Spätestens seit den Sternstunden der New Economy, als Ed Michael, amerikanischer Direktor der Unternehmensberatung McKinsey, 1998 das Schlagwort „War for talents“ prägte, sprechen alle über diese sogenannten High Potentials. Manager, Personaler, Studenten, alle gebrauchen diese Bezeichnung für die jungen, ehrgeizigen Absolventen, die von den Unternehmen so begehrt werden, dass man von einem „Kampf um die Besten“ spricht.
Es stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen seine High Potentials identifizieren kann. Diese Frage soll im Folgenden beantwortet werden. Es wird davon ausgegangen, dass sich im Unternehmen High Potentials befinden, die es zu identifizieren gilt.
Die systematische Identifizierung der High Potentials setzt einen geeigneten methodischen Ansatz voraus, der in der gesamten Organisation angewandt wird. Dieser Prozess muss in allen Bereichen des Unternehmens nach einheitlichen Kriterien erfolgen, damit sichergestellt ist, dass die Ergebnisse nach einem einheitlichen Standard erzielt werden. Ein geeigneter methodischer Ansatz, um die Potenzialträger zu identifizieren, ist eine Potenzialanalyse. Als Vorstufe zur Durchführung einer Potenzialanalyse ist die Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Anforderungsprofils oder Kompetenzmodells sinnvoll, anhand derer später eine Aussage über die individuellen Fähigkeiten und das vermutete Entwicklungspotenzial eines Mitarbeiters getroffen wird.
Aus dem Inhalt:
Anfoderungsanalyse,
Organisationsspezifisches Kompetenzmodell,
Potenzialanalyse, ...
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Anforderungsanalyse
3. Organisationsspezifisches Kompetenzmodell
3.1 Fachkompetenz
3.2 Methodenkompetenz
3.3 Sozialkompetenz
3.4 Persönliche Kompetenz
3.5 Führungskompetenz
3.6 Operationalisierung der Kompetenzmerkmale
4. Potenzialanalyse
4.1 Gütekriterien potenzialanalytischer Verfahren
4.1.1 Validität
4.1.2 Reliabilität
4.1.3 Objektivität
4.1.4 Pragmatische Umsetzbarkeit
4.2 Methoden der Potenzialanalyse
4.2.1 Potenzialeinschätzung durch die Führungskraft
4.2.2 Potenzialinterviews durch Human Resources
4.2.3 Potenzial-Assessment-Center
4.2.4 Development-Center
4.2.5 Sonstige Eignungsdiagnostische Verfahren
4.3 Grenzen der Potenzialanalyse
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht systematische Ansätze zur Identifizierung von High Potentials innerhalb von Unternehmen, um diesen zukunftsorientierten Prozess methodisch fundiert zu strukturieren und nachhaltig in der Organisation zu verankern.
- Entwicklung organisationsspezifischer Kompetenzmodelle.
- Gütekriterien und methodische Anforderungen an Potenzialanalysen.
- Differenzierung zwischen Leistungsbeurteilung und Potenzialdiagnostik.
- Einsatzmöglichkeiten und Grenzen von Assessment- und Development-Centern.
- Herausforderungen der Implementierung in der Unternehmenspraxis.
Auszug aus dem Buch
4.2.1.3 Leistungs-Potenzial-Matrix
Die Ergebnisse der statusorientierten Kompetenzeinschätzung und der zukunftsgerichteten Potenzialeinschätzung können nun zusammen geführt und in der sogenannten Leistungs-Potenzial-Matrix, auch Personalportfolio genannt, abgebildet werden.
Auf der Abszisse der Matrix werden die kumulierten Skalenwerte der statusorientierten Kompetenzeinschätzung (Leistung) abgetragen, auf der Ordinate die kumulierten Skalenwerte der zukunftsgerichteten Potenzialeinschätzung (Potenzial).
