Beyond Budgeting als Budgetierungs- oder Strategieplanungsinstrument im Bank-Treasury


Hausarbeit, 2014
25 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung & Themenabgrenzung

2. Status Quo Beyond Budgeting
2.1 Beyond Budgeting als Managementmodell
2.2 Abgrenzung zur klassischen Managementtheorie
2.3 Vereinbarkeit von Beyond Budgeting und Aufsichtsrecht

3. Praktische Anwendbarkeit der 12 Prinzipien im Bank-Treasury
3.1 Allgemeine Vorgehensweise
3.2 Die Unternehmensstruktur und -kultur Prinizipien
3.3 Die Controlling- und Managementprozesse

4. Herausforderungen des Beyond-Budgeting in der Treasury-Strategie
4.1 Beyond Budgeting in normativer Sichtweise im Bank-Treasury
4.2 Beyond Budgeting in strategischer Sichtweise

5. Fazit und Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Beyond Budgeting Prinzipien

Abbildung 2: Beyond Budgeting und der aufsichtsrechtliche Rahmen

1. Einleitung & Themenabgrenzung

„ ... es [ist] unmöglich .. , genaue Prognosen darüber zu erstellen, was in einem komplexen kommerziellen Markt geschehen wird. ... es [ist daher] besser, ein Unternehmen auf Basis dessen zu steuern, was in der Realität geschieht, statt auf Basis eines Budgets, das viele Monate vorher erstellt wurde.“[1] Dieses Zitat zeigt erstens die Beweggründe der Svesnka Handelsbank, das Beyond Budgeting Modell zu implementieren. Zweitens beschreibt es den Kern des Beyond Budgetings, nämlich die Loslösung von statischen Budgets hin zu einem variablen System, welches unmittelbar auf exogene Einflüsse reagieren kann. Grundlage für diese Sichtweise sind verschiedene Kritikpunkte, die die klassische Budgetierung als statisch, zu umfangreich bzw. mangelhaft strategie- und marktorientiert interpretieren.[2] Vereinfacht bedeutet Beyond Budgeting die Kombination von Instrumenten, die zum einen die Nachteile der klassischen Budgetierung beseitigen und zum anderen die Planung und Steuerung, allerdings flexibilisiert und exogen variabel, beibehalten.[3] Damit stellt das Beyond Budgeting eine u.U. sinnvolle Alternative zur klassischen Steuerung dar. Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Möglichkeiten der Nutzung des Beyond Budgeting als Budgetierungsinstrument im Bank-Treasury im Rahmen einer SWOT-Analyse zu überprüfen. Hierzu wird einleitend das Beyond Budgeting in seinen Kernelementen vorgestellt und von der klassischen Managementtheorie abgegrenzt. Insbesondere vor dem Hintergrund der regulatorischen/aufsichtsrechtlichen Reglementierungen ist das Beyond Budgeting im Bank-Treasury auf Vereinbarkeit mit diesen Auflagen hin zu überprüfen. Anschließend erfolgt die SWOT-Analyse der 12 Prinzipien bezogen auf das Bank-Treasury, woraufhin die Herausforderungen, die sich aus der Anwendung ergeben, abgeleitet werden können. Um zielführend das Beyond Budgeting im Bank-Treasury zu erarbeiten, ist eine ausführliche Erläuterung der klassischen Budgetierung ebenso unnötig, wie die umfassende Analyse der bankspezifischen Budgetierung. Aufgrund der umfassenden Aufgaben des Bank-Treasury erfolgt eine detaillierte Betrachtung des Depot-A Managements, also die Betrachtung der Anlage- bzw. Handelsziele und -bugets und nicht der Liquiditätsfunktion (i.e.S.). [In Bezug auf den Planungshorizont wird Unternehmensführung als Aufgabe verstanden, welche die betriebliche Leistungserstellung so zu gestalten hat, dass das Unternehmensziel auf dem bestmöglichen Weg und auf] ... das höchstmöglichen Niveau angestrebt wird.[4] Wird zwischen operativer, strategischer und normativer Unternehmensführung unterschieden, so erfolgt eine ausschließliche Analyse des Beyond Budgetings im Bank-Treasury hinsichtlich der normativen und strategischen Unternehmens-führung. Hierbei definiert sich normative Unternehmensführung als Entscheidung, die das Selbstverständnis eines Kreditinstitutes hinsichtlich Zielen, Normen, Werten, Vision und Mission betreffen.[5] Die strategische Unternehmensführung baut auf die normative Unternehmensführung auf und hat zum Ziel, die normativen Ansprüche langfristig zu erfüllen.[6] In diesem Zusammenhang werden für das strategische Management Ziele und Teilziele formuliert bzw. aus den Normen und Ansprüchen Strukturen, Systeme und Handlungsrahmen geschaffen.

