Das strategische Konzept des Global Sourcing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Global Sourcing als strategisches Konzept
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Definitionsrahmen
2.1.2 Abgrenzung
2.2 Beweggründe für Global Sourcing
2.2.1 Strategische Orientierungen
2.2.2 Motive aus Unternehmenssicht
2.3 Der Global Sourcing Prozess
2.4 Anforderungen an das Unternehmen
2.4.1 Beschaffungsorganisation
2.4.2 Mitarbeiter
2.4.3 Informations- und Kommunikationstechnologie
2.5 Chancen des Global Sourcings
2.6 Risiken des Global Sourcings

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Zuge der Globalisierung, vor allem aber durch den Wegfall zahlreicher Handelsbeschränkungen und Marktliberalisierungen, drängen neue Wettbewerber aus dem Ausland verstärkt auf die heimischen Märkte. Aus diesem Grund sehen sich viele Unternehmen einem stetig steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck ausgesetzt, weshalb, aufgrund vielfach bereits ausgereizter Potenziale in der Fertigung,^[1] eine Optimierung aller Unternehmensbereiche unabdingbar geworden ist. So wird die Beschaffung zunehmend, auch vor dem Hintergrund des von ihr ausgehenden Werthebels, als Quelle möglicher Wettbewerbsvorteile gesehen, deren Sicherung eine gezielte Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern erlaubt. Dabei wird der Einkäufer, im Rahmen einer marktorientierten Beschaffungspolitik, in zunehmendem Maße unter Druck gesetzt, sich auch außerhalb des eigenen Landes nach Bezugsquellen umzusehen. In Verbindung mit den in den letzten Jahren drastisch verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten und der daraus resultierenden höheren Markttransparenz, erfährt die Ausweitung des Beschaffungsradius eine merkliche Unterstützung, weshalb das Thema Global Sourcing zunehmend in den Fokus der Diskussionen rückt.^[2]

2 Global Sourcing als strategisches Konzept

Die Idee, aus der sich Global Sourcing letztendlich entwickelt hat, ist nicht erst in den letzten Jahren entstanden, denn bereits zu Zeiten, als der amerikanische Kontinent noch nicht entdeckt war, betrieben Kaufleute einen weltweiten Handel.^[3] Heutzutage sind diesen Aktivitäten im Kontext der Globalisierung allerdings ganz andere Dimensionen zuzusprechen, was nun Gegenstand dieser Arbeit sein soll.

2.1 Begriffliche Grundlagen

Für die länderübergreifende Beschaffung von Gütern werden häufig Begriffe wie International, Global oder Worldwide Sourcing verwendet, oftmals findet zusätzlich in diesem Zusammenhang auch eine synonyme Verwendung der Begriffe Sourcing und Purchasing statt. Einheitliche Definitionen gibt es für diese Begriffe keine. So zeichnet sich zwar im Verlauf der Zeit eine gewisse, tendenzielle Veränderung der Verwendung der Begriffe ab, jedoch gibt es weiterhin differierende Auffassungen bezüglich der Ausprägung der einzelnen Aktivitäten.^[4] Um eine Abgrenzung der Begriffe vornehmen zu können, muss jedoch zuerst eine Definition für Global Sourcing gefunden werden.

2.1.1 Definitionsrahmen

Der Begriff des Global Sourcings geht nach Ansicht der einschlägigen Autoren auf Hefler zurück, der bereits im Jahre 1981 in einem Artikel auf die Notwendigkeit der weltweiten Ressourcenerschließung verweist und zugleich schon betont, dass der weltweite Ressourcenfluss über die einfache Einbeziehung ausländischer Lieferanten hinausgeht.^[5] In der deutschen Literatur wurde der Begriff von Arnold geprägt, der Global Sourcing als eine systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Beschaffungsquellen versteht, wobei die funktionsübergreifende, strategisch orientierte Ausrichtung neben der Erschließung von Kostensenkungspotenzialen auch der Sicherung von Erfolgspositionen durch die Unterstützung anderer Geschäftsbereiche dient und somit als integriert und integrierend beschrieben wird.^[6] Die meisten deutschen Autoren folgen dieser Definition, lassen aber unter Umständen einzelne Elemente weg.^[7] Eine Ausnahme bildet Koppelmann, der im Gegensatz zu Arnold, welcher von einer zentralisierten Organisationsstruktur ausgeht, seine Definition von Global Sourcing zusätzlich an die Existenz von Produktionsstätten in aller Welt, die alle gemeinsam von einem Lieferanten beschaffen, knüpft, womit er eine vollständige Vernetzung der Produktion und der Versorgung zum Ausdruck bringen will.^[8]