Die Leistungs-Potenzial-Matrix ermöglicht eine einfache grafische Darstellung der Ergebnisse der Kompetenz- und Potenzialeinschätzung und gibt Auskunft über die Verteilung der einzelnen Kandidaten. Ferner lassen sich anhand der Quadranten, in denen sich die Kandidaten wiederfinden, erste Handlungsempfehlungen ableiten. So bedürfen Mitarbeiter, die im A-Quadranten platziert sind, d. h. die Anforderungen, die an sie gestellt werden eher nicht erfüllen, aber eine sehr gute Potenzialaussage von der Führungskraft erhalten haben, besonderer Aufmerksamkeit ihrer Führungskraft. Es gilt, die Gründe und Ursachen herauszufinden, in denen die mangelhafte Leistungsmotivation liegt. Mitarbeiter, die sich im D-Quadranten befinden, könnten ermutigt werden, neue Aufgaben zu übernehmen und über ihre Funktionsentwicklung zu größerer Bandbreite hingeführt werden.
Besondere Beachtung verdienen die Kandidaten im B-Quadranten, dem sogenannten „Goldfischteich“. Hierbei handelt es sich um Mitarbeiter, die bereits Leistungsträger sind und eine beachtliche Potenzialaussage erhalten haben. Kandidaten, die sich im besonders gekennzeichneten Bereich des B-Quadranten befinden, sind als High Potentials zu bezeichnen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Entstehung des Begriffs "High Potentials" und verdeutlicht die Notwendigkeit eines systematischen methodischen Ansatzes zur Identifizierung dieser Leistungsträger.
2. Anforderungsanalyse: Dieses Kapitel erläutert, wie durch die Bestimmung spezifischer Eigenschafts-, Verhaltens- und Ergebnisanforderungen ein unternehmensspezifisches Anforderungsprofil erstellt wird.
3. Organisationsspezifisches Kompetenzmodell: Hier wird die Systematisierung von Fähigkeitsmerkmalen in Kategorien wie Fach-, Methoden-, Sozial-, Persönlichkeits- und Führungskompetenz zur Strukturierung des Kompetenzmodells beschrieben.
4. Potenzialanalyse: Dieses Kernkapitel analysiert Gütekriterien, verschiedene Methoden der Potenzialdiagnostik sowie die Grenzen und Implementierungsmöglichkeiten des gesamten Prozesses.
Schlüsselwörter
High Potentials, Potenzialanalyse, Kompetenzmodell, Eignungsdiagnostik, Assessment-Center, Development-Center, Leistungsbeurteilung, Führungskompetenz, Potenzialinterviews, Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung, Validität, Reliabilität, Personalsichtungsrunden, Schlüsselqualifikationen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der systematischen Identifizierung von High Potentials in Unternehmen, um diesen Prozess von rein intuitiven Einschätzungen auf eine methodisch fundierte Basis zu stellen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der Erstellung unternehmensspezifischer Kompetenzmodelle, der Durchführung valider Potenzialanalysen und dem Einsatz moderner diagnostischer Verfahren wie Assessment- und Development-Centern.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, Führungskräften und Personalabteilungen Werkzeuge an die Hand zu geben, um Leistungsträger präzise zu identifizieren und sie gezielt für zukünftige Aufgaben zu entwickeln.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse etablierter eignungsdiagnostischer Standards sowie der Übertragung dieser Theorien in die Unternehmenspraxis, etwa durch die Konstruktion einer Leistungs-Potenzial-Matrix.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Erstellung von Kompetenzmodellen, die Darstellung von Gütekriterien für Verfahren und eine detaillierte Gegenüberstellung verschiedener Analysetechniken.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind High Potentials, Potenzialanalyse, Kompetenzmodell, Eignungsdiagnostik, Assessment-Center sowie Führungskompetenz.
Was ist unter der "Leistungs-Potenzial-Matrix" zu verstehen?
Es handelt sich um ein grafisches Instrument, das den aktuellen Leistungsstand eines Mitarbeiters ins Verhältnis zu seinem prognostizierten Potenzial setzt, um so gezielte Handlungsempfehlungen abzuleiten.
Wie unterscheidet sich das Development-Center vom Assessment-Center?
Während das Assessment-Center primär bewertend und prognostizierend agiert, hat das Development-Center einen stärker beratenden und fördernden Charakter, um die Selbsterfahrung und Entwicklung der Kandidaten anzuregen.
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- Markus Kotzur (Autor), 2007, Identifizierung von High Potentials, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/278089
