganisation

Abbildung 3 eigene Darstellung

Abbildung 4 eigene Darstellung

Spartenorganisation

Die Spartenorganisation kommt vor allem bei großen Unternehmen zum Einsatz. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass die unterschiedlichen Geschäftsfelder eines Unternehmens jeweils ihre eigene Personalabteilung etabliert haben. Um diesen Sachenverhalt zu verdeutlichen wird das Beispiel des Motorenwerks der Daimler AG in Mannheim-Luzenberg herangezogen. Hier haben die einzelnen Produktionsbereiche Gießerei, Technische Fertigung und Montage ihre eigene Personalabteilung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Spartenorganisation

Abbildung 5 eigene Darstellung

Matrixorganisation

Bei der Matrixorganisation werden Funktionen mit Objekten auf zwei entstandenen Dimensionen kombiniert und miteinander verbunden. Das heißt, dass je Sparte (Geschäftsbereiche), wie z.B. Montage, zwar Funktionen wie Personalwesen oder Beschaffung untergeben sind, diese aber auch für andere Geschäftsbereiche, wie z.B. der Gießerei, Aufgaben erfüllen können. So kommt es zu einem flexibleren System mit jedoch erhöhtem Koordinationsaufwand und Kompetenzproblemen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Matrix

Tabelle 1 eigene Darstellung

2.3 Handlungsfelder des Personalwesens

Personalmanagement beinhaltet nicht nur die administrativ anfallenden Aufgabenfelder, sondern zum Beispiel auch die Personalbeurteilung. Hierbei wird der Mitarbeiter als exekutives Glied beurteilt, welches als Grundlage für alle Folgemaßnahmen der Personaleinsatzplanung sowie dem komplexen Feld der Entwicklung fungiert.

Personalplanung integriert nicht nur die klassische Rekrutierung von geeignetem und fachgerechtem Personal, sondern beschäftigt sich auch mit der Weiterentwicklung, Beförderung oder Freisetzung.^[11]

Personalwesen ist ein weitreichender Begriff, der viele unterschiedliche Teilbereiche abdeckt. Generell geht es um den Interessenausgleich zwischen den Bedürfnissen der Belegschaft und den Organisationsvorstellungen.^[12] Um den Spagat zwischen den Leitlinien des Unternehmens und den Erwartungen der Belegschaft erfolgreich zu gestalten, unterteilt sich das Personalmanagement in verschiedene Teilbereiche sowie Tätigkeitsfelder.^[13] Jedem Bereich stehen wiederum Mittel und Maßnahmen zur Verfügung, um die einzelnen Tätigkeitsfelder innerhalb eines jeden Teilbereichs fachgerecht zu bearbeiten. Das Personalmanagement untergliedert sich in die folgenden Bereiche.^[14]

2.3.1 Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung hat es sich zur Aufgabe gemacht, die richtige Menge an Arbeitnehmern abhängig vom Bedarf anzubieten, um so dem Unternehmen die maximale Leistungsfähigkeit im Bereich der Ressource Mensch zu gewährleisten.^[15] Hierbei werden sowohl Quantität als auch Qualität berücksichtigt.

2.3.2 Personalbeschaffung

Das Ziel der Personalbeschaffung ist es, eine nicht ausreichende Personaldeckung zu verhindern. Demnach sollen so Engpässe der Ressource Mensch nach Menge, Ausprägungsart, Ort und Zeit gehemmt werden, damit das Unternehmen nachhaltig wirtschaften kann. Durch Maßnahmen wie bspw. Public Relations werden Mitarbeiter auf das Unternehmen aufmerksam gemacht. Die Personalbeschaffung unterteilt sich in interne und externe Personalbeschaffung und beschäftigt sich auch mit der Frage, wie Personal rekrutiert wird. Dies wird mittels Bewerbung, Interview oder groß angelegten Assessment-Centern durchgeführt.

2.3.3 Personaleinsatzplanung

Mittels Personaleinsatzplanung wird ein eignungsgerechter sowie anforderungsgerechter Prozessverlauf gewährleistet. Die Qualifikationen der Belegschaft werden mit den Bedarfen und Forderungen an die zu besetzende Stelle aufgewogen. Dadurch entstehen Stellenausschreibungen inklusive dem zugehörigen Anforderungsprofil.^[16] Flexibilisierung wird auf diesem Bereich groß geschrieben. Dies entsteht unter anderem durch Zeitarbeit/Leiharbeit/Mitarbeiter-Leasing oder durch Anpassung der Dienstzeit sowie des Ortes (z.B. Home Office).