In der englischsprachigen Literatur wird Global Sourcing heutzutage mitunter als „activity of searching and obtaining goods (…) on a possible worldwide scale, to comply with the needs of the company and with a view to continuing and enhancing the current competitive position of the company“^[9] beschrieben, was annähernd deckungsgleich mit der Auffassung von Arnold ist. Dabei wird auch wieder ersichtlich, dass Global Sourcing nicht nur den operativen, weltweiten Beschaffungsvorgang, sondern insbesondere auch die strategischen Aspekte der Beschaffung sowie die Generierung von globalen Beschaffungssynergien miteinander vereint und sich dabei über alle Phasen des Beschaffungsprozesses erstreckt. Den wohl fortschrittlichsten Ansatz, der Ähnlichkeiten zu Koppelmanns Verständnis aufweist, liefern Trent und Monczka, indem sie in ihrem „Five Levels of Sourcing“ Konzept die höchste Ausprägung des Global Sourcings als eine weltweite, standort- und funktionsbereichsübergreifende Integration beschreiben,^[10] was dann einer vollständig gemeinsamen, funktionsbereichsübergreifenden Beschaffung aller weltweiten Standorte eines Unternehmens im Rahmen einer Gesamtstrategie gleichkommt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Five Levels of Sourcing nach Trent / Monczka^[11]

An dieser Stelle sollen aber bewusst die Erweiterungen von Koppelmann oder Trent und Monczka nicht weiter verfolgt werden, da sonst zu vermuten wäre, dass sich Global Sourcing in dem Kontext dieser Arbeit als kaum realisierbar herausstellen würde. Aus diesem Grund soll Global Sourcing fortan hauptsächlich als strategische Orientierung der Beschaffung verstanden werden,^[12] deren konstituierendes Merkmal nicht der tatsächliche Güterbezug von sämtlichen Beschaffungsquellen weltweit, sondern vielmehr die bewusste Wahrnehmung von Vorteilen, die sich auf internationalen Beschaffungsmärkten bieten, ist.^[13] Zusätzlich beinhaltet Global Sourcing die Generierung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen,^[14] indem es nicht nur auf eine Reduzierung der Einstandspreise abzielt, sondern auch eine proaktive Unterstützung anderer Geschäftsbereiche anstrebt.^[15] Zum Ausdruck kommt solch eine Unterstützung dann beispielsweise indem die Kenntnis ausländischer Märkte und Lieferanten dazu beiträgt, mögliche neue Entwicklungen rechtzeitig zu antizipieren und selbst davon profitieren zu können;^[16] Arnold bezeichnet dies treffend mit der Funktion eines „technologischen Horchpostens“^[17]. Dass es sich dabei aber tatsächlich um grenzüberschreitende Lieferrelationen handeln muss wird hingegen nicht impliziert, denn insbesondere wenn sich der „beste“ Anbieter des zu beschaffenden Gutes in unmittelbarer Nähe befindet, steht das in keinem Widerspruch zum Global Sourcing.^[18]

2.1.2 Abgrenzung

Um nun eine Abgrenzung des Global Sourcings gegenüber den anderen eingangs erwähnten Begriffen vornehmen zu können, scheint es sinnvoll, zunächst eine Abgrenzung zwischen Global Sourcing und Internationalem Einkauf durchzuführen. Dabei lässt sich in der strategischen Qualität ein deutlicher Unterschied zwischen Global Sourcing, welches strategisch ausgeprägt und an Erfolgspotenzialen orientiert ist und dem Internationalen Einkauf, welcher rein operativ und lediglich abgeleitet ist, festmachen.^[19]