2. Status Quo Beyond Budgeting

2.1 Beyond Budgeting als Managementmodell

Unternehmen bedienen sich heutzutage eines vielfältigen Instrumentariums von fixen und flexiblen Steuerungs- und Budgetplanungssystemen, sowohl auf Voll-, als auch auf Teilkostenbasis.[7] Integriert in die operative Unternehmensplanung und Gesamtbanksteuerung gilt die Budgetplanung, als wichtiges Instrument zur Prog-nose, Verteilung, Steuerung und Motivation in einem Unternehmen bzw. einem Kreditinstitut.[8] Ausgehend von den Nachteilen dieser Budgetierungspraxis entwickelten Hope und Fraser, auf Basis von realitätskonformen Fallstudien, das Konzept des Beyond Budgeting, welches vereinfacht als die Abkehr von statischer und unflexibler Budgetierung beschrieben werden kann.[9] Die Nachteile der klassischen Budgetierung werden insb. unter wenig anpassungsfähig, fehlende eigene Verantwortlichkeit der operativen Führungskräfte sowie die u.U. Verhinderung von marktorientierten Verhalten zusammengefasst.[10] Um sich jedoch von der klassischen Budgetierung lösen zu können, bedarf es nicht nur einer vollkommenen Neustrukturierung des tatsächlichen Budgetierungsprozesses, sondern vielmehr der Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Budgetierungsveränderungen.[11] „So bezieht sich dieser Ansatz ... auf grundlegende Änderungen in der gesamten Unternehmensführung und in der Unternehmenskultur.“[12] Weitergehend kann es als alternatives Führungsmodell bezeichnet werden, welches in der Grundidee partizipativ geprägt ist und in einer Wirkungskette neben der Erhöhung der Verantwortung der operativen Führungskräfte vor allem durch eine erhöhte Flexibilisierung des Führungsverhaltens und -prozesses sowie die strategische Zielfokussierung zum Ziel hat.[13] Im Sinne einer, von allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen getragenen, gemeinschaftlichen Strategieausrichtung, ist vor allem die bereits angesprochene Unternehmenskultur für den Erfolg entscheidend.[14] In Verbindung mit den bereits genannten Zielvorstellungen ergibt sich tiefergehend die Erwartung, dass dieses initiative fördernde Managementmodell nicht nur zu motivierten bzw. leistungsbereiteren Mitarbeitern führt und auch zu einer schnelleren und effizienteren Unternehmensführung beiträgt.[15] „[Häufig wird im Rahmen des Beyond Budgeting von einem Führungskonzept gesprochen, bei dem] zur Umsetzung ... zwölf Prinzipien empfohlen [werden], die wesentliche Leitlinien einer dynamischen Unternehmensführung formulieren und das Führungsmodell Beyond Budgeting umschreiben.“[16] Unterscheiden lassen sich diese Prinzipien in sechs Unternehmenskultur und -struktur fokussierende sowie sechs den Management- und Controllingzyklus betreffende Prinzipien.[17] Bezüglich der Unternehmenskultur und –struktur lassen sich folgende Prinzipien nennen: 1. Gemeinsame Werte und Self-Governance, 2. Empowerment dezentraler Manager, 3. Dezentrale Ergebnisverantwortung, 4. Netzwerkorganisation, 5. Marktähnliche Koordination, 6. Coaching und Challenging.[18] Den Mangement- und Controllingzyklus betreffend definieren sich die Prinzipien als 7. Relative Zielvorgaben, 8. Rollierender Strategieentwicklungs- und -durchsetzungsprozess 9. Frühentwicklung und rollierende Prognose, 10. Flexible Ressourcenallokation, 11. Selbstkontrolle, 12. Relative und teambasierte Vergütung.[19] Unter Umsetzung des beschriebenen neuen Führungsmodells ergeben sich verschiedene Schlussfolgerungen. Zum einen ergibt sich eine Organisation, die flexibel auf Veränderungen und Unsicherheiten reagieren, und damit ebenfalls eine Art Employer Branding Strategie verfolgen kann.[20] Weiterhin kann die vollständige Umsetzung des Beyond Budgeting zu einem innovationsfördernden Klima beitragen, sowie Kundenbindung quantitativ und qualitativ erhöhen.[21] In Verbindung mit einer schlanken Organisationsstruktur ist folgerichtig eine Erhöhung des Unternehmenswertes, eine Wohlstandssteigerung sämtlicher Stakeholder sowie eine höhere Wettbewerbsfähigkeit möglich.[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Beyond Budgeting Prinzipien[23]