2.3.4 Personalfreisetzung

Personalfreisetzung integriert den Maßnahmenpool, um die Personalanzahl zu verringern oder eine personelle Überdeckung zu abzuwenden. Dies kann beispielsweise durch eine Kündigung, Einstellungsstopp oder vorzeitiges in Rente gehen implementiert werden.

2.3.5 Personalführung

Personalführung beschreibt die bewusste Beeinflussung des Arbeitnehmerverhaltens durch den jeweiligen Überstellten.

2.3.6 Personalentlohnung

Ziel dieses Tätigkeitsfeldes ist es, ein durchsichtiges und faires Entlohnungssystem zu entwickeln, bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Leitlinien und der Sicherung der Personalmotivation. Hinzu kommen die Administrationsaufgaben der Lohnauszahlung und Abrechnungserstellung. Das auszuzahlende Entgelt wird zusätzlich durch die herrschenden Lohndurchschnitte am Arbeitsmarkt beeinflusst. Diese Indexe variieren je nach Verantwortungsbereich, aber auch nach Regionen und Arbeitsgebieten. Schlussendlich spielt auch die Größe des Unternehmens eine wichtige Rolle, sodass eine faire Entgeltzahlung nur schwierig zu erreichen ist, zumal der Begriff der Fairness und Gleichheit lediglich subjektiv zu betrachten ist.^[17]

2.3.7 Personalbeurteilung

Federführend für die Entgeltplanung gilt die Personalbeurteilung, da hier Mitarbeiter abhängig ihrer Kompetenzen gruppiert werden. Neben den Leistungen werden auch Verhalten und Potenzial auf dem Bereich der Personalbeurteilung analysiert. Die Literatur nennt unter Personalbeurteilung im Allgemeinen drei Schlagworte: Leistung, Verhalten und Charaktereigenschaften. Unter der Verwendung geeigneter Verfahren und Methoden werden Arbeitnehmer regelmäßig über ihre Leistungsfähigkeit, ihre Eignung für die aktuelle Position und die künftigen Potenziale beurteilt.^[18]

Somit versteht man unter Personalbeurteilung einen Prozess, der die Leistung und das Verhalten der Arbeitnehmer innerhalb einer vorgegebenen Zeitspanne individuell bewertet und beurteilt.^[19]

2.3.8 Personalverwaltung

Personalverwaltung integriert alle administrativen Aufgaben, die sich mit der Ressource Mensch auf Unternehmensebene beschäftigen. Diese findet größtenteils EDV-gestützt statt.

2.3.9 Personalentwicklung

Die Förderung der Belegschaft, sowie deren Fort-, Weiter- und Ausbildung innerhalb der Organisation wird als PE bezeichnet. Personalentwicklung tritt dann in Kraft, sobald Differenzen zwischen der Qualifikation des Arbeitnehmers und dem geforderten Anforderungsportfolio an eine Stelle existieren oder in Zukunft entstehen könnten.

Durch die Personalentwicklungskonzepte werden primär fachliche oder methodische Kompetenzen, Sozialkompetenz und Personalkompetenz gefördert.^[20]

Personalentwicklung beschäftigt sich mit der Thematik Ausbildung, Mentorenbereitstellung, Seminare/Workshops und Umschulungsmaßnahmen. Der Schwerpunkt Diversity Managements ist am ehesten der Personalentwicklung zuzuordnen, da Unterschiedlichkeit und Vielfalt, gepaart mit Gleichheit die Kernziele bilden.

3 Allgemeines über mittelständische Unternehmen

Das Wort Mittelstand wird häufig mit der soziologischen Gruppierung der Mittelschicht verwechselt. Auch der Duden hat bis vor einigen Jahren noch keine betriebswirtschaftliche Definition des Wortes bereitgehalten und das Wort mit Mittelschicht gleichgesetzt.^[21]

Die Abkürzung KMU steht für die Zusammenfassung aus kleinen und mittelständischen Unternehmen. Um den Begriff des Mittelstands aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu betrachten, wird im Folgenden auf genauere Details eingegangen:

Laut der Definition der Europäischen Kommission ist ein mittelständiges Unternehmen dann vorhanden, wenn es nicht mehr als 249 Beschäftigte hat, der maximale Jahresumsatz bei 50 Mio. € liegt und das Unternehmen unabhängig ist, d.h. maximal mit einem Anteil von 25% zu einer Unternehmensgruppe gehört.^[22]

Schlussfolgernd ist zu sagen, dass die Definition von Mittelstand nicht immer deutlich abzugrenzen ist. Dabei spielen die Kriterien Mitarbeiterzahl, Jahresumsatz und Unabhängigkeit eine Rolle.