Eine weitere Möglichkeit der Abgrenzung bietet sich darüber hinaus anhand der geographischen Dimension. „Global“ ist weitreichender als „international“, wobei zusätzlich den internationalen Aktivitäten ex definitione der zwangsläufig systematische, unternehmenseinheitliche und strategische Hintergrund abzusprechen ist. Zudem schließt Global Sourcing nicht aus, dass aus unmittelbarer Nähe beschafft werden kann, da, wie bereits erwähnt, die weltweite Suche nach der „besten“ Quelle ausschlaggebend ist, so dass sich Global Sourcing, im Gegensatz zu internationaler Beschaffung, auch nicht über bestimmte räumliche Disparitäten zwischen liefernder und beziehender Stelle definieren lässt.

Somit ließe sich der Internationale Einkauf als bloße, zumeist opportunistische regionale Ausdehnung der Einkaufaktivitäten auf ausländische Märkte verstehen,^[20] wohingegen Global Sourcing einen strategischen, langfristigen, und systematischen Ansatz zur Erschließung von Lieferquellen in weltweitem Rahmen darstellt, der nicht nur auf das Auffinden kostengünstigerer Lieferquellen abzielt, sondern zusätzlich zur Erhaltung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen beiträgt.^[21] Nun lässt sich leicht nachvollziehen, dass Begriffe wie Internationaler Einkauf, International Purchasing / Sourcing oder andere häufig zu findende Bezeichnungen, ungeachtet ob sie dem englischen oder deutschen Wortschatz entstammen,^[22] nicht synonym mit Global Sourcing verwendet werden dürfen, da die damit beschriebene Internationalisierung der Versorgungsfunktion nicht zwangsläufig mit einer strategischen Orientierung einhergeht.^[23]

2.2 Beweggründe für Global Sourcing

Das oberste Ziel eines jeden Unternehmens ist ohne Frage die langfristige Existenzsicherung, welche durch Maximierung der Rentabilität des eingesetzten Kapitals oder des Gewinns unter Sicherstellung der jederzeitigen Liquidität konkretisiert wird.^[24] Der zunehmende internationale Wettbewerb und die damit verbundene Globalisierung vieler Wirtschaftsbereiche üben jedoch einen steigenden Kostendruck auf viele Betriebe aus, der dieses oberste Unternehmensziel gefährden kann. Aufgrund weitgehend ausgereizter Optimierungsmöglichkeiten in der Produktion, ist die Beschaffung im Rahmen einer marktorientierten Beschaffungspolitik zunehmend gefordert,^[25] ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg durch die Erschließung bisher ungenutzter Optimierungspotenziale zu erhöhen. Zusätzlich führt die Abkehr vieler Industrienationen von einer Produktionsorientierung aufgrund vergleichbar hoher Lohn- und damit Produktionskosten zu einer verstärkten Fokussierung von Serviceleistungen, weshalb es mittlerweile unvermeidbar erscheint, insbesondere lohnintensive Produkte von Quellen außerhalb dieser industrialisierten Länder zu beziehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.^[26]