2.2 Abgrenzung zur klassischen Managementtheorie

Bezüglich der Abgrenzung des Beyond Budgeting von der klassischen Managementtheorie ist zunächst festzulegen, welche Theorien bzw. Ansätze für einen Vergleich herangezogen werden. Hierunter werden hauptsächlich das Konzept des Scientific Management nach Frederick W. Taylor sowie der Administrative Ansatz nach Henri Fayol und Max Weber verstanden.[24] Im Rahmen einer Abgrenzung zu diesen neoklassischen Theorien erfolgt eine ausschließliche Betrachtung des Scientific Management nach Taylor, auf dem der Ansatz der Zusammenführung von Wissenschaft und Betrieb beruht.[25] Im Sinne einer Maximierung der Produktivität erfolgt eine stark spezialisierte Arbeitsteilung sowie die zwingende Trennung von Hand- und Kopfarbeit.[26] „[Weitere Management-prinzipien können als] systematische Zeitstudien als Voraussetzung für eine leistungsgerechte Entlohnung (Akkordsätze), eine Trennung von Planung und Ausführung, die Ausübung der Kontrollfunktion durch das Management und eine funktionale Organisation des Unternehmens und der Vorgesetztenaufgaben [identifiziert werden].“[27] Kritisch am Managementmodell nach Taylor ist zu bewerten, dass das zugrundeliegende Menschenbild zum einen nicht der Wirklichkeit entspricht und zum anderen, insb. aus Motivationsgründen, das menschliche Arbeitsverhalten, wie z.B. nur eine bedingt wirkende monetäre Anreizwirkung, nicht ausreichend in das System miteinbezieht bzw. fehlinterpretiert.[28] Demgegenüber steht ein Beyond Budgeting-Prinzip, welches die Eigenverantwortung des Einzelnen hervorhebt, und im Sinne des Empowerment dezentralen Managern eine klare Selbstverantwortung auf kleinster Managementebene zuweist.[29] Weiterhin trägt der Manager vor Ort volle Ergebnis- und Entscheidungsverordnung und ist damit im Gegensatz zur vorgestellten neoklassischen Theorie kein ausschließlich ausführender oder kontrollierender Mitarbeiter/ Manager. In Verbindung mit dieser Managementaufgabe vor Ort kommt überein, dass die Trennung von Planung und Ausführung im Beyond Budgeting in dieser Form nicht genutzt werden kann.[30] Übereinstimmen kann je nach Interpretation dagegen die Forderung nach einer funktionalen Organisation des Scientific Management, welches auch durch das Beyond Budgeting Modell in Teilen berücksichtigt werden soll.[31] Während im Allgemeinem unter Taylor der Mensch rein nutzenorientiert, gar abstrakt mechanisch, angesehen wurde, hebt das Beyond Budgeting die menschliche Arbeitskraft hervor und spricht ihr eine besondere Bedeutung zu.[32] Somit ist das Beyond Budgeting als wesentlich modernere und den heutigen menschlichen Bedürfnissen angepasste Managementtheorie vorzustellen und von der neoklassischen Theorie deutlich abzugrenzen.