3.1 Statistiken

Deutschland wird vom Mittelstand dominiert. Diese Aussage lässt sich aus dem vom Institut für Mittelstandsforschung Bonn veröffentlichtem Material bzgl. der Statistiken zum Thema „Kennzahlen im Mittelstand 2011“ ableiten.^[23] Demnach existieren in Deutschland ca. 3,7 Mio. KMU gegenüber 2000 Großunternehmen. Das macht einen Anteil von 99,6% aus. Der erwirtschaftete Anteil entspricht dabei aber nur lediglich ca. 36% aller deutschen Unternehmen. Des Weiteren sind ca. 60% aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer im Mittelstand eingestellt, was einen absoluten Wert von fast 16 Mio. Arbeitnehmern entspricht. Auch im Bereich der Auszubildenden übernimmt der Mittelstand den größten Anteil mit ca. 84% (1,3 Mio.). Trotz eines niedrigen Exportumsatzes von anteilig 18% aller deutschen Unternehmen, steuerte der Mittelstand 2011 55% zu der gesamten Wirtschaftsleistung in Deutschland bei.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 KMU Anteile in D^[24]

Diese positiven Kennzahlen hat der Mittelstand in Deutschland vor allem der seit 1994 stattfindenden Förderung zu verdanken, die in Form von Preisverleihungen und Auszeichnungen zusätzliche Motivation schafft, sich für den Mittelstand einzusetzen. Dazu gehören u.a. der „Große Preis des Mittelstandes“ der „Oskar-Patzelt-Stiftung“^[25] und der „Deutsche Mittelstandspreis“ von „markt intern“.^[26]

Trotz des hohen Anteils an Arbeitnehmern im Mittelstand wird DiM in mittelständischen Unternehmen nur mäßig erfolgreich umgesetzt.

4 Begriffserklärung Diversity Management

Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Begriffserklärung von Diversitätsmanagement, seiner Historie, sowie den Begründungsansätzen im Allgemeinen und bezogen auf den Mittelstand.

4.1 Definition & Bedeutung

Statistiken und menschliche Geschichte haben gezeigt, dass wir Unterschiedlichkeit meist durch signifikante und aussagekräftige Eigenschaften clustern. Typisch hierbei sind Alter, Geschlecht und Herkunft. Dominierende Dimension ist jedoch stets das Alter, da mit jener Eigenschaft Verhaltensmuster verknüpft werden wie zum Beispiel die vermeintliche Position und Rolle des Gegenübers. Mit der beispielhaften Unterscheidung Frau/Mann, jung/alt sowie hell/dunkel wird also eine Normvorstellung verbunden, die Personen dazu legitimiert, sich gemäß dieser Wertvorstellung zu verhalten. Sie gestalten folglich Kategorisierungsprozesse, an welche sich Menschen halten und anpassen. Einschluss und Ausschluss aus jener Norm sind in allen Bereichen des Lebens zu finden. Ungleichheit kommt somit in der Praxis bereits in der Arbeitsteilung, dem Entlohnungsgrad sowie der Karrierelaufbahn vor^[27], wenn hier allein nur die unterschiedliche Ausprägung Mann/Frau untersucht wird.

Diversity ist somit eine Unternehmensstrategie.

Unterschiedlichkeit sowie eine gewisse Gemeinsamkeit bilden das Wort Vielfalt, da zunehmend immer globaler vernetzt wird, welches das Erleben dieser Vielfalt erst ermöglicht.

Das Vorkommen der Begrifflichkeit Diversity in englischer Literatur entspringt vielerlei Synonymen. Hierbei verwenden die Autoren gleichermaßen Managing Diversity, sowie Diversity Management als Begriffspaare.

In deutscher Literatur wird Diversity meist mit Vielfalt, Verschiedenheit, Heterogenität, Diversität, Verschiedenartigkeit und Ungleichheit übersetzt. Die Integration menschlicher Unterschiedlichkeit meint auf die Äußerlichkeit beschränkte Wahrnehmung gleichermaßen wie vorkommende subjektive Unterschiede. Hierbei dominiert die „Rasse“ des Arbeitnehmers, geschlechtliche Merkmale, Altersstruktur, Behinderungen, sexuelle Orientierung sowie seine Religionszugehörigkeit.^[28]

Folglich versteht man also unter Diversity Management den Begriff Unterschiedlichkeit, welche Initiator für eine aktive und bewusste Entwicklung zukünftiger wertorientierter Unternehmensstrategien darstellt.