2.2.1 Strategische Orientierungen

Der Wettbewerbsdruck, dem sich Unternehmen heutzutage ausgesetzt fühlen, geht in erster Linie von den Abnehmern aus. Dies wird dadurch ersichtlich, dass Unternehmen innerhalb von Studien den Preis- bzw. Kostendruck, den ihre Kunden auf sie ausüben, gefolgt von den Anforderungen an Qualität, Lieferung und den Kundenservice als größte Herausforderung bewerten.^[27] Die Beweggründe für die Implementierung einer globalen Beschaffungsstrategie sind allerdings vielfältig konkretisiert und die Bedeutungen variieren meist unternehmensindividuell. Gruschwitz unterscheidet in Abhängigkeit von der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zwischen kosten- und technologieinduziertem Global Sourcing. Dabei formuliert er für Global Sourcing als globale Beschaffungsstrategie grundsätzlich zwei Ziele; zum einen die Versorgungssicherung des Unternehmens und zum anderen die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen, indem entweder Kosten- oder Differenzierungsvorteile gegenüber den Mitbewerbern erzielt werden,^[28] wobei aber auch denkbar ist, dass Kostensenkung und Differenzierung simultan angestrebt werden.^[29] Über das kosteninduzierte Global Sourcing wird versucht Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen, welche in erster Linie auf Faktorkostenunterschiede unterschiedlicher Regionen zurückgehen. Dagegen zielen Differenzierungsvorteile des technologieinduzierten Global Sourcings, insbesondere bei technologisch anspruchsvollen Gütern, hauptsächlich auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch die Anbindung an die weltweite Know-how-Entwicklung ab.^[30] So vertritt Gruschwitz die Ansicht, dass die technologische Komplexität der benötigten Inputfaktoren die Basis für technologische Differenzierungen oder Kostensenkungspotenziale darstellt und sowohl technologisch attraktive Güter als auch wenig attraktive Güter einen großen Einfluss auf das Erfolgspotenzial ausüben.^[31]

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Abbildung 2: Strategische Orientierung des Global Sourcings^[32]

Da aber neben der Technologieattraktivität der Beschaffungsobjekte unter anderem auch die geplante Erschließung von Absatzmärkten, die Absicht zur Erhöhung der Versorgungssicherheit sowie die Notwendigkeit Gegengeschäfte zu erfüllen oder alternative Materialien zu beschaffen den Ausschlag für Global Sourcing geben kann, differenziert Corsten hinsichtlich der initiierenden Faktoren zusätzlich zwischen dem qualitäts-, kompensations-, mengen-, zeit-, flexibilitäts-, absatzpolitisch- und substitutionsinduzierten Global Sourcing, wobei diesen Motiven nicht nur ein Chancen- sondern auch ein entsprechendes Risikopotenzial gegenübersteht.^[33]

2.2.2 Motive aus Unternehmenssicht

Die Motive, die Unternehmen dazu bewegen sich für Global Sourcing zu entscheiden, variieren je nach Wirtschaftszweig und im Laufe der Zeit.^[34] Vorwiegend werden Gründe wie Kosteneinsparungen, der Zugang zu überlegener Prozesstechnologie sowie höherer Produktqualität, die Nichtverfügbarkeit von Gütern auf lokalen Märkten, die Stärkung des Lieferantenwettbewerbs, das veränderte Beschaffungsverhalten der Konkurrenz und der Aufbau einer Präsenz in fremden Märkten angeführt.^[35] Zahlreiche Studien belegen, dass in der Vergangenheit monetäre Beschaffungsziele des kosteninduzierten Global Sourcings die Entscheidung für die Umsetzung des Global Sourcings weitestgehend dominiert haben, weshalb aus Unternehmenssicht die Erschließung von kostengünstigeren Bezugsquellen noch vor einer angestrebten Qualitätsverbesserung oder Versorgungssicherung den Hauptgrund für Global Sourcing darstellt.^[36]

Jedoch ist auch anzunehmen, dass die Beweggründe ebenfalls in Abhängigkeit von dem Sitz der Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt sein können, was eine Untersuchung der University of Strathclyde, Schottland zum Ausdruck bringt, bei der die Ergebnisse einer Umfrage unter internationalen Unternehmen sowohl gemeinsam als auch isoliert nach dem Land ihrer Herkunft analysiert wurden. So ist für amerikanische Unternehmen die lokale Nichtverfügbarkeit von geeigneten Lieferanten ausschlaggebender für Global Sourcing als dies bei japanischen Unternehmen der Fall ist, die im Gegenzug den Qualitäts- und Konkurrenzdruck aus dem Ausland auch als weniger ausgeprägt wahrnehmen als es amerikanische oder europäische Unternehmen tun. Dagegen spielen strategische Ziele, wie die Festigung einer Präsenz in fremden Märkten, für europäische Unternehmen eine größere Rolle als für amerikanische und japanische Unternehmen.^[37]