2.3 Vereinbarkeit von Beyond Budgeting und Aufsichtsrecht

Um die Vereinbarkeit von Beyond Budgeting und Aufsichtsrecht überprüfen zu können, ist eine genaue Prüfung des unter Basel III verstandenen CRR & CRD IV Pakets vorzunehmen. Unter Kapitel 2, Abschnitt 2, Unterabschnitt 1 Art. 74 Art. 1 ist zusammengefasst, dass Institute solide Regelungen für die Unternehmens-führung und -kontrolle festzulegen haben. Grundvoraussetzung hierfür sind gemäß des vorgenannten Paragraphen die klare Organisationsstruktur inklusive wirksamer, festgelegter und klarer Zuständigkeiten, Verfahren und Steuerungseinheiten sowie angemessene Kontroll- und Verwaltungsinstanzen bzw. –verfahren. Neben dieser sehr weitreichenden Anforderung muss weiterhin geprüft werden, inwieweit die Anforderungen an die Geschäftssteuerung mit dem Beyond Budgeting übereinkommen. Es ist jedoch an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass die Deckungsfähigkeiten mit den Eigenheiten des Bank-Treasury als Stabstelle erst im nachfolgenden Kapitel überprüft werden. Unter der Bedingung, dass die Einführung des Beyond Budgeting den Anforderungen des genannten Paragraphen und den spezielleren bankaufsichtlichen Anforderungen entspricht, ist formal keine Einschränkung festzustellen. Bei genauer Betrachtung der einzelnen 12 Prinzipien ist jedoch festzuhalten, dass nicht jedes Prinzip in der exakten Ausgestaltung mit dem Aufsichtsrecht vereinbar ist. Die sich hierbei ergebenden Einschränkungen, z.B. bei der Selbstkontrolle, sind entsprechend zu berücksichtigen.[33] Bei Betrachtung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Aktivitäten in Verbindung mit dem Handelsbuch, ist jedoch unter Berücksichtigung von Kap. 3, Art. 103 CRR & CRD IV zu erwähnen, dass neben der dokumentierten und genehmigten Handelsstrategie weitergehend eine entsprechende Überwachung und Kontrolle der Umsätze, Limite etc. zu erfolgen hat. Ähnliches gilt bei der relativen Vergütung, die ebenfalls aufsichtsrechtlichen Bestimmungen unterliegt und entsprechend geprüft, dokumentiert und veröffentlicht werden muss. Gemäß Abschnitt 2, Unterabschnitt 1, Art. 75 und Unterabschnitt 2, Art. 76 CRR & CRD IV gelten zur Vergütung weitere tiefergehende Vorgaben, die im Sinne einer zielführenden Analyse der Anwendbarkeit des Beyond Budgeting im Bank-Treasury an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden. Vielmehr ist festzuhalten, dass nach eingehender Prüfung des gesetzlichen Rahmens durch die CRR & CRD IV keinerlei das Beyond Budgeting vollständig ausschließenden Vorgaben existieren. Jedoch müssen Einschränkungen bei der Umsetzung der 12 Prinzipien im Bank-Treasury im Sinne einer aufsichtsrechtlich konformen Gestaltung vorgenommen werden.

3. Praktische Anwendbarkeit der 12 Prinzipien im Bank-Treasury

3.1 Allgemeine Vorgehensweise

Zunächst ist im Sinne der Anwendbarkeitsüberprüfung des Beyond Budgeting im Bank-Treasury die Budgetierung und Steuerung in dieser Geschäftseinheit zu erläutern. „ ... das Bilanzstruktur-Management [steuert] die Geschäftsstruktur ... [, die aus bilanziellen und außerbilanziellen Geschäften entsteht]. Dabei gilt es, die Geschäftsstruktur risikopolitisch zu optimieren, sowie gesamtbankbezogene Rentabilitätsvorgaben zu bestimmen ..., die an die Bank gestellten Rendite-forderungen zu erfüllen in der Lage ist.“[34] Aufgrund der in der Einleitung bereits genannten Fokussierung auf die Handelsaktivitäten/Depot A erfolgt eine ausschließliche Betrachtung des Eigenhandels, ausgedrückt durch periodisierte liquiditätswirksame Zahlungsströme der Gesamtabteilung abzüglich eventueller Transformationsbeiträge.[35] In der tatsächlichen Budgetierung und Planung sind anschließend zuerst mögliche Ziele einer Handelsaktivität zu berücksichtigen. Diese Ziele lassen sich in Rentabilitätsziele, Risikobegrenzung, Liquiditäts-erhöhung und Verfügungs- und Informationsrechte unterteilen.[36] Insbesondere im aufsichtsrechtlichen Umfeld muss eine besondere Risikobetrachtung erfolgen und stetig erfasst, dokumentiert und analysiert werden. Weiterhin werden aktuell im Rahmen der Vorjahresplanung in der Praxis regelmäßig Budgets hinsichtlich Betriebskosten, Personalkosten und Projektkosten festgelegt. Diese können je nach Institut unterschiedlich ausgeprägt und interpretiert werden. Im Rahmen des Beyond Budgeting Prozesses fällt der Planungsprozess in großen Teilen weg. „Vordergründig verfolgt man mit Hilfe der Bildung von Prinzipien die Ziele, die Organisation als Ganzes auf die Ziele des Unternehmens auszurichten sowie die Mitarbeiter am Unternehmen und dem weiteren Erfolg zu beteiligen, um somit die Motivation zu erhöhen.“[37] Allgemeinhin müssen jedoch, als Grundlage für eine erfolgreiche Einführung des Beyond Budgeting, Grundvoraussetzungen und Vorkehrungen geschaffen werden. Hierunter kann erstens genannt werden, dass das Management sich über die Nachteile der klassischen Budgetierung im Klaren ist und die Vorteile, die sich aus dem neuen Modell ergeben könnten, in jedem Fall durchsetzen möchte.[38] Als wichtige Begründung und potenzieller Vorteil ist z.B. eine mögliche Arbeitsreduzierung zu kommunizieren.[39] Insbesondere durch die unbestrittene Wichtigkeit der Mitwirkung der Mitarbeiter ist eine besondere Glaubwürdigkeit des Managements ebenso wie die organisatorisch notwendigen Veränderungen der Auf- und Ablauforganisation erfolgsentscheidend.[40]