Unterschiedlichkeit statt Gleichheit bildet den signifikanten Leitsatz innerhalb erfolgreichen Diversity Managements.^[29]

Diversity Management stellt somit Facettenreichtum und Vielschichtigkeit dar. Menschen im Allgemeinen als Belegschaft im Unternehmen differenzieren sich durch unterschiedliche Ausprägungen ihrer Merkmale und nehmen ständige Auswirkung auf die Arbeitsbeziehungen^[30]. Diversität, als deutsches Wort, beschränkt sich zunächst auf das Rohmaterial, also die unterschiedliche Merkmalsausprägung. Erst durch die Einführung von Diversity Management wird Vielfalt zielorientiert und zweckbestimmt geformt. Im Allgemeinen stellt Managing Diversity keinen direkt messbaren Wert dar und ist auch kein wertbefreiter Begriff, sondern nimmt erst durch das In-Beziehung-Setzen zu einer Messgröße Vergleichbarkeitscharakter an.^[31]

Selbstredend wird mit dem Diversitätsgedanken eine gewisse wirtschaftliche und nutzenstiftende Erwartung verbunden, welche übergeordnet zu bereits genannter Gewinnmaximierung führen soll. Diversity Management steht primär für eine Unternehmensstrategie und beschreibt abschließend jene Ungleichheit, die Unterscheidungen zwischen Arbeitnehmern innerhalb der Organisationen vornimmt.

Darüber hinaus ist schlussfolgernd noch zu erwähnen, dass Diversity Management, obgleich Großkonzern oder Mittelstand, in seiner Grundkonzeption sowie Idee/Ansatz einen nahezu gleichen Aufbau aufweist. Unterschiede treten lediglich in der geeigneten Maßnahmenauswahl, die deutliche Vereinfachung der Umsetzung im Mittelstand sowie die strengere Berücksichtigung von Zeit und Kosten auf.

4.2 Historie/Hintergrund von DiM

Trotz rasant fortschreitender Entwicklung im Diversitätsmanagement, behält Diversity durch die Schwierigkeit der Werterkennung oft das Attribut “leerer Signifikant“^[32]. Vor allem in der Vergangenheit stand Vielfalt für Unbestimmbarkeit und Willkür.

Historischer Hintergrund Diversity Managements (DiM) reicht inzwischen mehr als 60 Jahre zurück. In den 50er und 60 er Jahren - zu Zeiten der Bürgerrechtsbewegungen und studentischen Protesten gegen Diskriminierung und Kampf für die Gleichberechtigung - wurden erste Grundsteine für Vielfalt auf Erden gelegt. Unter dem Begriff Diversity entspringt Diversität jedoch den 80er Jahren in den USA. Zu dieser Zeit wurde der Diversity Management-Ansatz erstmals diskutiert, angewendet und in der Praxis verwendet.^[33]

Einem Umdenken in den 80er Jahren geschuldet und durch die deutliche Reduktion der Diskriminierung jeglicher Art, fand man heraus, dass vielfältige Arbeitnehmer einen erheblichen Vorteil für das Unternehmen bringen. Somit DiM als nutzendstiftendes Instrument galt. So war es an der Zeit, dass Ende der 80er Jahre (1987) der Report: „Work Force 2000; Work and Workers for the Twenty-First Century" vom Hudson Institute^[34], den Anstoß für ein weiteres Umdenken im Personalmanagement gab.

Der Diversitätsgedanke verbreitete sich in den folgenden Jahren, ausgehend vom Ursprung des DiM in den USA, über England in weitere europäische Länder.

