Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Überblick
2. Der Begriff des Global Sourcings
2.1. Entwicklung des Global Sourcings
2.2. Das Verständnis des Global Sourcings nach Arnold
2.3. Das Verständnis des Global Sourcings nach Monczka/Trent
2.4. Vergleich der beiden Verständnisse
3. Chancen und Risiken des Global Sourcings
3.1. Chancen des Global Sourcings
3.2. Risiken des Global Sourcings
4. Global Sourcing als Bestandteil der Sourcing-Konzepte
5. Spezielle Anforderungen des Global Sourcings an Lieferanten
5.1. Qualitätsanforderungen
5.2. Preisanforderungen
5.3. Logistikanforderungen
5.4. Kommunikationsanforderungen
5.5. Know-how-Anforderungen
5.6. Know-how-Anforderungen
5.7. Weitere Anforderungen
5.7.1. Kooperationsbereitschaft
5.7.2. Internationale Erfahrung
6. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Überblick
In dieser Arbeit soll der Begriff des Global Sourcing genauer untersucht werden. Dazu wird auf unterschiedliche Verständnisse sowie Definitionen dieses Begriffs in der Literatur eingegangen und der Global-Sourcing-Begriff für diese Arbeit definiert. Im folgenden Abschnitt werden die Chancen und Risiken, die sich einem Unternehmen bei der Verfolgung einer Global-Sourcing-Strategie bieten, aufgezeigt. Weiterhin wird kurz auf Global Sourcing als Bestandteil der Sourcing-Konzepte eingegangen. Auf Basis dieser grundlegenden Ausführungen können dann im fünften Kapitel die speziellen Anforderungen, die eine Global-Sourcing-Strategie an die Lieferanten einer Unternehmung stellt, abgeleitet werden.
2. Der Begriff des Global Sourcings
2.1. Entwicklung des Global Sourcings
Der Begriff Global Sourcing wird seit Beginn der 80er-Jahre intensiv in der betriebswirtschaftlichen Literatur diskutiert. Es existiert jedoch kein einheitliches Verständnis dieses Begriffs.[1] Hefler hat den Begriff im Jahr 1981 zuerst verwendet[2] und definiert ihn sehr allgemein als „(...) the more efficient use of worldwide human, material, energy, and capital resources“[3]. Im Anschluss an diese Definition haben sich drei grundsätzlich verschiedene Verständnisse des Begriffs Global Sourcing entwickelt.[4] Die deutschsprachige Literatur zum Global Sourcing folgt weitgehend dem Verständnis von Arnold[5], der Global Sourcing anhand der drei Dimensionen „internationale Marktbearbeitung“, „strategische Ausrichtung“ und „vollständige Integration“ beschreibt. In der englischsprachigen Literatur sind die Auffassungen von Monczka/Trent[6] sowie die von Kotabe[7] zu finden. Sie unterscheiden sich von dem Verständnis Arnolds im Wesentlichen durch eine stärkere globale Orientierung. Monczka/Trent verstehen unter dem Begriff Sourcing, genauso wie Arnold, eine Strategie der Beschaffung. Kotabe dagegen fasst diesen Begriff deutlich weiter, da er unter dem Begriff Sourcing zusätzlich Strategien der Produktion und Materialwirtschaft versteht und somit auch unternehmensinterne Bezugsquellen einbezieht.[8] Im Folgenden wird zunächst das Verständnis des Global-Sourcing-Begriffs von Arnold und anschließend das von Monczka/Trent genauer betrachtet. Auf den Global-Sourcing-Begriff von Kotabe wird hier nicht näher eingegangen, da dieser sich kaum mit Fragen der Beschaffung und Lieferantenbeziehungen befasst[9].