Obwohl strategische Aspekte, wie die Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch eine mögliche Vertriebsunterstützung oder den Zugang zu neuen Technologien, im Zeitverlauf zunehmend an Bedeutung für die Entscheidung zur Implementierung einer Global Sourcing Strategie gewinnen, so stellen Kostensenkungspotenziale auch nach neuesten Studien nach wie vor den Hauptgrund dar.^[38] Sah es vor gut zehn Jahren noch so aus, als wäre mit einem drastischen Rückgang des kosteninduzierten Global Sourcings zugunsten des technologieinduzierten Global Sourcings zu rechnen,^[39] so ist dies noch nicht eingetreten. Zurückzuführen ist diese Entwicklung in erster Linie auf das in den letzten Jahren gestiegene Beschaffungsvolumen an Gütern aus Schwellenländern, insbesondere China, da sich in diesen Regionen zurzeit noch eher Kosten- als Technologievorteile realisieren lassen.^[40]

Abschließend lässt sich in der folgenden Übersicht eine Zusammenfassung der am häufigsten anzutreffenden Motive finden, wobei betont werden muss, dass diese Aufzählung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben und die Kategorisierung auch nicht immer eindeutig sein kann, da häufig mehrere Motive miteinander verknüpft sind und sich auch gegenseitig begünstigen oder behindern können, letzteres gerade bei Qualitäts- und Kostenzielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beweggründe für Global Sourcing^[41]

2.3 Der Global Sourcing Prozess

Entscheidet sich ein Unternehmen für die Implementierung einer Global Sourcing Strategie, so ist dies eine Vorgehensweise, in die das ganze Unternehmen miteingebunden werden muss, da die Umsetzung eine nicht unerhebliche Investition an Zeit, Kapazitäten und Geld abverlangt, weshalb ein gut durchdachtes Konzept essentiell ist.^[42]

Krokowski beschreibt diesen Vorgang als einen vierstufigen Prozess, der mit der Informationssammlung über alle externen und internen Faktoren des Global Sourcings, beispielsweise Länderinformationen aber auch Potenziale der eigenen Mitarbeiter, beginnt. Danach schließt sich die Informationsauswertung und die Festlegung der Unternehmensstrategie an, bevor die Unternehmensleitung im dritten Schritt genaue Vorgaben an alle Unternehmensbereiche macht. Erst im vierten und letzten Schritt erfolgt dann die Umsetzung begleitet von der Kontrolle, wobei es bei jedem Schritt unverzichtbar ist, alle beteiligten Stellen innerhalb des Unternehmens miteinzubeziehen.^[43]

Dass einige Autoren ein abweichendes Verständnis des Global Sourcing Prozesses aufweisen,^[44] beweist allerdings auch, dass kein idealtypischer Prozess existiert. Grundsätzlich lassen sich die verschiedenen Prozesselemente jedoch immer einer von drei Phasen zuordnen: der Informations- und Analysephase, der Umsetzungsphase, oder der Kontrollphase. Gegenstand der Informations- und Analysephase ist üblicherweise die Informationsbeschaffung, die Bestimmung der Global Sourcing relevanten Güter und die Ermittlung geeigneter Märkte sowie potenzieller Lieferanten. Während die Umsetzungsphase gekennzeichnet ist durch die direkte Kontaktaufnahme zu den Lieferanten, die Verhandlungsführung und Vertragsabschlüsse eingeschlossen, beinhaltet die letzte Phase die Sicherstellung der vereinbarten Qualität sowie der zuverlässigen Belieferung.

[...]