3.2 Die Unternehmensstruktur und -kultur Prinizipien

Gemäß Abbildung 1 ist als erster Punkt die Schaffung gemeinsamer Werte und Self-Governance zu nennen. Dies ermöglicht jedem Mitarbeiter bzw. dezentralem Manager einen Handlungsrahmen formaler und ethischer Grenzen, der Entscheidungen unabhängig eines ereignisbasierten Maßnahmenplanes zulässt.[41] Wesentlich ist hierbei als Stärke zu formulieren, dass die gemeinsamen Werte und Anlagestrategien formal bereits existieren und bereits in früheren Prozessen und Projekten ausgearbeitet wurden. Die Frage nach dem Leben dieser gemeinsamen Werte ist nicht eindeutig zu falsifizieren oder zu verifizieren. Es ergibt sich jedoch die Chance, dass sich die gemeinsamen Werte, ähnlich zu Ethical Investments, positiv auf den Anlageprozess auswirken könnten. Der Vergleich zu den Ethical Investments ist insofern begründbar, da - trotz der die Diversifikation einschränkenden gemeinsamen Werte - eine ähnliche Performance im Vergleich zu klassischen Investments erzielt werden kann.[42] In Kombination mit verschieden ausgestalteten Limit- und Handelsbeschränkungen besteht in der Praxis eine realistische Chance schnell auf Marktveränderungen reagieren und diese positiv für den Handelsbereich nutzen zu können. Es ist jedoch zu beachten, dass die vorgenannten vermeintlich schnell verabschiedeten und philosophie-gesteuerten Werte ebenfalls negativ wirken können, da die Frage nach einer fundiert getroffenen Anlageentscheidung unbeantwortet bzw. vom Einzelnen abhängig bleibt. Insofern ist im Allgemeinen die hohe Selbstverantwortung besonders hervorzuheben. Von aufsichtlichen Standpunkt betrachtet, ergibt sich weiterhin die Einschränkung, dass eine vollständig nach dem o.g. Prinzip gesteuerte Handels- und Anlageentscheidungspolitik dazu führt, dass das Controlling bzw. die Kreditabteilung als Zweitvotumsinstanz und Kontrollinstanz Einfluss verliert und eine Entscheidung für neue Anlageprodukte oder neue Emittenten/ Anlageregionen in diesem Zusammenhang nicht möglich sind. Unter der Voraussetzung, dass sich der, nach dem ersten Prinzip gesteuerte, Handel innerhalb des Limitsystems und des vorhandenen Produktkatalogs bewegt, ist dessen Umsetzung unter Beachtung der SWOT-Analyse denkbar. Als zweiter Punkt ist das Empowerment dezentraler Manager zu nennen. Die im Namen bereits enthaltene Übertragung von Verantwortung an einzelne Manager geht einher mit der zur Verfügungstellung von notwendigen personellen, infrastrukturellen und monetären Ressourcen sowie die Messbarkeit des Erfolgs des Einzelnen durch die Einrichtung möglichst vieler Profit Center.[43] Ein besonderer Vorteil ist, die bereits vorhandene Zuordnung des Handels zu jedem einzelnen Mitarbeiter und damit dem kleinst möglichen Profit Center, sodass eine offensichtliche Umstrukturierung erfolgen muss. Wesentliche Stärke ist weiterhin, dass diese Verantwortungserweiterung die Motivation von Mitarbeitern erheblich erhöhen kann. Die berechtigte Frage ist jedoch, inwieweit eine Erhöhung der Verantwortung im Handeln des einzelnen Mitarbeiters mit dem Aufsichtsrecht bzw. der Limitsysteme und Anlagebeschränkungen möglich ist; stellt das Limitsystem doch die maximale Verantwortlichkeit dar. Unter der Annahme dieses Zusammenhangs und der unter Prinzip 1 vorgenommenen Analyse geht die Erhöhung der Verantwortung im ersten Schritt mit einer monetären Ressourcenerhöhung überein und stellt damit eine nicht beabsichtigte erhöhte Verantwortung dar.