2.2. Das Verständnis des Global Sourcings nach Arnold
Arnold[10] unterscheidet zunächst anhand der beiden Dimensionen:
- regionale Ausdehnung der Beschaffungsmärkte (national/international) und
- Beitrag zur Sicherung von Erfolgspotentialen (operativ/strategisch)
vier, in Abb. 1 dargestellte, unterschiedliche Ausrichtungen des Materialmanagements bzw. Supply-Managements. Der Aufgabenbereich des Materialmanagements umfasst dabei die drei Subsysteme innerbetriebliches Materialwirtschaftssystem, Beschaffungssystem und logistisches System[11].
Abb. 1. Ausrichtungen des Materialmanagements nach Arnold[12]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Demnach ist Global Sourcing durch eine internationale Marktbearbeitung und eine strategische Ausrichtung des Materialmanagements gekennzeichnet. Unter internationaler Marktbearbeitung ist eine „(...) systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Beschaffungsquellen (...)“[13] zu verstehen. Durch diese Ausweitung auf internationale Beschaffungsmärkte und die damit verbundene Erhöhung der Anzahl der möglichen Lieferanten, wird die besondere Bedeutung der Lieferantenbewertung und -auswahl im Rahmen des Global Sourcing deutlich. Das zweite Merkmal der strategischen Ausrichtung bedeutet, dass das Materialmanagement umfassend und funktionsübergreifend ausgerichtet sein muss, um die Erfolgspotentiale eines Unternehmens sichern zu können. Dies ist nur durch eine langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ausländischen Lieferanten zu erreichen[14]. Durch die ersten beiden Merkmale wird deutlich, dass eine Vielzahl an Schnittstellen zwischen Materialmanagement und anderen Funktionsbereichen sowie der Unternehmensumwelt entstehen. Dies macht es erforderlich, dass sich das Materialmanagement „(...) als integriertes und integrierendes Subsystem des Unternehmens (...)“[15] versteht. Diese Funktionsintegration stellt die dritte Dimension des Global Sourcings dar.
In einigen deutschsprachigen Werken zum Thema Global Sourcing werden unter Verzicht auf dieses dritte Merkmal nur die beiden Merkmale „internationale Marktbearbeitung“ und „strategische Ausrichtung“ beschrieben[16]. Gruschwitz verwendet ebenfalls die drei oben genannten Merkmale, fasst jedoch die strategische Ausrichtung und die Integration zu der Dimension „strategisch/integriert“ zusammen, da er annimmt, dass eine strategische Ausrichtung der Beschaffung eine integrierte Sichtweise impliziert und daher nicht zu trennen ist[17]. Bedacht definiert Global Sourcing als die Ausrichtung der Beschaffungspolitik von Unternehmen an den weltweit vorhandenen Beschaffungsmärkten und verwendet damit nur die internationale Marktbearbeitung als Merkmal des Global Sourcings. Damit setzt er Global Sourcing mit internationaler Beschaffung gleich und bezieht somit zusätzlich den operativen Teil mit ein.[18]
2.3. Das Verständnis des Global Sourcings nach Monczka/Trent
Monczka/Trent[19] gehen einen anderen Weg und unterscheiden Global Sourcing von anderen Internationalisierungsstrategien.[20] Hierzu beschreiben sie zunächst einen vierstufigen Internationalisierungsprozess der Beschaffung mit den folgenden Phasen:
- Phase 1: Domestic Purchasing Only,
- Phase 2: Foreign Buying Based on Need,
- Phase 3: Foreign Buying as Part of Procurement Strategy,
- Phase 4: Integration of Global Procurement Strategy.