^[1] Vgl. Heringslake, A.; Germer, T.: Verkaufspreise dürfen nicht das einzige Kriterium sein, Internet: http://www.navardo.com/upload/News-Bereich/Events/010604.pdf

^[2] Vgl. Zeng, A. Z.: A synthetic study of sourcing strategies, in Industrial Management & Data Systems, Nr. 100/5, 2000, S. 222

^[3] Vgl. Krokowski, W.: Globalisierung des Einkaufs, Berlin Heidelberg 1998, S. 5

^[4] Vgl. Samli, A. C.; Browning, J. M.; Busbia, C.: The Status of Global Sourcing as a Critical Tool of Strategic Planning – Opportunistic Versus Strategic Dichotomy, in Journal of Business Research 43/1998, S. 178f

^[5] Vgl. Colsman, P.: Global Sourcing als eine Beschaffungsstrategie für globale Unternehmen, Köln 2000, S. 22f

^[6] Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 106ff

^[7] Vgl. u. a. die Werke von Gruschwitz, Menze, Corsten, Piontek und Krokowski. Literaturhinweise finden sich an anderer Stelle innerhalb dieser Arbeit.

^[8] Vgl. Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 4. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 127

^[9] Quintens, L.; Pauwels, P.; Matthyssens, P.: Global purchasing – State of the art and research directions, in Journal of Purchasing & Supply Management, Issue 12/2006, S. 171

^[10] Vgl. Trent, R. J.; Monczka, R. M.: Understanding integrated global sourcing, in International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, No. 7, 2003, S. 614

^[11] Trent, R.; Monczka, R.: Achieving Excellence in Global Sourcing, in MIT Sloan Management Review, Vol. 47, No. 1, Fall 2005, S. 28

^[12] Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 206

^[13] Vgl. Trent, R. J.; Monczka, R. M.: Understanding integrated global sourcing, in International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, No. 7, 2003, S. 616

^[14] Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 108

^[15] Vgl. Arnold, U.: Sourcing-Konzepte, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1867

^[16] Vgl. Kerkhoff, G.: Zukunftschance Global Sourcing, Weinheim 2005, S. 35

^[17] Arnold, U.: Global Sourcing – Ein Konzept zur Neuorientierung des Supply Management von Unternehmen, in Welge, M. K. (Hrsg.): Globales Management – Erfolgreiche Strategien für den Weltmarkt, Stuttgart 1990, S. 62

^[18] Vgl. Quintens, L.; Pauwels, P.; Matthyssens, P.: Global purchasing – State of the art and research directions, in Journal of Purchasing & Supply Management, Issue 12/2006, S. 171

^[19] Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 207

^[20] Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 107

^[21] Vgl. Samli, A. C.; Browning, J. M.; Busbia, C.: The Status of Global Sourcing as a Critical Tool of Strategic Planning – Opportunistic Versus Strategic Dichotomy, in Journal of Business Research 43/1998, S. 178

^[22] Vgl. Trent, R.; Monczka, R.: Achieving Excellence in Global Sourcing, in MIT Sloan Management Review, Vol. 47, No. 1, Fall 2005, S. 24

^[23] Dies entspricht auch dem Verständnis der meisten Autoren, wobei Bedacht eine Ausnahme bildet, indem er diese Begriffe synonym verwendet, in seiner Arbeit aber dennoch von Global Sourcing als einem strategischen Konzept spricht. Vgl. Bedacht, F.: Global Sourcing – Analyse und Konzeption der internationalen Beschaffung, Wiesbaden 1995, S. 12

^[24] Vgl. Bogaschewsky, R.: Global Sourcing – Begriff, Ziele, Aufgaben, Prozesse, Internet: http://www.supply-markets.com/globaleBeschaffung/Global%20Sourcing.pdf

^[25] Vgl. Heringslake, A.; Germer, T.: Verkaufspreise dürfen nicht das einzige Kriterium sein, Internet: http://www.navardo.com/upload/News-Bereich/Events/010604.pdf

^[26] Vgl. Zeng, A. Z.: A synthetic study of sourcing strategies, in Industrial Management & Data Systems, Nr. 100/5, 2000, S. 222