[...]


[1] Daum, J. (2003), Interview.

[2] Vgl. Baumeister, A. (2004), S. 383 f.

[3] Vgl. Horváth, P. (2005), S. 27.

[4] Wöhe, G., Döring, U. (2010), S. 47.

[5] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2011b)

[6] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2011b)

[7] Vgl. Weber, J., Schäfer, U. (2006), S. 263ff..

[8] Vgl. Heckert, J.B., Willson, J.D. (1955), S. 11f.

[9] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 20f.

[10] Vgl. Mensch, G. (2004), S. 441ff.

[11] Vgl. Mensch, G. (2004), S. 441ff.

[12] Mensch, G. (2004), S. 441ff.

[13] Vgl. Mensch, G. (2004), S. 442ff.

[14] Vgl. Baumeister, A. (2004), S. 383ff.

[15] Vgl. Mensch, G. (2004), S. 441 ff.

[16] Vgl. Mensch, G. (2004), S. 441 f.

[17] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 21 f.

[18] Vgl. Fraser, R., Hope, J. (2001), S. 439 i.V.m. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 21 f.

[19] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 23 f.

[20] Vgl. Fraser, R., Hope, J. (2001), S. 439.

[21] Vgl. Fraser, R., Hope, J. (2001), S. 439.

[22] Vgl. Fraser, R., Hope, J. (2001), S. 439.

[23] Eigene Darstellung in Anlehnung an Fraser, R., Hope, J. (2001), S. 439.

[24] Vgl. Hungenberg H., Wulf, T. (2011a), S. 35.

[25] Vgl. Berthel, J., Becker, F. (2010), S. 37.

[26] Vgl. von Klimesch, L. et al. (2014), S. 66 i.V.m. Berthel, J., Becker, F. (2010), S. 37.

[27] Hungenberg H., Wulf, T. (2011a), S. 35.

[28] Vgl. Berthel, J., Becker, F. (2010), S. 37.

[29] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 21 f.

[30] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 21 f.

[31] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 21 f. i.V.m. Hungenberg H., Wulf, T. (2011a), S. 35.

[32] Vgl. Fraser, R., Hope, J. (2001), S.439. i.V.m. Berthel, J., Becker, F. (2010), S. 37 ff.

[33] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 2f.

[34] Vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 297.

[35] Vgl. Kerstien, H. (1995), S. 143.

[36] Vgl. Kaiser, D. (2001), S. 362.

[37] Jäger, C., Altrogge, C. (2011), o.S..

[38] Vgl. Fraser, R, Hope, J. (2007), S. 355.

[39] Vgl. Fraser, R, Hope, J. (2007), S. 355.

[40] Vgl. Fraser, R, Hope, J. (2007), S. 355.

[41] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2003), S. 21 f.

[42] Vgl. Aachener Stiftung Kathy Beys (2013), o.S..

[43] Vgl. Fraser, R, Hope, J. (2007), S. 355.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Beyond Budgeting als Budgetierungs- oder Strategieplanungsinstrument im Bank-Treasury
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Veranstaltung
Unternehmensführung
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
25
Katalognummer
V278164
ISBN (eBook)
9783656713982
ISBN (Buch)
9783656719786
Dateigröße
595 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
beyond, budgeting, budgetierungs-, strategieplanungsinstrument, bank-treasury
Arbeit zitieren
Noel Boka (Autor), 2014, Beyond Budgeting als Budgetierungs- oder Strategieplanungsinstrument im Bank-Treasury, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/278164

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