Unternehmen, die sich in der ersten Phase dieses Internationalisierungsprozesses befinden, haben keinen direkten Kontakt zu ausländischen Lieferanten. Das schließt jedoch nicht aus, dass sie über lokale Lieferanten, Importeure usw. indirekt ausländische Produkte beziehen. Beschafft ein Unternehmen Produkte nur bei Bedarf aus dem Ausland, befindet es sich in der zweiten Phase. Dieser Bedarf kann beispielsweise dadurch ausgelöst werden, dass nationale Lieferanten den Bedarf nicht decken können oder die Konkurrenz mit Hilfe von ausländischen Beschaffungsquellen Wettbewerbsvorteile erlangt. Diese beiden Phasen werden von Monczka/Trent als reaktive Phasen bezeichnet und hier nicht weiter betrachtet, da sie für ein Global Sourcing bedeutungslos sind. Die beiden folgenden Phasen werden dagegen als aktiv bezeichnet, da das Unternehmen dort bewusst versucht Wettbewerbsvorteile zu erlangen. In der dritten Phase, die International Sourcing genannt wird, versuchen Unternehmen durch eine globale Sichtweise der potentiellen internationalen Beschaffungsquellen wesentliche Kostensenkungen und Leistungssteigerungen zu erlangen. Hier ist die Unterstützung durch das Topmanagement entscheidend, da der Widerstand in dieser Phase am größten ist. Ein Unternehmen der vierten Phase „(...) realizes greater benefit through the integration and coordination of procurement requirement on a global basis.“[21] Laut Monczka/Trent bezeichnen die beiden letzten Phasen eine weiter gefasste Global-Sourcing-Strategie, wie sie meist in der deutschsprachigen Literatur verwendet wird, wobei die eigentliche Global-Sourcing-Strategie jedoch erst in der vierten verfolgt wird.[22]
Um diese beiden Phasen besser unterscheiden zu können haben Monczka/Trent fünf internationale Beschaffungsstrategien beschrieben, die in Abb. 2 auf der nächsten Seite dargestellt sind. Die ersten drei Strategien sind dem International Sourcing (Phase 3), die vierte und fünfte Strategie dagegen dem eigentlichen Global Sourcing (Phase 4) zuzuordnen. Bei Verfolgung der ersten Strategie wird einem Einkäufer im Mutterhaus die Verantwortlichkeit für die internationale Beschaffung übertragen. In der nächsten Stufe werden Informationen und Fachwissen von ausländischen Niederlassungen oder anderen Unternehmensteilen genutzt, indem diese mit der internationalen Beschaffungsunterstützung beauftragt werden. Die Gründung von internationalen Beschaffungsbüros an strategisch bedeutenden Orten in der Welt geht noch einen Schritt weiter und bezeichnet die dritte Internationalisierungsstrategie im Rahmen des International Sourcings. Die vierte und fünfte Strategie unterscheiden sich wesentlich von den ersten drei, da mit diesen letzten beiden Strategien „(...) ein neues Verständnis einer konzernweiten Beschaffung verbunden (...)“[23] ist. Bei Verfolgung der vierten Strategie wird die weltweit am besten geeignete Unternehmenseinheit mit Design, Erzeugung und Beschaffung beauftragt. Diese Strategie verlangt allerdings eine hochentwickelte, weltweite Koordination zwischen den Unternehmenseinheiten. Die fünfte Strategie bezeichnet schließlich die maximale Ausprägung eines Global Sourcings und verlangt die Integration und Koordination des weltweiten Beschaffungsbedarfs.
Abb. 2. Internationalisierungsstrategien nach Monczka/Trent[24]
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2.4. Vergleich der beiden Verständnisse
Die beiden aufgezeigten Ansätze unterscheiden sich zunächst durch die unterschiedliche Bedeutung der Integration. Arnold versteht unter diesem Begriff eine Integration der Beschaffung als gleichberechtigte Funktion neben den anderen Funktionsbereichen eines Unternehmens. Monczka/Trent hingegen verstehen darunter eine länderübergreifende Integration[25]. Zudem liegt dem Ansatz von Arnold „(...) implizit ein im Heimatland ansässiges Unternehmen zugrunde, das externe Bezugsquellen bei der Beschaffung einbezieht“[26] und er versteht unter Global Sourcing die strategische Erweiterung des internationalen Einkaufs[27]. Monczka/Trent dagegen unterscheiden Global Sourcing anhand der globalen Orientierung einer internationalen Beschaffungsstrategie[28].