^[27] Vgl. Trent, R. J.; Monczka, R. M.: Understanding integrated global sourcing, in International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, No. 7, 2003, S. 615

^[28] Vgl. Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 93f

^[29] Vgl. Corsten, H.: Global Sourcing – Ein Konzept zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen, in Schuster, L. (Hrsg.); Die Unternehmung im internationalen Wettbewerb, Berlin 1994, S. 197

^[30] Vgl. Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 95f

^[31] Vgl. Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 117ff

^[32] Eigene Darstellung in Anlehnung an Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 94 sowie S. 118

^[33] Vgl. Corsten, H.: Global Sourcing – Ein Konzept zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen, in Schuster, L. (Hrsg.); Die Unternehmung im internationalen Wettbewerb, Berlin 1994, S. 201f

^[34] Vgl. Cho, J.; Kang, J.: Benefits and challenges of global sourcing: perceptions of US apparel retail firms, in International Marketing Review, Vol. 18, No. 5, 2001, S.544

^[35] Vgl. Monczka, R.; Trent, R.; Handfield, R.: Purchasing and Supply Chain Management, 3rd Edition, Mason 2005, S. 306ff

^[36] Vgl. bspw. Krokowski, W.: Globalisierung des Einkaufs, Berlin Heidelberg 1998, S. 9; Bedacht, F.: Global Sourcing – Analyse und Konzeption der internationalen Beschaffung, Wiesbaden 1995, S. 52; Sauer, K.: Internationale Zulieferbeziehungen der deutschen PKW-Hersteller, Bamberg 1990, S. 73ff; Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 262; Alguire, M. S.; Frear, C. R.; Metcalf, L. E.: An Examination of the Determinants of Global Sourcing Strategy, in Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 9, No. 2, 1994, S. 73; Pooler, V. H.; Pooler, D. J.; Farney, S. D.: Global Purchasing and Supply Management, 2nd Edition, Boston 2004, S. 122

^[37] Vgl. Rajagopal, S.; Bernard, K. N.: Global Procurement – Motivations and Strategy, in Marketing Intelligence & Planning, Vol. 12, No. 9, 1994, S. 8

^[38] Vgl. Monczka, R.; Trent, R.; Peterson, K.: Effective Global Sourcing and Supply for Superior Results – CAPS Research 2006, Tempe 2006, S. 14

^[39] Vgl. Krokowski, W.: Globalisierung des Einkaufs, Berlin Heidelberg 1998, S. 9

^[40] Vgl. Monczka, R.; Trent, R.; Peterson, K.: Effective Global Sourcing and Supply for Superior Results – CAPS Research 2006, Tempe 2006, S. 14; Forrest, R. S.: Global Sourcing – Insights and Opportunities From China and Beyond, in Ascet – Achieving Supply Chain Excellence through Technology, Volume 7, 09/2005, S.67

^[41] Eigene Darstellung unter Rückgriff auf Alguire, M. S.; Frear, C. R.; Metcalf, L. E.: An Examination of the Determinants of Global Sourcing Strategy, in Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 9, No. 2, 1994, S. 62f; Monczka, R.; Trent, R.; Peterson, K.: Effective Global Sourcing and Supply for Superior Results – CAPS Research 2006, Tempe 2006, S. 14; Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 262; Sauer, K.: Internationale Zulieferbeziehungen der deutschen PKW-Hersteller, Bamberg 1990, S. 72ff

^[42] Vgl. Krieger, M.; Kalbfleisch, A.: Global Sourcing erfordert ein systematisches Vorgehen, in VWD – Einkäufer im Markt, Nr. 06, März 2003, S. 1

^[43] Vgl. Krokowski, W.: Praxishandbuch Einkauf – Global Sourcing, Hann. Münden 2004, S. 23

^[44] Vgl. bspw. Kerkhoff, G.: Zukunftschance Global Sourcing, Weinheim 2005, S. 52 oder Monczka, R.; Trent, R.; Handfield, R.: Purchasing and Supply Chain Management, 3rd Edition, Mason 2005, S. 326