Unterschiedlichkeit reduzierte sich somit in der Vergangenheit auf dessen ökonomische Bedeutung um eine Unternehmung begreifbar zu machen. Im Allgemeinen stieg der Diversitygedanke in den letzten Jahren zusehend. Organisationen brachten immer mehr Ressourcen, Zeit und finanzielle Mittel auf um einem deutlicheren Diversity-Ansatz gerecht zu werden. Der hohe Konkurrenzdruck und die entstandene Globalisierung erwirkten nicht nur bunt gemischte Teams sondern auch eine barrierelosere Arbeitskultur, welche am Ende des Tages Wettbewerbsvorteile einheimsen sollte.^[35]

Des Weiteren wirkte sich der bestehende Fachkräftemangel nicht nur enorm auf die Personalbeschaffung aus, sondern stärkte auch die Idee, durch die eigene Belegschaft ein allgemeines Abbild der Bevölkerung darzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Historienverlauf

Abbildung 7 eigene Darstellung

4.3 Gründe/Entwicklung der Notwendigkeit von DiM im UN

Generell erwirkt die Nutzung von Vielfalt einen nicht unerheblichen Vorteil für die Unternehmensgesundheit, denn aus wachsender Wertschätzung, beeinflusst durch das Diversity Management, entsteht eine höhere Wertschöpfung der Mitarbeiter.

Die heutige Wirtschaft unterliegt stark schwankenden und sich verändernden Prozessen und Rahmenbedingungen, auf die reagiert werden muss. Der demografische Wandel sowie die Veränderungen der Altersstruktur schlussfolgern eine Steigerung kultureller Vielfalt und wirken auf das Arbeitsleben sowie den Absatzmarkt. Das Diversity Management macht sich durch ein breites Spektrum an Vielfalt in der Unternehmung diese Prozesse zu Nutze. Jenes resultiert in Produktivitätserhöhung sowie einer Erfolgssteigerung.^[36]

Bedingt durch oben genannten Werteänderungsprozess hinsichtlich der Gleichstellung beider Geschlechter, spiegelt der Diversitätsansatz die Gesellschaftsstrukturen wider, ihre Konfliktherde jedoch inkludierend. Diversity wird unterschiedlich global umgesetzt. So erzielen jene Kriterien in Deutschland Erfolg, wohingegen beispielsweise Südafrika auf andere Schwerpunkte setzt.^[37]

Starke Gründe für die Berücksichtigung von Diversity Management sind primär die Nutzung neuer Marktchancen und die Schaffung ausschlaggebender Wettbewerbsvorteile in konkurrenzdominierte Märkten.

Vielfalt ermöglicht somit eine Nutzenstiftung in drei bedeutsamen Bereichen:

1. Individuum (Mitarbeiter)
2. Team
3. Organisation (Business) ^[38]

Weitere Vorteile für den Diversityansatz bestehen in der Globalisierung. Hierbei wird eine bessere Interaktion auf globalen Märkten ermöglicht. Internationale Geschäftskontakte können durch den Einsatz eines internationalen Teams gefestigt oder hergestellt werden.

Einen nicht außer Acht zu lassenden Vorteil bietet auch die Personalgewinnung. Sie entwickelt durch das Erzeugen einer positiven Außenwirkung (Employer Branding), eine immense Erhöhung nationaler und internationaler Bewerber. Denn jenes Image wirkt sich positiv auf die Talentansprache aus.

Nicht nur das Personal kann beworben werden, sondern auch mögliche Kunden können durch den positiven Unternehmensauftritt mit Diversity Management für eine Kooperation gewonnen werden. Es ermöglicht auch eine Optimierung beim Einstellen auf Kundenwünsche.

Das Standhalten technischen Fortschritts wird durch Diversity Management nachhaltiger beeinflusst, da Vielfalt in der Belegschaft verschiedene Ansichten und Ideen einbringt, welche für eine innovative Produktentwicklung von Nöten sind.

Eine Steigerung der Arbeitsleistung durch Optimierung der internen Kommunikation innerhalb der Belegschaft reduziert die Krankheitsausfälle und senkt somit die Unternehmenskosten.

Zusätzlich stellt das Diversity Management eine vielfältige, kreative und ideenreiche Herangehensweisen an Problemlösungen sicher und senkt die Gefahr der sogenannten "Betriebsblindheit".

Abschließend sorgen motivierte Mitarbeiter natürlich für eine höhere Wertschöpfung und höhere Qualität der Arbeitsergebnisse. Dies führt zu mehr Kreativität durch Mitarbeiteridentifikation.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorteile für Umsetzung DiM

Abbildung 8 eigene Darstellung

4.4 Spezielle Gründe für den Mittelstand

Die meisten Bürger der Bundesrepublik Deutschland sind im Mittelstand angestellt, dies besagt ein Studienergebnis (Kapitel 7).