Der vorliegenden Arbeit wird der Ansatz von Arnold zugrunde gelegt, da dieser überwiegend in der deutschen Literatur Verwendung findet. Da nach ihrem Verständnis nur global orientierte Unternehmen Global Sourcing betreiben, schränkt das Verständnis des Global Sourcing nach Monczka/Trent die Unternehmen, die nach dem Verständnis von Arnold eine Global-Sourcing-Strategie verfolgen, zudem deutlich ein.
Bevor im nächsten Abschnitt die Chancen und Risiken des Global Sourcings behandelt werden, soll noch kurz auf das unterschiedliche Verständnis der Beschaffungsobjekte eingegangen werden. Es kann grundsätzlich zwischen einem engen und einem weiten Begriffsverständnis unterschieden werden.[29] Bei der engen Begriffsfassung ist die Beschaffung nur für die Versorgung mit Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Halb- und Fertigerzeugnissen zuständig. Wird der Begriff jedoch weiter gefasst, so ist die Beschaffung darüber hinaus auch für die Versorgung mit Anlagegütern, Dienstleistungen, Rechten, externen Informationen, Arbeitskräften und Kapital verantwortlich. Dieser Arbeit soll das enge Verständnis zugrunde gelegt werden.
3. Chancen und Risiken des Global Sourcings
3.1. Chancen des Global Sourcings
Durch Verfolgung einer Global-Sourcing-Strategie kann sich dem Unternehmen eine Vielzahl an Chancen eröffnen, die gegenüber einer rein national orientierten Beschaffung nicht bzw. nicht in dem Maße ausgenutzt werden können. Die Chancen bzw. Ziele einer Global-Sourcing-Strategie können, wie in Tab. 1 auf der nächsten Seite dargestellt, in Kosten-, Qualitäts-, Technologie- sowie Sicherheits- und Absatzziele unterteilt werden[30].
[...]
[1] Vgl. Kummer; Lingnau (1992): S. 419; Weihermann (1995a): S. 418; Colsman (2000): S. 23.
[2] Vgl. Menzl (1994): S. 38; Bedacht (1995): S. 2.
[3] Hefler (1981): S. 7.
[4] Vgl. zu diesem Absatz Colsman (2000): S. 20 ff.
[5] Vgl. Arnold (1990): S. 57ff.; Arnold (2002): S. 201ff.
[6] Vgl. Monczka; Trent (1991): S. 2 ff.
[7] Vgl. Kotabe (1992).
[8] Vgl. Colsman (2000): S. 20 f.
[9] Vgl. Colsman (2000): S. 31.
[10] Der folgende Abschnitt stützt sich auf Arnold (1990): S. 57 ff.
[11] Vgl. Arnold (1990): S. 51 f.
[12] Quelle: Arnold (1990): S. 58.
[13] Arnold (1990): S. 58.
[14] Vgl. Weihermann (1995a): S. 419.
[15] Arnold (1990): S. 67.
[16] Vgl. Menze (1993): S. 69; Corsten (1994): S. 195 ff.; Weihermann (1995a): S. 418 f.; Piontek (1997): S. 20 f.
[17] Vgl. Gruschwitz (1993): S. 61 ff.
[18] Vgl. Colsman (2000): S. 27.
[19] Die folgende Darstellung dieses Ansatzes basiert auf Monczka; Trent (1991): S. 2 ff.
[20] Vgl. Colsman (2000): S. 31.
[21] Monczka; Trent (1991): S. 5.
[22] Vgl. Colsman (2000): S. 32.
[23] Colsman (2000): S. 34.
[24] Quelle: Colsman (2000): S. 33.
[25] Vgl. Colsman (2000): S. 24.
[26] Colsman (2000): S. 25.
[27] Vgl. Colsman (2000): S. 25.
[28] Vgl. Colsman (2000): S. 31.
[29] Vgl. hierzu und zum Folgenden Mikus (1997): S. 64.
[30] Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Bedacht (1995): S. 52 ff.