Um als Mittelständler oben genannten Wettbewerbsvorteil und die Marktchance umsetzbar zu machen, bedarf es vorrangig einer Umstrukturierung in der Führungsstrategie.^[40]

Ein erfolgreicher Führungsstil sollte hierbei folgende Leitlinien beinhalten:

- Mitarbeiterforderung
- Mitarbeiterentwicklung
- Feedbackvergabe^[41]

Meist dominiert noch der autokratisch-zentralistische Führungsstil in Klein- und Mittelstandsunternehmen, welcher sich vor allem durch Kontrolle, Delegation und Korrektur auszeichnet.

An einer wirklich konsequenten Beschäftigung mit Diversity Management mangelt es vielen mittelständischen Unternehmen. Diesen fehlt der Hang zur Offenheit und dem Mut zur Lücke, denn ihre Offenheit wird noch durch die reine Beschränkung auf die Unternehmenstätigkeit eingeschränkt.

Wirtschaftliche Veränderungsprozesse wirken jedoch nicht nur auf Großkonzerne wie Daimler oder Ford ein, sondern auch auf den Mittelstand.

Der Trend zu Teilzeitbeschäftigung, sowie der demografische Wandel und der damit einhergehende Fachkräftemangel sind auch von den Mittelständlern nicht zu vernachlässigen. Denn auch sie können dem Wandel beispielsweise mit einer Erhöhung der weiblichen Belegschaftsanzahl, dem Angebot von Aufstiegschancen, sowie der Integration von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund entgegen wirken.

Die Unternehmensführung muss folglich erkennen, dass eine reine Konzentration auf das operative Geschäft längst keine Mitarbeiterförderung bewirkt, und dass Diversity auch nicht erst ab einer Unternehmensgröße von 250 Mitarbeitern und mehr zur Verbesserung des Betriebsergebnisses führt. Bereits erste Erfolge sind schon mit der Einstellung eines Diversityverantwortlichen zu erlangen. Wird nur ein Auszug dessen, was im Folgenden unter Maßnahmen gelistet ist, umgesetzt, kann dies bereits den entscheidenden Unterschied zum Konkurrenten ausmachen.

Deshalb benötigt der Mittelstand mehr Sensibilisierung gegenüber Diversity Management. Dies stellt bis dato die größte Hürde dar, denn Vorsicht ist gleichsam großer Feind und große Stärke. Da jedoch ein Veränderungsprozess durch die Diversitätsinitiative in mittleren Unternehmen leichter zu verankern ist, als in komplexen Großstrukturen der Konzerne, sollte der Mittelstand dringend seine Barrieren reduzieren und Diversität offen als Zielerreichungsinstrument deklarieren. Um das von Gegnern des DiM oft verwendete vorurteilsbehaftete Prädikat Weltenverbesserungsstrategie zu vermeiden, ist dementsprechend eine Vermittlung, dass Diversity als Managementansatz Erfolge bringt, offen zu kommunizieren.^[42]

[...]

---

^[1] Wöhe (2010): 27

^[2] Lenk (2011): 3ff

^[3] Schmalen/Pechtl (2009): 1

^[4] Wöhe (2008): 281ff

^[5] Jung (2008): 29

^[6] Jung (2008): 30

^[7] Jung (2008): 30

^[8] Jung (2008):30ff

^[9] Alcalde/Rasch (2000): 102f

^[10] Jung (2008): 31ff

^[11] Curth (1990): 2

^[12].Spath (2009): 5f

^[13] Berthel (2007): 166

^[14] Jung (2008):.4ff

^[15] Berthel (2007): 167ff

^[16] Wöhe (2008): 139ff

^[17] Moderegger (1996): 1ff

^[18] Personalbeurteilung (2004): 50

^[19] Coens/Jenkins (2002): 14

^[20] Sonntag (2005): 272ff

^[21] Deutsches Universalwörterbuch (2001)

^[22] Europäische Gemeinschaften (2006)

^[23] Ifm-Bonn (2011)

^[24] Ifm-Bonn (2011)

^[25] Mittelstandspreis (2014)

^[26] Markt intern (2014)

^[27] Hofmann (2012): 24f

^[28] Mambach (2013): 23f

^[29] Bambach (2007): 106

^[30] Becker (2006): 7ff

^[31] Becker (2006): 9ff

^[32] Laclau (1996)

^[33] Hofmann (2012): 30ff

^[34] Universität Duisburg-Essen (2013)

^[35] Kolberg (2013): 1ff

^[36] Bambach (2007): 97ff

^[37] Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V.(2014)

^[38] Perwiss (2014)

^[39] Perwiss (2014)

^[40] Berger (2013): 22

^[41] Watrinet (2008). 96

^[42] Teckentrupp (2011): 67ff